Les différentes dimensions de l’entreprise

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1 Les différentes dimensions de l’entreprise
6. L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.1 Caractérisation des structures Les entreprises réunissent de nombreux salariés: N’exerçant pas les mêmes missions, Ne travaillant pas toujours sur les mêmes sites, Ne fabriquant pas les mêmes produits. Cette multiplicité d’hommes, de lieux, de biens produits, amène à se poser la question de leur mode de structuration

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.1 Caractérisation des structures A. Les choix d’organisation Des choix fondamentaux: Elle pose la question de la répartition des tâches à accomplir et donc la division du travail Elle concerne les choix de découpage de l’entreprise autour de ses fonctions, de ses produits ou de ses implantations géographiques Elle permet d’augmenter l’expertise des unités. La spécialisation Elle assure la cohérence de l’ensemble des éléments de l’entreprise, comme une « colle » Les mécanismes formels de coordination sont la hiérarchie, les réunions, les comités ou encore les chefs de projet. La coordination Elle renvoie à la standardisation des processus de travail Elle spécifie les postes de travail, les flux de travail et les procédures propres à l’entreprise Elle permet la programmation des comportements des individus dans l’entreprise et les rend plus faciles à prédire et contrôler La Formalisation

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.1 Caractérisation des structures A. Les choix d’organisation Les choix d’organisation renvoient à la recherche d’un équilibre ente la différenciation et l’intégration de l’entreprise: La différenciation correspond à l’état de segmentation de l’entreprise en sous unités Chaque Unité tend à développer des caractéristiques propres du fait que différent: - Les objectifs - La nature de spécialisation de l’activité - L’environnement

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.1 Caractérisation des structures A. Les choix d’organisation Les choix d’organisation renvoient à la recherche d’un équilibre ente la différenciation et l’intégration de l’entreprise: L’intégration est le processus qui instaure: - Une convergence des sous-unités de l’entreprise - Une cohérence dans le fonctionnement - Une convergence de culture (Procédures, réseau Intranet, …) La différenciation doit être compensée par des mécanismes d’intégration pour maintenir l’unité de l’entreprise

5 Les différentes dimensions de l’entreprise
L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.1 Caractérisation des structures B. Les déterminants de la structure Les choix organisationnels reflètent aussi l’existence de facteurs de contingence influençant les structures organisationnelles: - La technologie - La taille - L’environnement de l’entreprise. Les facteurs de contingence contraignent dans leur choix d’organisation parfois les entreprises.

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.1 Caractérisation des structures B. Les déterminants de la structure Si l’environnement de l’entreprise est stable: la structure la plus adaptée est rigide (« mécaniste ») Si l’environnement est très changeant: la structure la plus adaptée est une structure plus fluide (« organique »)

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.1 Caractérisation des structures C. L’organigramme: un reflet de la structure L’organigramme est une représentation sous la forme d’un schéma de la structure formelle de l’entreprise: Il permet de distinguer : - Les fonctions, - Les activités principales, - De connaître les noms des responsables, - Les liens de subordination.

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.1 Caractérisation des structures C. l’organigramme, un reflet de la structure Voici par exemple l’organigramme de SG SEVA:

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.2 Les structures-types Il s’agit d’une approche formelle de l’organisation qui s’appuie sur l’organigramme. 3 principaux modes de structuration des entreprises: Structures types Structure fonctionnelle Structure divisionnelle Structure matricielle Organisation autour des Fonctions principales De l’entreprise Organisation en unités autonomes de l’entreprise sur la base de ses produits ou de ses marchés Organisation de L’entreprise combinant Deux critères conjoints (ex: produits/régions)

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.2 Les structures-types A. la structure fonctionnelle Définitions: La structure fonctionnelle repose sur le découpage de l’organisation par grandes fonctions (la production, le commercial…) Fayol a identifié en 1916 l’existence de six grandes activités: - La technique - Le Commercial - La Finance - La Comptabilité - La Direction - La Sécurité

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.2 Les structures-types A. la structure fonctionnelle Représentation: Le schéma suivant donne un exemple de structure fonctionnelle: Direction générale Production Marketing Finance R&D Commercial Achat Logistique

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.2 Les structures-types A. la structure fonctionnelle Caractéristiques: Avantages Fonctionnement simple Concentration des ressources et économies d’échelle Expertise des fonctions Limites Centralisation excessive Coordination difficile entre fonctions Cheminement lent de l’information Inertie Structure adaptée: Environnement stable Entreprise de taille limitée Entreprise peu diversifiée

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.2 Les structures-types B. la structure divisionnelle Définition: La structure divisionnelle opère un découpage de l’entreprise en unités autonomes spécialisées en fonction des domaines d’activités stratégiques. Elle repose sur la distinction: - D’activités - De famille de produits - De marchés différents

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.2 Les structures-types B. la structure divisionnelle Représentation: Le schéma suivant donne un exemple de structure divisionnelle par famille de produits: Direction générale Division produits A Division produits B Division produits C

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.2 Les structures-types B. la structure divisionnelle Caractéristiques: Avantages Structure adaptable Coordination inter-fonctionnelle facilitée Décentralisation des responsabilités Visibilité des résultats et possibilité de stratégies de portefeuille Limites Existence de doublons (par ex., un DRH par division), structure coûteuse Difficulté de coordination entre divisions Concurrence interne et transmission des compétences limitée entre divisions Difficulté de développement de compétences spécialisés Structure adaptée: Quand les activités, les produits ou les marchés sont très diversifiés

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.2 Les structures-types C. la structure matricielle Définition: La structure matricielle est une structure complexe qui repose sur deux critères conjoints de segmentation des activités: Exemples : - Fonctions/ produits - Produits/ régions La structure matricielle induit une double, voire une triple hiérarchie pour les subordonnés

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.2 Les structures-types C. la structure matricielle Représentation: Le schéma suivant donne un exemple de structure matricielle combinant les dimensions géographiques et produits: Direction générale Europe Amérique Asie Produit A Division Europe produit A Division Amérique produit A Division Asie Produit B Division Europe produit B Division Amérique produit B Produit C Division Europe produit C Division Amérique produit C

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.2 Les structures-types C. la structure matricielle Caractéristiques: Avantages Décloisonnement interne Grande flexibilité Source d’innovation Communications multiples Complexité de l’organisation et absence d’unité de commandement Source de conflit et de stress Limites Dans lesquelles le changement organisationnel est fréquent Fonctionnant par projets De grande taille où, au découpage fonctionnel, s’ajoute un découpage par métiers ou par zones géographiques Structure adaptée:

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles A. Les 6 composantes de base des organisations Selon Mintzberg, toutes les organisations sont composées de six parties de base qui caractérisent leur structure:

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles A. Les 6 composantes de base des organisations Le centre opérationnel Regroupe les opérateurs directement en charge de la production des biens et des services tels: - l’Approvisionnement (Achats, logistique) - La Fabrication - La distribution - Les fonction de support direct à la production (maintenance)

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles A. Les 6 composantes de base des organisations La ligne Hiérarchique Etablit la jonction entre le centre opérationnel et le sommet stratégique (missions de supervisions directe) des: - Directeurs d’usine - Responsables de vente - Responsables marketing - Chefs d’ateliers, …

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles A. Les 6 composantes de base des organisations Le sommet Stratégique Regroupe ceux qui ont des responsabilités les plus larges. En charge de: - La stratégie d’Entreprise - La gestion des relations avec l’environnement Il est composé: - Du Conseil d’Administration & du Président - Du comité directeur - Du personnel rattaché au Président

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles A. Les 6 composantes de base des organisations La Technostructure Rassemble les analystes en charge de: - La conception du travail - La planification du travail - La formation des opérateurs Il est composé: - De la planification, de l’ordonnancement - De la comptabilité, du contrôle de Gestion - Les méthodes de production, la formation

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles A. Les 6 composantes de base des organisations Les fonctions de support Ces unités sont en dehors du flux de travail mais ont un rôle de soutien. Elles rendent service aux autres fonctions Il s’agit: - Du service Juridique - Des relations sociales - De la R&D - De la Paye, du service courrier, voitures, …

25 Les différentes dimensions de l’entreprise
L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles A. Les 6 composantes de base des organisations L’idéologie Caractérisée par: - Les traditions de l’organisation - Les croyances de l’organisation Cette composante insuffle la vie à une organisation et contribue à sa spécificité. L’idéologie conduit les individus à joindre leurs efforts pour aller dans le même sens

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L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles B. Les sept configurations structurelles (Mintzberg) Les six composantes de base exercent des forces d’attraction sur l’organisation de façon à le faire tendre vers une configuration structurelle spécifique Exemple: le sommet stratégique exerce une force de centralisation Configuration Structurelle Mécanisme de coordination et partie clef Caractéristiques Organisation entrepreneuriale Supervision directe (lien hiérarchique) Sommet stratégique Structure simple, flexible et centralisée Environnement simple et dynamique Petite entreprise Organisation Mécaniste Standardisation des procédés de travail (spécification du travail) Technostructure Structure bureaucratique centralisée marquée par une forte division du travail et des mécanismes de contrôle Environnement simple et stable Organisation de grande taille et âgée

27 Les différentes dimensions de l’entreprise Organisation innovatrice ou
L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles B. Les sept configurations structurelles (Mintzberg) Configuration Structurelle Mécanisme de coordination et partie clef Caractéristiques Organisation divisionnalisée Standardisation des résultats (spécification des finalités de l’activité) Ligne hiérarchique - Autonomie des divisions soumises à un contrôle des performances Marchés diversifiés Organisation de grande taille et anciennes professionnelle Standardisation des qualifications (spécification de la formation des exécutants) Centre opérationnel Structure bureaucratique décentralisée Environnement complexe, mais stable Système technique simple Organisation innovatrice ou adhocratie Ajustement mutuel (communication informelle) Fonctions de support Structure souple à décentralisation limitée Organisation jeune de petite taille Environnement complexe et dynamique Technologies de pointe

28 Les différentes dimensions de l’entreprise Organisation missionnaire
L’organisation de l’entreprise et ses structures 6.3 Les configurations structurelles B. Les sept configurations structurelles (Mintzberg) Configuration Structurelle Mécanisme de coordination et partie clef Caractéristiques Organisation missionnaire Standardisation des normes Idéologie L’organisation est formée de petites unités décentralisées, soumises à un contrôle normatif Organisation politique Il est impossible d’identifier un mécanisme de coordination principal ou une partie-clef La politique domine certaines organisations d’où des conflits L’organisation ne peut plus être décrite sous forme de structure Le pouvoir s’exerce de façon informelle Dans la réalité, les entreprises se rapprochent de certaines configurations structurelles sans pour autant s’identifier pleinement à l’une d’entre elles.

29 La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production
Les fonctions de l’entreprise La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production La fonction de production assure la transformation des ressources : - En services - En produits finis La gestion de production vise à rendre l’activité de production la plus efficace possible et contribue ainsi à sa compétitivité. Elle est au cœur de l’entreprise et de la création de valeur.

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La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production A. Principaux champs de la gestion de production La gestion de production englobe les domaines suivants: - La gestion des stocks et des approvisionnements (logistique) - La conception et le pilotage des processus de production - L’organisation et la planification de la fabrication - La gestion de la politique de qualité

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La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production B. Objectifs de la gestion de production L’évolution du contexte économique a modifié le rôle de la gestion de production De la deuxième guerre mondiale aux années 1960: l’offre est inférieure à la demande La mission fondamentale : produire De 1960 à 1970: l’offre se développe & la demande des consommateurs de diversifie Les entreprises doivent : uniquement produire ce qui sera vendu De 1980 à nos jours, l’offre est généralement supérieure à la demande Les entreprises produisent : ce qui est déjà vendu pour répondre aux attentes exactes des consommateurs.

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La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production B. Objectifs de la gestion de production Les évolutions de la concurrence ont abouti à la complexification des objectifs de la gestion de la production. En plus de la productivité, la gestion de production cherche aujourd’hui à répondre aux objectifs suivants: - Diversité des produits et services offerts - Qualité élevée - Délais les plus faibles possibles.

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La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production B. Objectifs de la gestion de production Ces objectifs sont en apparence contradictoires! Les entreprises développent leur flexibilité en s’appuyant sur : - La refonte de leur organisation - Des innovations techniques - La flexibilité du travail

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La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production C. Caractéristiques de la fonction de production / organisation des services Dans l’entreprise, la direction Production supervise des services opérationnels et fonctionnels: Services Missions principales Objets élaborés Etudes (R&D) Conception du produit Plans, nomenclatures Méthodes Préparation de la fabrication Gammes Ordonnancement Organisation de la fabrication Plan de production Lancement Planification de la fabrication Bons de travail Production Fabrication du produit Produits, services Contrôle/qualité Suivi de la production Tests, échantillonnages

35 Les fonctions de l’entreprise En ateliers fonctionnels
La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production C. Caractéristiques de la fonction de production/ Organisation de l’activité de production La production peut-être organisée au sein des entreprises de différentes manières: Implantation En ligne Postes de travail placés successivement dans l’ordre de fabrication d’un produit Avantages: réduction des coûts Limites: organisation peu flexible car les machines ou les postes sont spécialisés pour la fabrication d’un seul type de produit. Postes de travail regroupés selon leur fonction et non selon les produits fabriqués Avantages: regroupement des salariés par compétences et amélioration de la flexibilité Limites: transport des pièces d’un atelier à l’autre et nécessité des stocks d’en-cours Implantation En ateliers fonctionnels

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La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production C. Caractéristiques de la fonction de production/ Organisation de l’activité de production La production peut-être organisée au sein des entreprises de différentes manières: Organisation réunissant des caractéristiques des deux modèles précédents Les postes de travail réalisent des opérations successives et une partie des produits Avantages: transport de pièces limité Limite: besoin de salariés polyvalents Implantation En îlots

37 Les fonctions de l’entreprise
La fonction de production 7.1 présentation de la gestion de production C. Caractéristiques de la fonction de production Les modes de production adoptés par les entreprises dépendent de différents facteurs: Mode de production Présentation Selon la quantité produite Production à l’unité (produits uniques à valeur élevée) Production en petites séries (fabrication de produits identiques en petit nombre) Production en grandes séries (production standardisée de masse) Selon le processus technique Production en continu (l’ensemble des opérations ne doit pas être interrompu pour des raisons techniques) production en discontinu (la fabrication est réalisée par stades successifs et peut-être interrompue) Selon la relation client Production à la demande (le client déclenche la production en passant commande) Production sur stock (l’entreprise produit et stocke pour satisfaire la demande qu’elle a estimée)

38 La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production
Les fonctions de l’entreprise La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production Le pilotage de la production oppose le principe de pilotage par l’amont à celui du pilotage par l’aval. Le choix entre ces deux modes de pilotage est guidé par la comparaison entre: - Le délai d’obtention du produit, - Le délai client (durée moyenne d’attente acceptée par les clients.

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La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production A. Le pilotage par l’amont Ce mode de pilotage est associé à l’organisation traditionnelle de la production dans la lignée des principes de l’Organisation Scientifique du travail (OST) de Taylor et de ceux de Ford. Ces principes relatifs à la division du travail et à la standardisation de la production ont permis l’avènement de: - La production de masse, - Notre société de consommation.

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La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production A. Le pilotage par l’amont Rappel sur l’OST de Taylor ( ) Taylor propose une méthode scientifique pour améliorer l’organisation du travail : l’OST. - Ce nouveau système a pour objectifs: - D’améliorer la gestion de production - D’éviter la « flânerie » des ouvriers.

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La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production A. Le pilotage par l’amont Les principes de l’OST : - La division du travail qui conduit à la parcellisation des tâches et à la spécialisation des ouvriers. - La gestion du personnel, les ouvriers doivent être sélectionnés scientifiquement afin de recruter des hommes adaptés à chaque tâche. - Le système de contrôle du travail, les ouvriers étant étroitement contrôlés par plusieurs contremaîtres.

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La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production A. Le pilotage par l’amont Henry Ford a contribué à imposer le modèle d’organisation taylorien, en y apportant trois innovations : - Le travail à la chaîne qui accentue la division du travail et le contrôle de son rythme - La standardisation poussée des biens pour réaliser des économies d’échelle - Le principe du « five dollars a day », qui permet à la fois de fidéliser les travailleurs, mais aussi d’en faire des consommateurs.

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La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production A. Le pilotage par l’amont Principes des flux poussés - Les entreprises qui fonctionnent selon le principe des flux poussés lancent leur production en fonction des estimations de la demande. - Le besoin n’est donc pas exprimé, mais estimé - De nombreux secteurs d’activité fonctionnent selon ce principe, car le client ne veut pas attendre pour ce type de produit. Ce pilotage par l’amont implique l’existence de stocks, car les composants, produits intermédiaires et produits finis sont poussés dans le stock suite aux ordres de fabrication.

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La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production A. Le pilotage par l’amont Planification de la production - La principale méthode de planification de la production est le MRP (ou Management des Ressources de Production. - Cette méthode correspond à une méthode de : Réapprovisionnement de la production (connaissance des besoins en composants en fonction des prévisions de la demande. Régulation de la production intégrant les autres fonctions de l’entreprise.

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La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production A. Le pilotage par l’amont Le fonctionnement du MRP repose sur l’architecture suivante: - Le plan industriel et commercial (PIC) réalise les prévisions de vente par familles de produits. Il est réalisé par la direction générale de l’entreprise en collaboration avec les fonctions finance, commerciale, production. - Le plan directeur de production (PDP) s’appuie sur le PIC et détaille période par période et référence par référence les quantités à fabriquer, en calculant les besoins nets. - Le PDP permet de déterminer les ordres de fabrication pour les produits finis, mais aussi de connaître les besoins en composants grâce aux nomenclatures.

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La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production A. Le pilotage par l’amont Limites du pilotage par l’amont - Ce pilotage oblige à la constitution de stocks aux différentes étapes de la production et de la vente, ce qui est coûteux pour l’entreprise. - Ce système ne permet pas de réagir rapidement aux variations de la demande, en terme de: - Quantités achetées - Caractéristiques des produits. Le risque est donc que la production ne puisse pas être vendue en cas de retournement des tendances.

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La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production A. Le pilotage par l’amont « Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué » Jean de La Fontaine « Ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa peau, vous risqueriez : - de faire du stock - d’abimer la peau - de ne pas la vendre! » Lean Thinking

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La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production B. Le « juste-à-temps » ou le pilotage par l’aval Présentation du pilotage par l’aval - Le pilotage par l’aval repose sur la production à la commande. - Les flux sont dits tirés car c’est la demande du client qui déclenche la production et non les prévisions. - La production n’est lancée que si elle est déjà vendue. Ce mode de pilotage a été mis en place en premier par Toyota dans les années Il est aussi appelé juste à temps.

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La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production B. Le « juste-à-temps » ou le pilotage par l’aval - La conséquence de cette gestion des flux est la quasi-disparition des stocks à tous les niveaux de la production. - Ceci suppose que le client est prêt à attendre. - Pour que cette organisation soit viable, la réactivité de l’entreprise aux demandes des clients doit être forte. L’organisation de l’entreprise doit être fondamentalement modifiée.

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La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production B. Le « juste-à-temps » ou le pilotage par l’aval Les principes du juste à temps : - La maîtrise des flux (implique la fiabilité de production et de la chaîne logistique) - La recherche de l’amélioration continue ou Kaizen - La lutte contre le gaspillage (s’appuie sur la réduction des stocks et la qualité des produits.

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La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production B. Le « juste-à-temps » ou le pilotage par l’aval Le système du Kanban - Le système du Kanban est un moyen pour organiser la production en flux tirés - Inventé par Taïchi Ohno pour Toyota en 1958. - Kanban signifie « étiquette » en japonais. - Un Kanban est attaché à un lot fabriqué par poste de travail - Un Kanban est envoyé au poste précédent pour déclencher la production.

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La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production B. Le « juste-à-temps » ou le pilotage par l’aval

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La fonction de production 7.2 Le pilotage de la production C. La différenciation retardée La demande change! - Les clients ont des attentes différentes - Les clients souhaitent des produits variés, disponibles plus rapidement. - La différenciation retardée consiste à apporter un élément différenciant au produit le plus tard possible dans le cycle de production Elle permet ainsi la réalisation d’économies d’échelle au stade amont de la fabrication tout en s’adaptant aux évolutions de la demande.

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La fonction de production 7.3.La politique de qualité A. Définition de la qualité Selon l’agence française de Normalisation (AFNOR), la qualité est « l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites ». Un produit est de qualité s’il satisfait le client ou l’utilisateur.

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La fonction de production 7.3.La politique de qualité A. Définition de la qualité La conception de la qualité a évolué dans le temps : - La qualité inspection taylorienne s’assure du respect des règles de production - Le contrôle de la qualité vérifie la qualité des produits fabriqués, soit systématiquement, soit de façon aléatoire (outils statistiques, SPC) - La qualité totale mobilise toutes les ressources et fonctions de l’entreprise pour aboutir à un produit qui corresponde aux attentes du consommateur

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La fonction de production 7.3.La politique de qualité B. Enjeux de la politique de qualité - Les clients attendent des produits de qualité - La recherche de qualité fait partie des objectifs de la gestion de production - Elle contribue à la compétitivité des entreprises

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La fonction de production 7.3.La politique de qualité B. Enjeux de la politique de qualité La non qualité coûte cher à l’entreprise du fait : - Du coût de gestion des réclamations des clients - Du coût des produits défectueux à jeter ou rappeler - Du coût des retouches - Des coûts liés à la dégradation de l’image de l’entreprise (perte des clients, perte de notoriété…) Inversement, assurer la qualité a également un coût pour prévenir les défauts et contrôler les produits fabriqués: le COQ (coût d’obtention de la qualité)

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La fonction de production 7.3.La politique de qualité C. Outils de la qualité Il existe un très grand nombre d’outils en matière de qualité : Outils reposant sur: Exemples d’outils Techniques statistiques Feuilles de contrôle Diagrammes de Pareto, histogrammes SPC (Statistical Process control) Implication du personnel Auto-contrôle Cercles de qualité Fiabilisation des processus de production Maintenance préventive, Poka-Yoke AMDEC, certification

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La fonction de production 7.3.La politique de qualité C. Outils de la qualité Les entreprises valorisent leur démarche de qualité en recourant à la certification La certification indique un niveau de qualité atteint par l’entreprise. Elle peut concerner : - Des biens et des services produits par l’entreprise, - Le personnel - La totalité de l’entreprise. La certification consiste pour une entreprise, à obtenir un certificat de conformité à des normes (normes ISO 9000, AOC…)

60 La fonction de production 7.4.La logistique A. Présentation
Les fonctions de l’entreprise La fonction de production 7.4.La logistique A. Présentation Définition: La logistique assure la gestion des flux de produits et des flux d’informations nécessaires à l’approvisionnement, à la production et à la distribution. Elle a pour mission de mettre à disposition au moment voulu: - Les biens nécessaires au fonctionnement de l’entreprise (logistique amont) qui repose sur la mise en place d’une politique d’approvisionnement et de gestion des stocks satisfaisante. - Les biens souhaités par les clients, (logistique aval) qui intègre la distribution, les retours clients et le SAV

61 La fonction de production 7.4.La logistique A. Présentation
Les fonctions de l’entreprise La fonction de production 7.4.La logistique A. Présentation La chaîne logistique est l’ensemble des opérations qui permettent de: - coordonner la circulation des produits depuis leur conception jusqu’au SAV - Relier les opérations d’achats, de gestion des stocks, de transport, de manutention au sein : - De l’entreprise - Entre l’entreprise et ses partenaires.

62 La fonction de production 7.4.La logistique A. Présentation
Les fonctions de l’entreprise La fonction de production 7.4.La logistique A. Présentation Pour faciliter les échanges d’informations entre les entreprises de la chaîne logistique, l’Echange de Données Informatisées (EDI) est souvent privilégié. L’EDI : - Facilite la communication des données (commandes, factures, règlements…) entre partenaires - Permet de réaliser des gains de productivité - Contribue à la réduction des stocks et des délais de livraison - Est une condition à la mise en place d’une production en juste à temps.

63 La fonction de production 7.4.La logistique A. Présentation
Les fonctions de l’entreprise La fonction de production 7.4.La logistique A. Présentation Enjeux: - La fonction logistique est une fonction transversale dans l’entreprise - L’amélioration du fonctionnement logistique nécessite de modifier toute l’organisation - Les relations avec les clients et les fournisseurs sont elles aussi modifiées En optimisant les flux de produits et les stocks, la logistique a une influence importante sur les coûts de production et de distribution et donc sur la rentabilité de l’entreprise

64 La fonction de production 7.4.La logistique A. Présentation
Les fonctions de l’entreprise La fonction de production 7.4.La logistique A. Présentation Une logistique performante est indispensable pour assurer aux clients de l’entreprise une qualité de service satisfaisante en terme de délai. La logistique n’est pas toujours considérée par les entreprises comme leur cœur de métier: Certaines externalisent partiellement cette fonction. L’externalisation permet de: - bénéficier des compétences spécifiques du prestataire - diminuer les coûts fixes de l’entreprise

65 La fonction de production 7.4.La logistique A. Présentation
Les fonctions de l’entreprise La fonction de production 7.4.La logistique A. Présentation Cette stratégie d’externalisation n’est pas sans risques! - La fonction logistique est une fonction stratégique - L’externalisation induit pour l’entreprise le risque: - de perdre une partie des compétences - d’une défaillance de son prestataire

66 Les fonctions de l’entreprise
La fonction de production 7.4.La logistique B. Politique d’approvisionnement L’approvisionnement a pour rôle : - De mette à la disposition de l’entreprise les biens nécessaires à son fonctionnement - La satisfaction des clients, au moment voulu et aux meilleures conditions. C’est un facteur important de compétitivité de l’entreprise

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La fonction de production 7.4.La logistique B. Politique d’approvisionnement La politique d’approvisionnement doit veiller : - Au prix d’achat afin de réduire de manière importante les coûts et donc d’améliorer la rentabilité de l’entreprise - A la qualité des achats qui détermine pour les entreprises commerciales, la qualité des marchandises vendues et pour les entreprises industrielles, la qualité des produits réalisés par l’entreprise. - Aux délais afin d’éviter les ruptures de stock.

68 Les fonctions de l’entreprise
La fonction de production 7.4.La logistique B. Politique d’approvisionnement Processus d’achat: Acheter consiste à : - Sélectionner des fournisseurs (sourcing) - A passer commande pour assurer l’approvisionnement

69 Les fonctions de l’entreprise
La fonction de production 7.4.La logistique B. Politique d’approvisionnement Types d’achat utilisation Matières premières, produits semi-finis et composants Biens destinés à être incorporés à la production Marchandises Biens revendus sans transformation Fournitures et services courants Achats consommés pendant la fabrication ou nécessaires au fonctionnement courant de l’entreprise Biens d’équipement Achats utilisés pendant plusieurs cycles de production dans l’entreprise

70 Les fonctions de l’entreprise
La fonction de production 7.4.La logistique B. Politique d’approvisionnement Les étapes du processus d’achat sont les suivants: 1 - Détermination des besoins et identification du bien à acquérir 2 - Recherche des fournisseurs potentiels 3 - Négociation et sélection des fournisseurs 4 - Commande et suivi de la commande 5 - Réception des biens, paiement et stockage des biens livrés.

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La fonction de production 7.4.La logistique B. Politique d’approvisionnement Le processus d’achat est étroitement lié au type d’achat : - Pour les achats de biens et de services courants, le processus d’achat est simplifié car les enjeux pour l’entreprise sont faibles. - Pour les achats stratégiques comme ceux de marchandises, de matières premières et de biens d’équipement, le processus d’achat est plus approfondi.

72 La fonction de production 7.4.La logistique C. Gestion des stocks
Les fonctions de l’entreprise La fonction de production 7.4.La logistique C. Gestion des stocks Nature et fonctions du stock: Le stock est composé d’un ensemble de biens en attente : - d’être vendus - d’être utilisés dans le processus de production Il existe différents stocks: - Matières Premières - En cours de fabrication - Fournitures, produits finis.

73 La fonction de production 7.4.La logistique C. Gestion des stocks
Les fonctions de l’entreprise La fonction de production 7.4.La logistique C. Gestion des stocks Les stocks remplissent des fonctions diverses: - Un rôle de régulation: non coïncidence ente le moment de la production et celui de la consommation - Une protection contre l’incertitude: incertitude sur les quantités vendues, sur les délais d’obtention des matières premières et des en-cours (problèmes dans le cycle productif, retards de livraisons fournisseurs…) - Un rôle économique: soit un rôle spéculatif (en cas d’anticipation d’une hausse des prix), soit pour l’achat en grande quantité permet la réduction des coûts.

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Les fonctions de l’entreprise La fonction de production 7.4.La logistique C. Gestion des stocks La gestion sélective des stocks Les produits stockés n’ont pas tous : - La même valeur - Ni la même importance pour l’entreprise Une entreprise ne suit donc pas les stocks de tous les produits de façon précise.

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Les fonctions de l’entreprise La fonction de production 7.4.La logistique C. Gestion des stocks Il existe deux lois empiriques: - La loi des 20/ 80 (ou loi de Pareto) affirme que 20% des articles représentent 80% du chiffre d’affaires. - La méthode ABC distingue trois groupes de produits: 10% des produits représentent 60% du chiffre d’affaires (groupe A), 40% des produits représentent 30% du chiffre d’affaires (groupe B), 50% des produits représentent 10% du chiffre d’affaires (groupes C) Le manager achats doit prévenir les ruptures de stocks pour les produits du groupe A et éviter les surstocks des produits des groupes B et C.

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Les fonctions de l’entreprise La fonction de production 7.4.La logistique C. Gestion des stocks La gestion économique des stocks En matière de gestion des stocks, le manager est amené à concilier des objectifs contradictoires: - La minimisation des coûts de détention des stocks (liés à l’argent immobilisé, aux frais de stockage, au risque d’obsolescence des biens stockés - La minimisation du coût de passation des commandes (passer commande coûte de l’argent à l’entreprise en temps de travail des secrétaires, frais de réception des marchandises…) - L’absence de ruptures de stocks qui créent des manques à gagner et ont un impact négatif sur l’image de l’entreprise