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LEAN SUR LES PRESSES 28 avril 2005 H LEFEVRE. {ADD PRESENTATION TITLE] [add date] [add status] A son arrivée en 2004, Monsieur Pierre VAREILLE, CEO, a.

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1 LEAN SUR LES PRESSES 28 avril 2005 H LEFEVRE

2 {ADD PRESENTATION TITLE] [add date] [add status] A son arrivée en 2004, Monsieur Pierre VAREILLE, CEO, a lancé 2 initiatives majeures: 1.SAFETY FIRST 2.WAGON EXCELLENCE SYSTEM Cest dans le contexte de la 2ème initiative que le site de Wagon La Souterraine a été choisi comme 1 des 3 sites pilotes La présentation qui suit nest pas conceptuelle: elle décrit de façon pragmatique les actions de démarrage de la démarche et les premiers résultats atteints CONTEXTE DE LINITIATIVE LEAN CHEZ WAGON AUTOMOTIVE

3 {ADD PRESENTATION TITLE] [add date] [add status] TRS 42,2% SITUATION DE DEPART (AVANT LEAN)

4 {ADD PRESENTATION TITLE] [add date] [add status] SITUATION 2004: TRS bas avec une mesure disponible 2 jours après, une présence de lencadrement sur le terrain faible, un faible support des services experts: la motivation des opérateurs sen ressent SITUATION DE DEPART (AVANT LEAN)

5 {ADD PRESENTATION TITLE] [add date] [add status] TRS 56,7% TRS 42,2% SITUATION APRES DEMARRAGE LEAN

6 {ADD PRESENTATION TITLE] [add date] [add status] SITUATION APRES DEMARRAGE LEAN

7 {ADD PRESENTATION TITLE] [add date] [add status] Démarrrage du lean: suivi temps réel du TRS, réaction rapide des services techniques pour aider les opérateurs en traitant les problèmes de mise au point outil, évacuation,.. présence continue des chefs déquipe sur le terrain, forte pour le chef datelier, fréquente pour le responsable de production et le directeur dusine, mise en place de management visuel (document slides suivants) –TRS/ equipe, –TRS sur 2 semaines, –suivi SMED, –tableau de marche, –tableau de suggestion, –Actions 5S, –groupe travail SMED : la motivation de léquipe est visible SITUATION APRES DEMARRAGE LEAN

8 {ADD PRESENTATION TITLE] [add date] [add status] FILM TRS: chaque aléa est noté en temps réel: objectif: générer de la réactivité du management de terrain et des services supports, le TRS est calculé en fin de chaque équipe

9 {ADD PRESENTATION TITLE] [add date] [add status] SUIVI TRS: donne une vision sur 2 semaines de la tendance, dans le cas de lexemple ci dessous (cas réel récent), on voit limpact de quelques outils avec un problème de capabilité du process

10 {ADD PRESENTATION TITLE] [add date] [add status] SUIVI DU TEMPS DE CHANGEMENT DE FABRICATION: à chaque montage: objectif: identifier ce qui a mal fonctionné pour que cela soit corrigé au prochain montage

11 {ADD PRESENTATION TITLE] [add date] [add status] PAPER BOARD SUGGESTION: les problèmes génèrent des idées, notées par lopérateur, on ne consolide pas les actions dans des plans informatiques: lobjectif est de répondre à la question dans la journée et de réaliser la solution dans la semaine: un des supports du Kaizen

12 {ADD PRESENTATION TITLE] [add date] [add status] TABLEAU DE MARCHE: lopérateur positionne à chaque heure son score par rapport à lobjectif: sert à la réactivité de lencadrement, sur le principe : quest-ce que je peux faire pour aider lopérateur ?

13 {ADD PRESENTATION TITLE] [add date] [add status] COMMENTAIRES Les affichages: Ne sont pas des outils de reporting Ce sont des outils de réactivité Napportent du résultat –que si lencadrement est présent en permanence sur le terrain, –que si les services support réagissent en temps réel Laccent a été mis sur une presse (800T), les autres presses ont les même outils de suivi mais ont été moins coachées: –Le TRS de la 800T a progressé de 34% –Le TRS des 8 autres presses a progressé de 14% La réduction du COT a permis de démarrer 7 références en Kanban et de réduire la taille de lot: le tirage du flux est en préparation

14 {ADD PRESENTATION TITLE] [add date] [add status] COMMENTAIRES Le point le plus important: les hommes Équipes soudées, la mission du chef est daider les opérateurs à atteindre le résultat Apprendre par laction et mise en oeuvre plutôt que par du discours Challenger le résultat en apportant les outils pour y arriver Présence terrain du management à tous niveaux Le progrès peut démarre vite si le management simplique personnellement Le déploiement et le maintien sont un challenge


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