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Université de Nantes PROJET RECOR NOVOFERM Retour dexpérience de la Démarche Compétence Lionel Chambrier, Benoit Journé, Antoine Masson Novembre 06.

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1 Université de Nantes PROJET RECOR NOVOFERM Retour dexpérience de la Démarche Compétence Lionel Chambrier, Benoit Journé, Antoine Masson Novembre 06

2 2 Retour d'expérience DC NOVOFERM un retour dexpérience sur la démarche compétence l La mission : Aider lentreprise à réaliser un retour dexpérience sur sa démarche compétence La rencontre dun projet détude dimpact des démarches compétence (Recor) et de la volonté de la direction de faire le point l Une large expression des points de vue, et une synthèse pour débattre Après l info de lentreprise, des entretiens riches Avec 21 salariés (de 3 services), lencadrement (6p), quelques fonctions supports(Logistique, ordo, RH), la direction, les représentants des salariés (total 34p) Un travail sur les indicateurs RH/ Qualité/ etc qui reste à établir Une analyse présentée ce matin, pour alimenter la réflexion du CoDir l Les questions initiales de la direction Une expérience lancée en 2002, et mise en œuvre en 2004 Les outils sont en place (référentiels, entretiens, articulation rému, Formation) Une nouvelle inflexion a rechercher : lien orga/compétence ? Parcours professionnels ? VAE ? GPEC ? è une entreprise pionnière, qui a à cœur de poursuivre une démarche qui concerne tout le monde

3 3 Retour d'expérience DC NOVOFERM 1. Démarche Compétence : où en est-on ? Les analyses les plus fréquentes (Verbatim) l « La Démarche compétence, ça change pas grand-chose : on voit rien au bout des entretiens. Cest RV dans 3 ans ! » l « le principe est bien mais il ny a rien derrière. Il ny a pas assez daugmentations individuelles.» l « On nest pas assez reconnus pour le travail quon fait » l « Il y a eu une montée en compétence nette, mais pas chez les intérimaires, bien sur. » l « Lentretien, ça sest bien passé. Ça serait bien que je demande une formation pour aller travailler sur un autre poste. » l « Les entretiens, ça les met pas en dynamique. Remarquez, ils sont peu critiques aussi. » l « Je ne me suis pas senti valorisé : « il fait bien son travail, on peut compter sur lui » » l « Les augmentations individuelles, on gère. » l « Il ny a pas de problème de compétence dans latelier. On a plutôt besoin de plus de polyvalence. » (chef déquipe) l « je viens dapprendre à travailler sur cette machine. Le chef my a mis, et jai travaillé avec le titulaire. Maintenant, on est deux. »

4 4 Retour d'expérience DC NOVOFERM Démarche Compétence : où en est-on ? 3 constats essentiels l Une bonne appropriation des outils compétence, mais sans réelle mobilisation des salariés Deux nouveautés désormais « digérées » Les entretiens sont réalisés, et constituent un moment de dialogue respecté, Les référentiels clarifient les attentes de lentreprise : ils sont non contestés, mais sans constituer des points de repères Mais la focalisation de lintérêt sur rému fait craindre une routinisation du système l Un nouveau rôle pour lencadrement L encadrement sengage dans un rôle de manager plus complet Lexercice des entretiens est maîtrisé, et positionne comme responsable Une vraie décentralisation des RH les besoins de formation sont collectés, pas dangoisses sur AI. Un nouveau lien encadrement / RH qui fonctionne. Et de nouvelles questions AI : répartir ? Faire masse ? Comment faire de la compétence avec des intérimaires ? Formation : des possibilités désormais trop succinctes Faut-il soutenir un gars compétent qui va partir dans dautres ateliers ? l Les évolutions professionnelles semblent encore limitées Les progressions en coeff et AI sont régulières (cf chiffres NAO), mais les salariés ne voient pas deffet de seuil entre compétence et rému Des évolutions de compétence sont notées en soudure Mais un sentiment récurrent dimpasse professionnelle

5 5 Retour d'expérience DC NOVOFERM Démarche Compétence : où en est-on ? Limpact pour lencadrement et les salariés l Lintégration des différents projets de lentreprise est réalisé par lencadrement … seul. Lencadrement de production est le creuset des différents projets, du quotidien, du reporting et de la gestion des hommes. l Une hésitation à faire des chefs dateliers de vrais managers de terrain Et pourtant, des exercices nouveaux (qualité, entretiens, 5 mn, AI) sont maîtrisés. è Des changements dorga qui requièrent de vrais responsables de terrain … pour lesquels il manque encore des clés l Lévolution de lentreprise et ses projets ont des impacts divers sur les salariés : Les salariés sont-ils mobilisés sur les problèmes de qualité produit ? Amélioration continue : producteurs didées, mais peu danalyse et peu de réalisation l Faut-il changer de métier pour évoluer dans lentreprise ? Les innovations dans lentreprise sont prises en main par des fonctions dédiées è Une mise en dynamique qui reste à créer

6 6 Retour d'expérience DC NOVOFERM la DC, appui à lévolution ? enjeux actuels de lentreprise face aux compétence Comportements/ C° Maîtrise technique Connaissance de lentrep Pilotage par le progrès + reporting Savoirs faire du poste Temps d'arrêts Amélioration continue dans la durée Qualité Produits Démarche Qualité Transmission des compétences Flexibilité de charge Progressions Professionnelles

7 7 Retour d'expérience DC NOVOFERM la DC, appui à lévolution ? Lévolution du travail chez Novoferm met en dynamique des compétences nouvelles Savoirs faire du poste Comportements/ C° Maîtrise technique Contribuer à lamélior° et aux objectifs de latelier 1ère maint e nance Contrôler produits /flux/ Stocks/ sécurité/ Reporter Tutorer/former Polyvalence postes/ ateliers Connaissance de lentrep Pilotage Temps d'arrêts Amélioration continue Qualité Produits Transmission C Flexibilité de charge Progressions Pro


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