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Votre mode de gestion, un gage de réussite et planification stratégique Capsules, Diagnostic, Plan daction.

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1 Votre mode de gestion, un gage de réussite et planification stratégique Capsules, Diagnostic, Plan daction

2 Objectifs de la journée Le leadership Poser un diagnostic de lentreprise en tenant compte des menaces et opportunités de lenvironnement externe ainsi que des forces et des limites de lorganisation Élaborer un plan daction Quelques trucs de gestion 2

3 Déroulement des ateliers ATELIER 1: VOTRE MODE DE GESTION, UN GAGE DE RÉUSSITE ET PLANIFICATION STRATÉGIQUE 1.Mot de bienvenue, présentation des participants et de lanimateur (10H50) 2.Le leadership (11H15) 3.Capsule 1: Composition dun conseil dadministration (11H25) 4.Pourquoi et comment diagnostiquer en tenant compte de lenvironnement externe et interne (12H10) 5.Capsule 2: La machine à argent $$$$ (12H15) 3

4 Déroulement des ateliers (Suite) ATELIER 2: VOTRE MODE DE GESTION, UN GAGE DE RÉUSSITE ET PLANIFICATION STRATÉGIQUE 6.Pourquoi et comment diagnostiquer en tenant compte de lenvironnement externe et interne (suite) (13H45) 7.Capsule 3 : Limportance des prévisions budgétaires (13h 55) 8.Pourquoi et comment mettre en place un plan daction (14H40) 9.Capsule 4 : La loi de Pareto (14H50) 10.Présentation dun exemple de diagnostic et dun plan daction (14H55) 11.Mot de la fin (15H) 4

5 Le leadership QUEST-CE QUE LE LEADERSHIP ? Cest laptitude à influencer, à mobiliser et à motiver les autres dans la réalisation et la réussite de projets partagés Le leadership sappuie sur trois piliers: La compétence La crédibilité Le courage 5

6 Le leadership (suite) EXERCE SON LEADERSHIP Sentir quon exerce une influence sur son environnement Percevoir quon est suivi spontanément Sil y a contrainte, il ny a pas leadership Les sources du pouvoir sont les pouvoirs reliés à la fonction et le pouvoir personnel Comment exercer le leadership? Exercer ou ne pas exercer son leadership? Prendre des risques 6

7 Le leadership (suite) Les leaders et leurs environnements Les environnements directifs et contrôlants Les environnements stimulants et volatiles Les environnements risqués et rentables Les environnements créatifs et humanistes Il ny a pas de milieu meilleur quun autre. Les leaders sont attirés par des environnements qui correspondent à leur tempérament 7

8 Le leadership (suite) CHACUN SA CONCEPTION DU LEADERSHIP Le changement Les systèmes Linnovation Les talents Les stratégies 8

9 Le leadership (suite) DEVENIR UN LEADER Comment devient-on leader? Les leaders sont de bons communicateurs Prendre le risque de faire arriver les choses (Voir lannexe A) 9 ApprendreInnoverDécider

10 Le leadership (suite) LARTISTE, LARTISAN ET LE TECHNOCRATE (VOIR LANNEXE B) 10

11 CAPSULE 1: Composition dun conseil dadministration EXEMPLE DE COMPOSITION DUN C.A. 11

12 Pourquoi diagnostiquer ? Développer une vision précise de lorganisation et de ses principaux objectifs; Stimuler la prise de conscience des possibilités et des menaces présentes dans le milieu; Favoriser la reconnaissance des forces et des faiblesses de lorganisation; Élaborer un plan daction; Déterminer les priorités qui guident les décisions administratives; Favoriser le développement dun sentiment dappartenance grâce à la mobilisation des personnes concernées dans lélaboration dune vision, dun projet commun. 12

13 Comment diagnostiquer ? Par lanalyse de : Lenvironnement externe (PESTE) (Voir les annexes C et D) Lenvironnement interne (Voir lannexe E) 13

14 Environnement externe Politique Économique Social Technologique Écologique 14

15 Élaboration des opportunités et des menaces par lanalyse de lenvironnement externe 15 EXEMPLE

16 CAPSULE 2: La machine à argent $$$ EXEMPLE DE LA MACHINE À ARGENT (VOIR LANNEXE F) 16 $$

17 CAPSULE 2: La machine à argent $$$ (suite) EXEMPLE DE LA MACHINE À ARGENT EN PROBLÈME 17 $$$$

18 Dîner 18

19 Environnement interne Marchés Opérations Finances Ressources humaines Systèmes dinformation Recherche et développement (Voir lannexe E) 19

20 Élaboration des forces et des faiblesses par lanalyse de lenvironnement interne 20 EXEMPLE

21 Approche systémique Inspirée par les travaux du théoricien de la biologie Ludwig Von Bertalanffy et fondée sur le principe que : Les organisations, comme les organismes, sont « ouvertes » à lenvironnement et doivent entretenir des relations satisfaisantes avec cet environnement pour survivre. Les systèmes ouverts sont caractérisés par un cycle continu dentrée, de transformation interne, de sortie et de rétroaction. 21

22 Approche systémique 22

23 CAPSULE 3: Les prévisions budgétaires EXEMPLE DE PRÉVISIONS BUDGÉTAIRES 23 LES PRÉVISIONS BUDGÉTAIRES (31 octobre 2011) PostesPrévus mensuels Résultats mensuels Écarts mensuels Prévus cumulatifs Résultats cumulatifs Écarts cumulatifs Publicité

24 Comment rédiger un plan daction Définir des objectifs stratégiques et spécifiques Déterminer les tâches à accomplir Allouer les ressources matérielles et financières nécessaires Identifier les personnes responsables Définir les échéanciers (Voir lannexe G) 24

25 Modèle de plan daction 25

26 Les objectifs stratégiques Les cinq déterminants: 26 Les besoins et les attentes des membres envers lorganisation; Les besoins et les attentes des clientèles et/ou bénéficiaires; Les valeurs propres à lorganisation et la nature de sa mission; Les conditions favorables et défavorables dans son environnement; Les forces et les faiblesses de lorganisation.

27 Les objectifs opérationnels Pour être efficaces, ils doivent passer la « RAMPS »: 27 RéalisteÀ termeMesurablePertinentSpécifique

28 Pourquoi mettre en place un plan daction ? Concrétiser la démarche de planification stratégique. Créer un outil de gestion pour lorganisation. Créer un outil de contrôle démocratique pour les membres et le conseil dadministration. 28

29 Le plan daction facilite les opérations de P.O.D.C. 29 Processus par lequel on établit des objectifs et quon détermine les mesures à prendre pour les atteindre. Planification Processus par lequel on répartit les tâches et quon distingue les ressources et quon aménage les activités dans le but de réaliser les plans. Organisation Vise à stimuler lenthousiasme du personnel et à orienter ses efforts afin datteindre les objectifs fixés par lorganisation. Direction Processus par lequel on évalue le rendement et les plans dinterventions en vue datteindre les résultats escomptés. Contrôle

30 Diagramme de Gantt Outil de planification et de contrôle permettant de visualiser dun seul coup lensemble de la programmation dans le temps des objectifs stratégiques et opérationnels. Forme de calendrier de réalisation qui peut être utilisé comme tableau de bord. Évaluation de la capacité de lorganisation à atteindre un objectif pour une date donnée avec les ressources humaines, financières et matérielles dont elle dispose ou dont elle pourra disposer. 30

31 Exemple : Diagramme de Gantt 31

32 CAPSULE 4: La loi de Pareto 32 « Le principe de Pareto est la méthode générale permettant de trier un quelconque agrégat en deux parties : les problèmes vitaux et les problèmes plus secondaires dans tous les cas, lapplication du principe de Pareto permet didentifier les propriétés des problèmes stratégiques et de les séparer des autres » « Le fait que les problèmes managériaux présentent de manière générale les mêmes propriétés, me font considérer le principe de Pareto comme un outil universel danalyse » Joseph Juran, 1960 Tiré de Wikipedia

33 CAPSULE 4: La loi de Pareto (Suite) 33 En 1963, le Département américain du commerce, présenta le principe de Pareto dans un article intitulé : « Comment les entreprises manufacturières réduisent- elles leurs coûts de distribution ? » Gestion des ventes (gestion client) : 80% du CA est réalisé grâce à 20% des clients, Services : 80 % des réclamations proviennent de 20 % des clients ; Gestion de projet : 80 % d'accomplissement d'une mise au point nécessite 20 % de l'effort ; Gestion de production : 20 % des produits représentent 80 % du CA. Cela permet de choisir sur quels procédés ou processus apporter des modifications en priorité.

34 Mot de la fin (Voir lannexe H) Capsules, Diagnostic, Plan daction


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