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6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.1 Caractérisation des structures Les différentes dimensions de lentreprise Les entreprises réunissent.

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1 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.1 Caractérisation des structures Les différentes dimensions de lentreprise Les entreprises réunissent de nombreux salariés: Cette multiplicité dhommes, de lieux, de biens produits, amène à se poser la question de leur mode de structuration Nexerçant pas les mêmes missions, Ne travaillant pas toujours sur les mêmes sites, Ne fabriquant pas les mêmes produits.

2 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.1 Caractérisation des structures A. Les choix dorganisation Les différentes dimensions de lentreprise La spécialisation -Elle pose la question de la répartition des tâches à accomplir et donc la division du travail -Elle concerne les choix de découpage de lentreprise autour de ses fonctions, de ses produits ou de ses implantations géographiques -Elle permet daugmenter lexpertise des unités. La coordination -Elle assure la cohérence de lensemble des éléments de lentreprise, comme une « colle » -Les mécanismes formels de coordination sont la hiérarchie, les réunions, les comités ou encore les chefs de projet. La Formalisation -Elle renvoie à la standardisation des processus de travail -Elle spécifie les postes de travail, les flux de travail et les procédures propres à lentreprise -Elle permet la programmation des comportements des individus dans lentreprise et les rend plus faciles à prédire et contrôler Des choix fondamentaux:

3 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.1 Caractérisation des structures A. Les choix dorganisation Les différentes dimensions de lentreprise Les choix dorganisation renvoient à la recherche dun équilibre ente la différenciation et lintégration de lentreprise: La différenciation correspond à létat de segmentation de lentreprise en sous unités Chaque Unité tend à développer des caractéristiques propres du fait que différent: - Lenvironnement - La nature de spécialisation de lactivité - Les objectifs

4 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.1 Caractérisation des structures A. Les choix dorganisation Les différentes dimensions de lentreprise Les choix dorganisation renvoient à la recherche dun équilibre ente la différenciation et lintégration de lentreprise: Lintégration est le processus qui instaure: - Une convergence de culture (Procédures, réseau Intranet, …) - Une cohérence dans le fonctionnement - Une convergence des sous-unités de lentreprise La différenciation doit être compensée par des mécanismes dintégration pour maintenir lunité de lentreprise

5 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.1 Caractérisation des structures B. Les déterminants de la structure Les différentes dimensions de lentreprise - La technologie - La taille Les choix organisationnels reflètent aussi lexistence de facteurs de contingence influençant les structures organisationnelles: Les facteurs de contingence contraignent dans leur choix dorganisation parfois les entreprises. - Lenvironnement de lentreprise.

6 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.1 Caractérisation des structures B. Les déterminants de la structure Les différentes dimensions de lentreprise Si lenvironnement de lentreprise est stable: la structure la plus adaptée est rigide (« mécaniste ») Si lenvironnement est très changeant: la structure la plus adaptée est une structure plus fluide (« organique »)

7 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.1 Caractérisation des structures C. Lorganigramme: un reflet de la structure Les différentes dimensions de lentreprise Il permet de distinguer : Lorganigramme est une représentation sous la forme dun schéma de la structure formelle de lentreprise: - Les fonctions, - Les activités principales, - De connaître les noms des responsables, - Les liens de subordination.

8 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.1 Caractérisation des structures C. lorganigramme, un reflet de la structure Les différentes dimensions de lentreprise Voici par exemple lorganigramme de SG SEVA:

9 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.2 Les structures-types Les différentes dimensions de lentreprise Il sagit dune approche formelle de lorganisation qui sappuie sur lorganigramme. 3 principaux modes de structuration des entreprises: Structure fonctionnelle Organisation autour des Fonctions principales De lentreprise Structure divisionnelle Organisation en unités autonomes de lentreprise sur la base de ses produits ou de ses marchés Structure matricielle Organisation de Lentreprise combinant Deux critères conjoints (ex: produits/régions) Structures types

10 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.2 Les structures-types A. la structure fonctionnelle Les différentes dimensions de lentreprise Définitions: La structure fonctionnelle repose sur le découpage de lorganisation par grandes fonctions (la production, le commercial…) Fayol a identifié en 1916 lexistence de six grandes activités: - La technique - Le Commercial - La Finance - La Comptabilité - La Direction - La Sécurité

11 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.2 Les structures-types A. la structure fonctionnelle Les différentes dimensions de lentreprise Représentation: Le schéma suivant donne un exemple de structure fonctionnelle: Direction générale ProductionMarketingFinanceR&DCommercialAchatLogistique

12 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.2 Les structures-types A. la structure fonctionnelle Les différentes dimensions de lentreprise Caractéristiques: Avantages -Fonctionnement simple -Concentration des ressources et économies déchelle -Expertise des fonctions -Centralisation excessive -Coordination difficile entre fonctions -Cheminement lent de linformation -Inertie Structure adaptée: -Environnement stable -Entreprise de taille limitée -Entreprise peu diversifiée Limites

13 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.2 Les structures-types B. la structure divisionnelle Les différentes dimensions de lentreprise Définition: La structure divisionnelle opère un découpage de lentreprise en unités autonomes spécialisées en fonction des domaines dactivités stratégiques. Elle repose sur la distinction: - Dactivités - De famille de produits - De marchés différents

14 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.2 Les structures-types B. la structure divisionnelle Les différentes dimensions de lentreprise Représentation: Le schéma suivant donne un exemple de structure divisionnelle par famille de produits: Direction générale Division produits ADivision produits BDivision produits C

15 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.2 Les structures-types B. la structure divisionnelle Les différentes dimensions de lentreprise Caractéristiques: Avantages -Structure adaptable -Coordination inter-fonctionnelle facilitée -Décentralisation des responsabilités -Visibilité des résultats et possibilité de stratégies de portefeuille Limites -Existence de doublons (par ex., un DRH par division), structure coûteuse -Difficulté de coordination entre divisions -Concurrence interne et transmission des compétences limitée entre divisions -Difficulté de développement de compétences spécialisés Structure adaptée:-Quand les activités, les produits ou les marchés sont très diversifiés

16 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.2 Les structures-types C. la structure matricielle Les différentes dimensions de lentreprise Définition: La structure matricielle est une structure complexe qui repose sur deux critères conjoints de segmentation des activités: Exemples : - Fonctions/ produits - Produits/ régions La structure matricielle induit une double, voire une triple hiérarchie pour les subordonnés

17 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.2 Les structures-types C. la structure matricielle Les différentes dimensions de lentreprise Représentation: Le schéma suivant donne un exemple de structure matricielle combinant les dimensions géographiques et produits: Direction générale Europe AmériqueAsie Produit ADivision Europe produit A Division Amérique produit A Division Asie Produit A Produit BDivision Europe produit B Division Amérique produit B Division Asie Produit B Produit CDivision Europe produit C Division Amérique produit C Division Asie Produit C

18 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.2 Les structures-types C. la structure matricielle Les différentes dimensions de lentreprise Caractéristiques: Avantages -Décloisonnement interne -Grande flexibilité -Source dinnovation Limites -Communications multiples -Complexité de lorganisation et absence dunité de commandement -Source de conflit et de stress Structure adaptée: -Dans lesquelles le changement organisationnel est fréquent -Fonctionnant par projets -De grande taille où, au découpage fonctionnel, sajoute un découpage par métiers ou par zones géographiques

19 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles A. Les 6 composantes de base des organisations Les différentes dimensions de lentreprise Selon Mintzberg, toutes les organisations sont composées de six parties de base qui caractérisent leur structure:

20 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles A. Les 6 composantes de base des organisations Les différentes dimensions de lentreprise Regroupe les opérateurs directement en charge de la production des biens et des services tels: - lApprovisionnement (Achats, logistique) - La Fabrication - Les fonction de support direct à la production (maintenance) - La distribution Le centre opérationnel

21 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles A. Les 6 composantes de base des organisations Les différentes dimensions de lentreprise Etablit la jonction entre le centre opérationnel et le sommet stratégique (missions de supervisions directe) des: - Directeurs dusine - Responsables de vente - Chefs dateliers, … - Responsables marketing La ligne Hiérarchique

22 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles A. Les 6 composantes de base des organisations Les différentes dimensions de lentreprise Regroupe ceux qui ont des responsabilités les plus larges. - Du Conseil dAdministration & du Président - Du personnel rattaché au Président - Du comité directeur Le sommet Stratégique En charge de: - La stratégie dEntreprise - La gestion des relations avec lenvironnement Il est composé:

23 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles A. Les 6 composantes de base des organisations Les différentes dimensions de lentreprise Rassemble les analystes en charge de: - De la planification, de lordonnancement - Les méthodes de production, la formation - De la comptabilité, du contrôle de Gestion La Technostructure - La conception du travail - La planification du travail Il est composé: - La formation des opérateurs

24 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles A. Les 6 composantes de base des organisations Les différentes dimensions de lentreprise Ces unités sont en dehors du flux de travail mais ont un rôle de soutien. - Du service Juridique - De la R&D - Des relations sociales Les fonctions de support Il sagit: Elles rendent service aux autres fonctions - De la Paye, du service courrier, voitures, …

25 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles A. Les 6 composantes de base des organisations Les différentes dimensions de lentreprise Caractérisée par: Lidéologie - Les traditions de lorganisation - Les croyances de lorganisation Cette composante insuffle la vie à une organisation et contribue à sa spécificité. Lidéologie conduit les individus à joindre leurs efforts pour aller dans le même sens

26 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles B. Les sept configurations structurelles (Mintzberg) Les différentes dimensions de lentreprise Les six composantes de base exercent des forces dattraction sur lorganisation de façon à le faire tendre vers une configuration structurelle spécifique Exemple: le sommet stratégique exerce une force de centralisation Configuration Structurelle Mécanisme de coordination et partie clef Caractéristiques Organisation entrepreneuriale Supervision directe (lien hiérarchique) Sommet stratégique -Structure simple, flexible et centralisée - Environnement simple et dynamique -Petite entreprise Organisation Mécaniste Standardisation des procédés de travail (spécification du travail) Technostructure -Structure bureaucratique centralisée marquée par une forte division du travail et des mécanismes de contrôle -Environnement simple et stable -Organisation de grande taille et âgée

27 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles B. Les sept configurations structurelles (Mintzberg) Les différentes dimensions de lentreprise Configuration Structurelle Mécanisme de coordination et partie clef Caractéristiques Organisation divisionnalisée Standardisation des résultats (spécification des finalités de lactivité) Ligne hiérarchique - Autonomie des divisions soumises à un contrôle des performances -Marchés diversifiés -Organisation de grande taille et anciennes Organisation professionnelle Standardisation des qualifications (spécification de la formation des exécutants) Centre opérationnel -Structure bureaucratique décentralisée -Environnement complexe, mais stable -Système technique simple Organisation innovatrice ou adhocratie Ajustement mutuel (communication informelle) Fonctions de support -Structure souple à décentralisation limitée -Organisation jeune de petite taille -Environnement complexe et dynamique -Technologies de pointe

28 6.Lorganisation de lentreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles B. Les sept configurations structurelles (Mintzberg) Les différentes dimensions de lentreprise Configuration Structurelle Mécanisme de coordination et partie clef Caractéristiques Organisation missionnaire Standardisation des normes Idéologie -Lorganisation est formée de petites unités décentralisées, soumises à un contrôle normatif Organisation politique Il est impossible didentifier un mécanisme de coordination principal ou une partie-clef - La politique domine certaines organisations doù des conflits -Lorganisation ne peut plus être décrite sous forme de structure -Le pouvoir sexerce de façon informelle Dans la réalité, les entreprises se rapprochent de certaines configurations structurelles sans pour autant sidentifier pleinement à lune dentre elles.

29 7.La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production Les fonctions de lentreprise La fonction de production assure la transformation des ressources : - En services - En produits finis La gestion de production vise à rendre lactivité de production la plus efficace possible et contribue ainsi à sa compétitivité. Elle est au cœur de lentreprise et de la création de valeur.

30 7.La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production A. Principaux champs de la gestion de production La gestion de production englobe les domaines suivants: - La gestion des stocks et des approvisionnements (logistique) - La conception et le pilotage des processus de production - Lorganisation et la planification de la fabrication - La gestion de la politique de qualité Les fonctions de lentreprise

31 7.La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production B. Objectifs de la gestion de production Lévolution du contexte économique a modifié le rôle de la gestion de production De la deuxième guerre mondiale aux années 1960: loffre est inférieure à la demande De 1960 à 1970: loffre se développe & la demande des consommateurs de diversifie De 1980 à nos jours, loffre est généralement supérieure à la demande La mission fondamentale : produire Les entreprises doivent : uniquement produire ce qui sera vendu Les entreprises produisent : ce qui est déjà vendu pour répondre aux attentes exactes des consommateurs. Les fonctions de lentreprise

32 7.La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production B. Objectifs de la gestion de production Les évolutions de la concurrence ont abouti à la complexification des objectifs de la gestion de la production. En plus de la productivité, la gestion de production cherche aujourdhui à répondre aux objectifs suivants: - Diversité des produits et services offerts - Qualité élevée - Délais les plus faibles possibles. Les fonctions de lentreprise

33 7.La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production B. Objectifs de la gestion de production Ces objectifs sont en apparence contradictoires! Les entreprises développent leur flexibilité en sappuyant sur : - La refonte de leur organisation - Des innovations techniques - La flexibilité du travail Les fonctions de lentreprise

34 7.La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production C. Caractéristiques de la fonction de production / organisation des services Dans lentreprise, la direction Production supervise des services opérationnels et fonctionnels: ServicesMissions principalesObjets élaborés Etudes (R&D)Conception du produitPlans, nomenclatures MéthodesPréparation de la fabricationGammes OrdonnancementOrganisation de la fabricationPlan de production LancementPlanification de la fabricationBons de travail ProductionFabrication du produitProduits, services Contrôle/qualitéSuivi de la productionTests, échantillonnages Les fonctions de lentreprise

35 7.La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production C. Caractéristiques de la fonction de production/ Organisation de lactivité de production La production peut-être organisée au sein des entreprises de différentes manières: Implantation En ligne -Postes de travail placés successivement dans lordre de fabrication dun produit -Avantages: réduction des coûts -Limites: organisation peu flexible car les machines ou les postes sont spécialisés pour la fabrication dun seul type de produit. Implantation En ateliers fonctionnels -Postes de travail regroupés selon leur fonction et non selon les produits fabriqués -Avantages: regroupement des salariés par compétences et amélioration de la flexibilité -Limites: transport des pièces dun atelier à lautre et nécessité des stocks den-cours Les fonctions de lentreprise

36 7.La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production C. Caractéristiques de la fonction de production/ Organisation de lactivité de production La production peut-être organisée au sein des entreprises de différentes manières: Implantation En îlots -Organisation réunissant des caractéristiques des deux modèles précédents -Les postes de travail réalisent des opérations successives et une partie des produits -Avantages: transport de pièces limité -Limite: besoin de salariés polyvalents Les fonctions de lentreprise

37 7.La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production C. Caractéristiques de la fonction de production Les modes de production adoptés par les entreprises dépendent de différents facteurs: Mode de productionPrésentation Selon la quantité produite -Production à lunité (produits uniques à valeur élevée) -Production en petites séries (fabrication de produits identiques en petit nombre) -Production en grandes séries (production standardisée de masse) Selon le processus technique -Production en continu (lensemble des opérations ne doit pas être interrompu pour des raisons techniques) - production en discontinu (la fabrication est réalisée par stades successifs et peut- être interrompue) Selon la relation client -Production à la demande (le client déclenche la production en passant commande) -Production sur stock (lentreprise produit et stocke pour satisfaire la demande quelle a estimée) Les fonctions de lentreprise

38 7.La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production Le pilotage de la production oppose le principe de pilotage par lamont à celui du pilotage par laval. Le choix entre ces deux modes de pilotage est guidé par la comparaison entre: - Le délai dobtention du produit, - Le délai client (durée moyenne dattente acceptée par les clients. Les fonctions de lentreprise

39 7.La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production A. Le pilotage par lamont Ce mode de pilotage est associé à lorganisation traditionnelle de la production dans la lignée des principes de lOrganisation Scientifique du travail (OST) de Taylor et de ceux de Ford. Ces principes relatifs à la division du travail et à la standardisation de la production ont permis lavènement de: - La production de masse, - Notre société de consommation. Les fonctions de lentreprise

40 7.La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production A. Le pilotage par lamont Rappel sur lOST de Taylor ( ) Taylor propose une méthode scientifique pour améliorer lorganisation du travail : lOST. - Ce nouveau système a pour objectifs: - Daméliorer la gestion de production - Déviter la « flânerie » des ouvriers. Les fonctions de lentreprise

41 7.La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production A. Le pilotage par lamont Les principes de lOST : - La division du travail qui conduit à la parcellisation des tâches et à la spécialisation des ouvriers. - La gestion du personnel, les ouvriers doivent être sélectionnés scientifiquement afin de recruter des hommes adaptés à chaque tâche. - Le système de contrôle du travail, les ouvriers étant étroitement contrôlés par plusieurs contremaîtres. Les fonctions de lentreprise

42 7.La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production A. Le pilotage par lamont Henry Ford a contribué à imposer le modèle dorganisation taylorien, en y apportant trois innovations : - Le travail à la chaîne qui accentue la division du travail et le contrôle de son rythme - La standardisation poussée des biens pour réaliser des économies déchelle - Le principe du « five dollars a day », qui permet à la fois de fidéliser les travailleurs, mais aussi den faire des consommateurs. Les fonctions de lentreprise

43 7.La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production A. Le pilotage par lamont Principes des flux poussés - Les entreprises qui fonctionnent selon le principe des flux poussés lancent leur production en fonction des estimations de la demande. - Le besoin nest donc pas exprimé, mais estimé - De nombreux secteurs dactivité fonctionnent selon ce principe, car le client ne veut pas attendre pour ce type de produit. Ce pilotage par lamont implique lexistence de stocks, car les composants, produits intermédiaires et produits finis sont poussés dans le stock suite aux ordres de fabrication. Les fonctions de lentreprise

44 7.La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production A. Le pilotage par lamont Planification de la production - La principale méthode de planification de la production est le MRP (ou Management des Ressources de Production. - Cette méthode correspond à une méthode de : Réapprovisionnement de la production (connaissance des besoins en composants en fonction des prévisions de la demande. Régulation de la production intégrant les autres fonctions de lentreprise. Les fonctions de lentreprise

45 7.La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production A. Le pilotage par lamont Le fonctionnement du MRP repose sur larchitecture suivante: - Le plan industriel et commercial (PIC) réalise les prévisions de vente par familles de produits. Il est réalisé par la direction générale de lentreprise en collaboration avec les fonctions finance, commerciale, production. - Le plan directeur de production (PDP) sappuie sur le PIC et détaille période par période et référence par référence les quantités à fabriquer, en calculant les besoins nets. - Le PDP permet de déterminer les ordres de fabrication pour les produits finis, mais aussi de connaître les besoins en composants grâce aux nomenclatures. Les fonctions de lentreprise

46 7.La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production A. Le pilotage par lamont Limites du pilotage par lamont - Ce pilotage oblige à la constitution de stocks aux différentes étapes de la production et de la vente, ce qui est coûteux pour lentreprise. - Ce système ne permet pas de réagir rapidement aux variations de la demande, en terme de: - Quantités achetées - Caractéristiques des produits. Le risque est donc que la production ne puisse pas être vendue en cas de retournement des tendances. Les fonctions de lentreprise

47 7.La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production A. Le pilotage par lamont « Il ne faut pas vendre la peau de lours avant de lavoir tué » Jean de La Fontaine Lean Thinking - de faire du stock - dabimer la peau - de ne pas la vendre! » « Ne tuez pas lours avant davoir vendu sa peau, vous risqueriez : Les fonctions de lentreprise

48 7.La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production B. Le « juste-à-temps » ou le pilotage par laval Présentation du pilotage par laval - Le pilotage par laval repose sur la production à la commande. - Les flux sont dits tirés car cest la demande du client qui déclenche la production et non les prévisions. - La production nest lancée que si elle est déjà vendue. Ce mode de pilotage a été mis en place en premier par Toyota dans les années Il est aussi appelé juste à temps. Les fonctions de lentreprise

49 7.La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production B. Le « juste-à-temps » ou le pilotage par laval - La conséquence de cette gestion des flux est la quasi-disparition des stocks à tous les niveaux de la production. - Ceci suppose que le client est prêt à attendre. - Pour que cette organisation soit viable, la réactivité de lentreprise aux demandes des clients doit être forte. Lorganisation de lentreprise doit être fondamentalement modifiée. Les fonctions de lentreprise

50 7.La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production B. Le « juste-à-temps » ou le pilotage par laval Les principes du juste à temps : - La maîtrise des flux (implique la fiabilité de production et de la chaîne logistique) - La recherche de lamélioration continue ou Kaizen - La lutte contre le gaspillage (sappuie sur la réduction des stocks et la qualité des produits. Les fonctions de lentreprise

51 7.La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production B. Le « juste-à-temps » ou le pilotage par laval Le système du Kanban - Le système du Kanban est un moyen pour organiser la production en flux tirés - Inventé par Taïchi Ohno pour Toyota en Kanban signifie « étiquette » en japonais. - Un Kanban est attaché à un lot fabriqué par poste de travail - Un Kanban est envoyé au poste précédent pour déclencher la production. Les fonctions de lentreprise

52 7.La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production B. Le « juste-à-temps » ou le pilotage par laval Les fonctions de lentreprise

53 7.La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production C. La différenciation retardée La demande change! - Les clients ont des attentes différentes - Les clients souhaitent des produits variés, disponibles plus rapidement. - La différenciation retardée consiste à apporter un élément différenciant au produit le plus tard possible dans le cycle de production Elle permet ainsi la réalisation déconomies déchelle au stade amont de la fabrication tout en sadaptant aux évolutions de la demande. Les fonctions de lentreprise

54 7.La fonction de production 7.3.La politique de qualité A. Définition de la qualité Selon lagence française de Normalisation (AFNOR), la qualité est « lensemble des caractéristiques dune entité qui lui confère laptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites ». Un produit est de qualité sil satisfait le client ou lutilisateur. Les fonctions de lentreprise

55 7.La fonction de production 7.3.La politique de qualité A. Définition de la qualité La conception de la qualité a évolué dans le temps : - La qualité inspection taylorienne sassure du respect des règles de production - Le contrôle de la qualité vérifie la qualité des produits fabriqués, soit systématiquement, soit de façon aléatoire (outils statistiques, SPC) - La qualité totale mobilise toutes les ressources et fonctions de lentreprise pour aboutir à un produit qui corresponde aux attentes du consommateur Les fonctions de lentreprise

56 7.La fonction de production 7.3.La politique de qualité B. Enjeux de la politique de qualité - Les clients attendent des produits de qualité - La recherche de qualité fait partie des objectifs de la gestion de production - Elle contribue à la compétitivité des entreprises Les fonctions de lentreprise

57 7.La fonction de production 7.3.La politique de qualité B. Enjeux de la politique de qualité La non qualité coûte cher à lentreprise du fait : - Du coût de gestion des réclamations des clients - Du coût des produits défectueux à jeter ou rappeler - Du coût des retouches - Des coûts liés à la dégradation de limage de lentreprise (perte des clients, perte de notoriété…) Inversement, assurer la qualité a également un coût pour prévenir les défauts et contrôler les produits fabriqués: le COQ (coût dobtention de la qualité) Les fonctions de lentreprise

58 7.La fonction de production 7.3.La politique de qualité C. Outils de la qualité Il existe un très grand nombre doutils en matière de qualité : Outils reposant sur:Exemples doutils Techniques statistiques -Feuilles de contrôle -Diagrammes de Pareto, histogrammes -SPC (Statistical Process control) Implication du personnel -Auto-contrôle -Cercles de qualité Fiabilisation des processus de production -Maintenance préventive, Poka-Yoke -AMDEC, certification Les fonctions de lentreprise

59 7.La fonction de production 7.3.La politique de qualité C. Outils de la qualité Les entreprises valorisent leur démarche de qualité en recourant à la certification La certification indique un niveau de qualité atteint par lentreprise. Elle peut concerner : - Des biens et des services produits par lentreprise, - Le personnel - La totalité de lentreprise. La certification consiste pour une entreprise, à obtenir un certificat de conformité à des normes (normes ISO 9000, AOC…) Les fonctions de lentreprise

60 7.La fonction de production 7.4.La logistique A. Présentation Définition: La logistique assure la gestion des flux de produits et des flux dinformations nécessaires à lapprovisionnement, à la production et à la distribution. Elle a pour mission de mettre à disposition au moment voulu: - Les biens nécessaires au fonctionnement de lentreprise (logistique amont) qui repose sur la mise en place dune politique dapprovisionnement et de gestion des stocks satisfaisante. - Les biens souhaités par les clients, (logistique aval) qui intègre la distribution, les retours clients et le SAV Les fonctions de lentreprise

61 7.La fonction de production 7.4.La logistique A. Présentation La chaîne logistique est lensemble des opérations qui permettent de: - coordonner la circulation des produits depuis leur conception jusquau SAV - Relier les opérations dachats, de gestion des stocks, de transport, de manutention au sein : - De lentreprise - Entre lentreprise et ses partenaires. Les fonctions de lentreprise

62 7.La fonction de production 7.4.La logistique A. Présentation Pour faciliter les échanges dinformations entre les entreprises de la chaîne logistique, lEchange de Données Informatisées (EDI) est souvent privilégié. LEDI : - Facilite la communication des données (commandes, factures, règlements…) entre partenaires - Permet de réaliser des gains de productivité - Contribue à la réduction des stocks et des délais de livraison - Est une condition à la mise en place dune production en juste à temps. Les fonctions de lentreprise

63 7.La fonction de production 7.4.La logistique A. Présentation Enjeux: - La fonction logistique est une fonction transversale dans lentreprise - Lamélioration du fonctionnement logistique nécessite de modifier toute lorganisation - Les relations avec les clients et les fournisseurs sont elles aussi modifiées En optimisant les flux de produits et les stocks, la logistique a une influence importante sur les coûts de production et de distribution et donc sur la rentabilité de lentreprise Les fonctions de lentreprise

64 7.La fonction de production 7.4.La logistique A. Présentation Une logistique performante est indispensable pour assurer aux clients de lentreprise une qualité de service satisfaisante en terme de délai. La logistique nest pas toujours considérée par les entreprises comme leur cœur de métier: Certaines externalisent partiellement cette fonction. Lexternalisation permet de: - bénéficier des compétences spécifiques du prestataire - diminuer les coûts fixes de lentreprise Les fonctions de lentreprise

65 7.La fonction de production 7.4.La logistique A. Présentation Cette stratégie dexternalisation nest pas sans risques! - La fonction logistique est une fonction stratégique - Lexternalisation induit pour lentreprise le risque: - de perdre une partie des compétences - dune défaillance de son prestataire Les fonctions de lentreprise

66 7.La fonction de production 7.4.La logistique B. Politique dapprovisionnement Lapprovisionnement a pour rôle : - De mette à la disposition de lentreprise les biens nécessaires à son fonctionnement - La satisfaction des clients, au moment voulu et aux meilleures conditions. Cest un facteur important de compétitivité de lentreprise Les fonctions de lentreprise

67 7.La fonction de production 7.4.La logistique B. Politique dapprovisionnement La politique dapprovisionnement doit veiller : - Au prix dachat afin de réduire de manière importante les coûts et donc daméliorer la rentabilité de lentreprise - A la qualité des achats qui détermine pour les entreprises commerciales, la qualité des marchandises vendues et pour les entreprises industrielles, la qualité des produits réalisés par lentreprise. - Aux délais afin déviter les ruptures de stock. Les fonctions de lentreprise

68 7.La fonction de production 7.4.La logistique B. Politique dapprovisionnement Processus dachat: Acheter consiste à : - Sélectionner des fournisseurs (sourcing) - A passer commande pour assurer lapprovisionnement Les fonctions de lentreprise

69 7.La fonction de production 7.4.La logistique B. Politique dapprovisionnement Types dachatutilisation Matières premières, produits semi-finis et composants Biens destinés à être incorporés à la production MarchandisesBiens revendus sans transformation Fournitures et services courants Achats consommés pendant la fabrication ou nécessaires au fonctionnement courant de lentreprise Biens déquipementAchats utilisés pendant plusieurs cycles de production dans lentreprise Les fonctions de lentreprise

70 7.La fonction de production 7.4.La logistique B. Politique dapprovisionnement Les étapes du processus dachat sont les suivants: 1 - Détermination des besoins et identification du bien à acquérir 2 - Recherche des fournisseurs potentiels 3 - Négociation et sélection des fournisseurs 4 - Commande et suivi de la commande 5 - Réception des biens, paiement et stockage des biens livrés. Les fonctions de lentreprise

71 7.La fonction de production 7.4.La logistique B. Politique dapprovisionnement Le processus dachat est étroitement lié au type dachat : - Pour les achats de biens et de services courants, le processus dachat est simplifié car les enjeux pour lentreprise sont faibles. - Pour les achats stratégiques comme ceux de marchandises, de matières premières et de biens déquipement, le processus dachat est plus approfondi. Les fonctions de lentreprise

72 7.La fonction de production 7.4.La logistique C. Gestion des stocks Nature et fonctions du stock: Le stock est composé dun ensemble de biens en attente : - dêtre vendus - dêtre utilisés dans le processus de production Il existe différents stocks: - En cours de fabrication - Fournitures, produits finis. - Matières Premières Les fonctions de lentreprise

73 7.La fonction de production 7.4.La logistique C. Gestion des stocks Les stocks remplissent des fonctions diverses: - Un rôle de régulation: non coïncidence ente le moment de la production et celui de la consommation - Une protection contre lincertitude: incertitude sur les quantités vendues, sur les délais dobtention des matières premières et des en-cours (problèmes dans le cycle productif, retards de livraisons fournisseurs…) - Un rôle économique: soit un rôle spéculatif (en cas danticipation dune hausse des prix), soit pour lachat en grande quantité permet la réduction des coûts. Les fonctions de lentreprise

74 7.La fonction de production 7.4.La logistique C. Gestion des stocks La gestion sélective des stocks Les produits stockés nont pas tous : - La même valeur - Ni la même importance pour lentreprise Une entreprise ne suit donc pas les stocks de tous les produits de façon précise. Les fonctions de lentreprise

75 7.La fonction de production 7.4.La logistique C. Gestion des stocks Il existe deux lois empiriques: - La loi des 20/ 80 (ou loi de Pareto) affirme que 20% des articles représentent 80% du chiffre daffaires. - La méthode ABC distingue trois groupes de produits: 10% des produits représentent 60% du chiffre daffaires (groupe A), 40% des produits représentent 30% du chiffre daffaires (groupe B), 50% des produits représentent 10% du chiffre daffaires (groupes C) Le manager achats doit prévenir les ruptures de stocks pour les produits du groupe A et éviter les surstocks des produits des groupes B et C. Les fonctions de lentreprise

76 7.La fonction de production 7.4.La logistique C. Gestion des stocks La gestion économique des stocks En matière de gestion des stocks, le manager est amené à concilier des objectifs contradictoires: - La minimisation des coûts de détention des stocks (liés à largent immobilisé, aux frais de stockage, au risque dobsolescence des biens stockés - La minimisation du coût de passation des commandes (passer commande coûte de largent à lentreprise en temps de travail des secrétaires, frais de réception des marchandises…) - Labsence de ruptures de stocks qui créent des manques à gagner et ont un impact négatif sur limage de lentreprise Les fonctions de lentreprise


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