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LOrganisation Administrative du Travail (LOAT) Henry FAYOL (1841-1925) Ingénieur de lécole des mines de St Etienne, fait toute sa carrière à la Société

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1 LOrganisation Administrative du Travail (LOAT) Henry FAYOL ( ) Ingénieur de lécole des mines de St Etienne, fait toute sa carrière à la Société industrielle et minière de Commentry-Fourchambault. Quand il y entre, c'est une société au bord de la faillite. Il contribue à la relever et en devient Directeur général en 1888, il reste à sa tête jusqu'en FAYOL constate que comparativement à la technologie, la gestion, la comptabilité et la gestion administrative nont pas connu de progrès significatifs, que ces matières ne sont pas enseignées dans les écoles dingénieurs, alors quil estime que l'apprentissage scolaire de l'administration est une nécessité 1916: Administration industrielle et générale: volonté de créer des principes de gestion des entreprises applicables en tous lieux, en tout temps et dans toute entreprise.

2 LOrganisation Administrative du Travail (LOAT) Henry FAYOL ( ) Fayol estime que toutes les fonctions dans lentreprise se répartissent en 6 fonctions: 1. Technique: activités de production, transformation, fabrication; 2. Commerciale: achat, vente, échange; 3. Financière: recherche et usage optimaux des capitaux; 4. Sécurité: protection des hommes et des biens; 5. Comptable; 6. Administrative: la direction Selon Fayol, la fonction administrative est la plus importante car elle seule ne peut être déléguée aux spécialistes de lépoque: il préconise donc lenseignement des capacités administratives (managériales).

3 LOrganisation Administrative du Travail Les dirigeants ne se sont jusqualors préoccupés que de commander et de contrôler. FAYOL souligne 3 autres tâches importantes du dirigeant : prévoir, organiser, coordonner. Le commandement assure la bonne marche de l'organisation et la direction des hommes y tient une place essentielle. C'est une activité qui repose à la fois sur la personnalité du dirigeant et sur sa connaissance de l'administration de l'entreprise. Le contrôle consiste à vérifier l'application du programme d'action, des procédures et des ordres. Inséparable des sanctions, il fait l'objet lui- même de procédures rigoureuses. La prévision doit permettre de préparer l'avenir en établissant un programme à la fois souple pour rester

4 LOAT Les 5 missions de la direction administrative 1. LOrganisation: construire une structure claire et hiérarchisée avec une définition claires des rôles et des responsabilités ainsi quétablir des procédures 2. Le commandement: assurer le fonctionnement de la structure hiérarchique. 3. La coordination: harmoniser relier, unir les efforts de tous, principalement au travers de conférences hebdomadaires. 4. Le contrôle: vérifier le travail et analyser les écarts entre prévisions et réalisations. 5. La prévoyance:planifier les actions à venir et anticiper les anticiper les opportunités et les problèmes La prévoyance est considérée comme le principal rôle de ladministrateur: établir des prévisions à un, cinq et dix ans sur la production, les coûts, les ventes, les prix. Avec cinquante ans davance, il établit le concept de management et de planification dentreprise.

5 LOAT Les 5 missions de la direction administrative Selon FAYOL toutes ces tâches sont présentes dans toutes les activités de l'entreprise, mais selon le poste, leur importance respective varie. Pour un ouvrier, l'activité technique représente 85 % du total et les activités de sécurité, de comptabilité et administratives se partagent le reste. Pour un directeur général, les activités administratives recouvrent 50 % de son temps, chacune des autres en représentant 10 %. Dès lors que ces activités peuvent être analysées pour chaque poste dans l'entreprise, il devient aussi possible d'organiser en conséquence la formation des hommes en vue d'optimiser leurs performances. Pour que la fonction administrative soit correctement remplie, Fayol (1916) estime qu'elle doit s'appuyer sur des principes, expression qui correspond pour lui à une idée de souplesse.

6 LOAT: les principes dorganisation administrative 1. La division du travail. Elle a pour but d'arriver à produire plus et mieux avec le même effort. Elle permet de réduire le nombre d'objets sur lesquels l'attention et l'effort doivent se porter. Elle ne s'applique pas seulement aux besognes techniques mais à tous les travaux qui mettent en jeu un plus ou moins grand nombre de personnes. Elle a pour conséquence la spécialisation des fonctions. Toujours vrai pour l'essentiel, avec deux nouveautés cependant : la segmentation trop poussée des tâches répétitives enlève tout intérêt au travail. Il y a une tendance inverse, qui prône à l'enrichissement des tâches. le management actuel encourage dans certains domaines l'apparition de fonctions transversales, pour lesquelles la notion d'hiérarchie s'estompe au profit du rôle opérationnel.

7 LOAT: les principes dorganisation administrative 2. L'autorité. " C'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir " Pour faire un bon chef, l'autorité personnelle (faite d'intelligence, de savoir, d'expérience, de valeur morale, de don de commandement) est le complément indispensable de l'autorité statutaire, attribuée par la fonction. Elle est inséparable de sa contrepartie qui est la responsabilité, incluant la sanction. A l'époque de Fayol, la hiérarchie statutaire allait de soi, de nos jours les choses ne sont plus forcément ainsi; les rôles hiérarchiques cèdent souvent la place à des rôles d'animation. Néanmoins, l'autorité personnelle reste bien fait des qualités citées.

8 LOAT : les principes dorganisation administrative 3. La discipline "L'esprit public est profondément convaincu que la discipline est absolument nécessaire à la bonne marche des affaires et qu'aucune entreprise ne saurait prospérer sans discipline. " C'est essentiellement l'obéissance, l'assiduité, l'activité, la tenue, les signes extérieurs de respect réalisés conformément aux conventions établies entre l'entreprise et ses agents« Et Fayol d'ajouter: " Lorsqu'un défaut de discipline se manifeste ou lorsque l'entente entre chefs et subordonnés laisse à désirer, il ne faut point se borner à en rejeter négligemment la responsabilité sur le mauvais état de la troupe; la plupart du temps, le mal résulte de l'incapacité des chefs. La notion de discipline au quotidien ne semble plus aussi rigide, quoique la rédaction des règlements intérieurs s'inspire toujours de ce principe.

9 LOAT : les principes dorganisation administrative 4. Unité de commandement. Pour une action quelconque, "Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef." Tout manquement à ce principe conduit selon FAYOL, à un dépérissement de l'organisation. Il n'y a rien de plus facile que de renvoyer deux autorités dos à dos et d'exploiter la situation s'il n'y a pas unité de commandement. 5. L'unité de direction " Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d'opérations visant un même but. " Complété par cette maxime : donner à tout le monde, c'est donner à personne. Pour une meilleure efficience et éviter des compétitions internes contre-productives, ce principe a même force de loi !

10 LOAT : les principes dorganisation administrative 6. Subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général. A laquelle le dirigeant doit être très attentif car toutes sortes de causes tendent à l'atténuer; ignorance, ambitions, égoïsme, paresse, faiblesses, bref, toutes les passions humaines tendent à faire perdre de vue l'intérêt général en privilégiant le particulier. 7. Rémunération du personnel. Elle est le prix du service rendu. Elle " doit être équitable et, autant que possible, donner satisfaction à la fois au personnel et à l'entreprise, à l'employeur et à l'employé " Thème éternel et consensus probablement impossible...

11 LOAT : les principes dorganisation administrative 8. Centralisation " La question de centralisation ou de décentralisation est une simple question de mesure. Il s'agit de trouver la limite favorable à l'entreprise... Le but à poursuivre est la meilleure utilisation possible des facultés de tout le personnel. 9. La hiérarchie " La série des chefs qui va de l'autorité supérieure aux agents inférieurs". Le commandement en fait la voie de communication nécessaire cependant il faut veiller à éviter une transmission trop longue. Avec la tendance à l'aplatissement des pyramides hiérarchiques et la réduction des postes hiérarchiques, cette ligne de transmission se raccourcie naturellement. La technologie court-circuite également tous les canaux traditionnels, dans le cas des réseaux, des Intranets...

12 LOAT : les principes dorganisation administrative 10. L'ordre Il est à la fois matériel, exprimé par la maxime " une place pour chaque chose et chaque chose à sa place " et social avec cette adaptation ; une place pour chaque personne et chaque personne à sa place. Lordre dépend de deux conditions: une bonne organisation et un bon recrutement. 11. L'équité La justice s'apprécie en fonction de règles établies, alors que l'équité va plus loin ; elle est faite des interprétations nécessaires de ces règles, forcément incomplètes. " elle demande, dans l'application, beaucoup de bon sens, beaucoup d'expérience et beaucoup de bonté " C'est probablement dans ce principe que transparaît avec le plus d'évidence la tendance au paternalisme de son auteur.

13 LOAT : les principes dorganisation administrative 12. La stabilité du personnel Elle conditionne l'efficacité d'une formation qui est généralement longue: " il faut beaucoup de temps, en effet, pour faire connaissance avec les hommes et les choses d'une grande entreprise, pour être en mesure de décider un programme d'action, pour prendre confiance en soi et inspirer confiance aux autres. Aussi a-t-on constaté souvent qu'un chef de moyenne capacité qui dure est infiniment préférable à des chefs de haute capacité qui ne font que passer." 13. L'initiative C'est la liberté de proposer et d'exécuter. Elle contribue au développement d'une dynamique car " à tous les niveaux de l'échelle sociale, le zèle et l'activité des agents sont accrus par l'initiative. L'initiative de tous, venant s'ajouter à celle du chef et, au besoin, la suppléer, est une grande force pour les entreprises." L'humilité de Fayol lui a fait reconnaître les potentiels de tous les employés, mêmes modestes. 14. L'union du personnel S'il convient de diviser les forces de l'adversaire pour s'assurer la victoire, il faut à l'inverse favoriser l'union du personnel, l'harmonie des relations.

14 LOAT :les principes dorganisation administrative La division du travail: standardisation et spécialisation pour accroître lefficience tant au niveau administratif que technique. Lautorité: est associée à la responsabilité exercée. Lexécution du travail saccompagne dun système sanction/récompense. Lunicité et la permanence du commandement: chaque employé ne doit relevé que dun seul supérieur. Lunité de direction: chaque programme dactions ne doit avoir quun seul dirigeant. Subordination des intérêts individuels à lintérêt général de lentreprise. Le rôle du dirigeant est de concilier les deux. La hiérarchie relie les individus entre eux avec des rôles clairement définis. Initiative dans la conception et lexécution du travail: lemployé est amener à y participer. Stabilité du personnel afin déviter les coûts et les dangers dun roulement rapide du personnel. Union du personnel et esprit de corps: union fait la force et les efforts doivent tendre vers un seul but. Mise en avant de limportance du travail déquipe et de la communication. Équité: les supérieurs doivent faire preuve de bun mélange de justice et de bonté qui suscitera loyauté et dévouement chez les subordonnés. Un salaire équitable doit apporter le maximum de satisfaction aux employés.

15 OST-OAT Synthèse de la théorie classique. Elle sétablit sur les bases de Taylor et Fayol. Elle est basée sur les observations des organisations existantes et la façon dont les entreprises réussissent à prospérer. A partir de là, cette théorie énonce des règles dapplication générales et universelles pour agir à la tête des organisations: Division du travail. Départementalisation des activités. Unité de commandement. Ligne claire dautorité du dirigeant. Portée optimale du contrôle. Lien responsabilité-autorité. Séparation opérationnel-fonctionnel. Décentralisation de lautorité. Identification du poste et de la fonction.

16 OST-OAT Synthèse de la théorie classique

17 Comparaison des théories classiques et du modèle weberien LOST : TaylorLOAT : Fayol Le modèle weberien 1. conception mécaniste de lhomme et de lorganisation 2. rationalité quasi illimitée 3. objectif de productivité 4. Centré sur lindividu sans prendre en considération le groupe 5. division du travail 6. le one best way dans la production 7. les relations de pouvoir ne sont pas prises en compte. 1. conception mécaniste de lhomme et de lorganisation 2. rationalité quasi illimitée 3. objectif de productivité 4. Centré sur lindividu sans prendre en considération le groupe 5. division du travail 6. le one best way productif et administratif 7. les relations de pouvoir ne sont pas prises en compte. 8. Principes plus souples que ceux de Taylor 1. conception mécaniste de lhomme et de lorganisation 2. rationalité quasi illimitée 3. objectif de rationalisation 4. Centré sur lindividu sans prendre en considération le groupe 5. division du travail 6. Caractéristiques bureaucratiques 7. analyse des relations de pouvoir et dinégalité.

18 Le prolongement: Lécole néo-classique ou le mouvement empirique Cette école, composée en majorité de consultants et dirigeants dentreprise, sest insurgée entre le gouffre séparant la pratique et la théorie. Fin des années 70, les principes sur lesquels reposait le management (OST, décentralisation limitée, planification long terme) sont ébranlés par la crise économique. Auteurs: Peter Drucker, A.P Sloan, A.D. Chandler, O.Gélinier: ils sappuient sur leurs expériences au sein de la direction générale. Mise au point doutils de gestion opérationnels et adaptés aux besoins.

19 Lécole néo-classique ou le mouvement empirique 5 postulats communs: 1. La maximisation du profit: condition de survie et développement de lentreprise. Ils préconisent des structures par centres de profit (unités quasi autonomes disposant chacune de son équipement). Selon P. Drucker, Il sagit dobtenir un profit suffisant pour couvrir les risques de lactivité économique et éviter ainsi des pertes mettant en péril lentreprise. 2. La décentralisation des responsabilités et des décisions vers le bas de la hiérarchie: saccompagne dune répartition de la production entre plusieurs départements responsables dune gamme de produits. Hausse supposée de la motivation et du profit. 3. La direction par objectifs: issue de la combinaison entre décentralisation et hiérarchisation dobjectifs précis. Elle permet dintégrer lactivité des services autonomes. Des objectifs principaux et secondaires sont fixés. Leurs réalisations ou non ont des conséquences directes sur lorganigramme. Ceci accroît le sens des responsabilités des cadres.

20 Lécole néo-classique ou le mouvement empirique 5 postulats communs: 4. Le contrôle par analyse des écarts : nécessaire du fait de la décentralisation des responsabilités et se réalise, a posteriori, par comparaison des réalisations aux objectifs. 6. La motivation par la compétitivité: au contraire des classiques, prennent en compte les motivations des individus et des groupes, les relations de pouvoir. Ils tentent dopérationnaliser des concepts issus des sciences humaines afin demporter ladhésion des individus et groupes aux objectifs de lentreprise.

21 Lécole néo-classique Les critiques Cette école fournit des principes, des règles, des outils pragmatiques et opérationnels qui permettent aux dirigeants de simplifier et améliorer leur travail. Les théoriciens académiques, bien quils aient des difficultés à construire des théories opérationnelles, mettent en garde contre le simplisme issu des principes néo-classiques suivants: Il est possible de trouver un bon modèle applicable en toutes circonstances. Les problèmes et les conflits naissent soit de la mauvaise application des règles de lorganisation ou de règles inadaptées. Les individus sont interchangeables une fois formés à leur poste. Non seulement lhomme est interchangeable mais il se réduit toujours à sa fonction. La maximisation du profit passe bien au-devant du bien-être du personnel même sil est admis dans le monde occidental quun personnel satisfait est source de productivité. Les auteurs néo-classiques peuvent apparaître comme des gourous aux méthodes creuses et vite rendues obsolètes.

22 Approfondissement sur les effets pervers de la bureaucratie Selon ces théories (R.K Merton, A.W Gouldner, P. Blau, P. Selznick), les règles formelles, préétablies ont certes des conséquences fonctionnelles mais aussi dysfonctionnelles pour lorganisation. En effet, les individus ne se conforment pas complètement aux rôles attribués par la structure formelle car il existe dautres types de rôles et de relations entre individus liés à la structure informelle. 1. Phénomène de déplacement des buts car: les règles initiales qui sont établies pour atteindre un objectif deviennent un objectif en elle-même en entraînant un résultat contraire aux buts initiaux. Les membres de lorganisation tissent entre eux un esprit de corps qui bloque tout changement et les rend imperméable aux critiques du public. Phénomène de sous optimisation: une personne ou un service poursuit une mission au détriment des objectifs globaux: ex: bibliothèque supprimant le prêt à domicile.

23 Approfondissement sur les effets pervers de la bureaucratie 2. La poursuite exclusive des objectifs propres des sous-groupes qui existent au sein de lorganisation du fait de la spécialisation des individus et des taches. Ces sous groupes ont des intérêts personnels à défendre soit à lintérieur de lorganisation, soit à lextérieur et il convient de les défendre, même en allant à lencontre des buts de lorganisation. 3. Le rôle essentiel et ambigu des règles: elles remplacent la nécessité de donner des ordres et justifient les choix à faire, elles légitiment les sanctions, le supérieur peut échanger leur non application contre des concessions des subordonnées mais elles protégent ces derniers à qui on ne peut demander plus que ce que la règle prescrit. 4. Un système de contrôle restrictif diminue la qualité des relations sociales entre individus et la qualité de la production.

24 Synthèse sur la bureaucratie A lorigine, le terme représentait lavènement dun progrès marqué par le triomphe de la règle rationnelle et prévisible sur le bon vouloir et larbitraire, il est maintenant devenu, par un curieux retournement, le synonyme de structures inefficaces, inamovibles et oppressives. 1. Les conséquences positives et voulues: une certaine efficacité: les bureaucraties produisent des résultats, même si cest au prix dune certaine inefficience; Une forte équité: la bureaucratie a marqué la fin du népotisme et du bon vouloir au temps vis-à-vis des employés que du public. Une prédictibilité essentielle: les bureaucraties font ce quelles sont supposées faire et rien dautre 2. Conséquences négatives et non voulues: déplacement des buts, sous optimisation et esprit de corps entraînent apathie vis-à-vis du public, rigidité et faible capacité à traiter les cas particuliers, inefficacité, interminables formalités, application de la règle pour la règle, résistance au changement.

25 Lécole des relations humaines Elle se développe en Amérique du nord a partir des années Crise économique a remis en cause les postulats de rationalité illimitée du scientisme: les réalités sociales sont dune complexité difficile à saisir. Montée de linsatisfaction des ouvriers et difficultés croissantes à gérer lentreprise. La psychologie appliquée issue des travaux de Sigmund Freud fait ressortir limportance des facteurs psychologiques sur la productivité des entreprises. Elle étudie lattitude des hommes au travail, leur psychologie et le comportement des groupes de travail. Cette école a mis en évidence le rôle primordial de linteraction entre individus et des relations entre groupe. Elle conclut que certains problèmes ne sont pas dordres structurels ou organisationnels mais de nature psychosociologique.

26 Lécole des relations humaines Elton Mayo et lexpérience de Hawthorne Menée par E. Mayo ( ) au sein dune usine fabriquant du matériel téléphonique et employant personnes. Malgré de bonnes conditions matérielles, des avantages sociaux et des salaires élevés, labsentéisme avait augmenté tandis que la qualité de la production baissait. Première expérience étudie le lien entre lillumination de latelier et la production des salariés. Il sagit de créer les meilleures conditions de travail: lhypothèse étant quun meilleur éclairage est censé accroître la productivité. Léclairage fut modifié pour un groupe témoin. La production de ce groupe fut comparée à celle dun autre groupe témoin lequel léclairage ne changeait pas. Les deux groupes étaient au courant des hypothèses dexpérimentation. Un superviseur était présent.

27 Lécole des relations humaines Elton Mayo et lexpérience de Hawthorne Les résultats furent édifiants: La productivité augmente (de 30%) dans les deux groupes malgré les conditions déclairages différentes. La productivité augmente toujours même lorsque lon fait léclairage au niveau dun clair de lune. La productivité augmente toujours lorsque lon place les deux groupes sous lumière naturelle. dautres enquêtes furent réalisées. les expérimentateurs firent varier le système de salaire, les temps de repos, les horaires, mais la productivité augmentait toujours. Les ouvrières produisaient individuellement un nombre de pièce identique à celui des autres ouvrières du groupe: existence dune norme informelle de production. Les salariées interviewées avaient un meilleur moral que les autres: importance de la fonction découte du superviseur.

28 Lécole des relations humaines Elton Mayo et leffet Hawthorne Conclusion de lexpérience: Le simple fait que lindividu se sache observé modifie son comportement. Laugmentation de la productivité se réalise quand les ouvriers ressentent lintérêt quon leur porte. Cela na donc rien à voir avec les conditions matérielles. Mise en évidence des relations impersonnelles à lintérieur du groupe. La relation intra groupe, la cohésion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la productivité. La cohésion et les bonnes relations sobtiennent en passant du système classique de supervision à un système plus souple. Ce qui importe est laspect émotionnel et non lautorité (soppose à Taylor). Peu importe la méthode de travail. La motivation réelle est laffectivité. Lorganisation informelle est plus importante que lorganisation formelle.

29 Lécole des relations humaines Elton Mayo et leffet Hawthorne Les critiques: il ne sest rien passé à Hawthorne Analyse quantitative démontre que laugmentation de la productivité navait rien de notable. Double rôle des observateurs, labsence de précautions élémentaires concernant léchantillonnage pour les interviews, les méthodes de contrôle des expériences. Acceptation de lidéologie patronale dans lorientation des travaux de recherche. Il sagit toujours dune théorie du one best way: il existe une bonne organisation et une seule. Ce sont les aspects informels et le climat affectif qui règnent dans le groupe de travail. Vue mécaniste du comportement.

30 Kurt Lewin la dynamique de groupe Formé en Allemagne à lécole de de la psychologie de la forme (Gestalt). Il émigre aux USA dans les années 1930 Il applique les méthodes des sciences expérimentales aux sciences sociales: Formulation dhypothèses. Vérification des hypothèses par des expériences. Réplication des expériences. Il est lun des pionniers de lexpérimentation en laboratoire

31 Kurt Lewin la dynamique de groupe Il sintéresse aux divers styles dautorité ou leadership régissant les groupes de travailleurs: 1. Le style autoritaire 2. Le style permissif ou laisser-faire 3. Le style démocratique Diverses expériences ont montré que le leadership démocratique renforçait les sentiments dappartenance et cohésion au groupe et ainsi que ladhésion à ses buts. Ainsi, le groupe permet le rétablissement des relations humaines qui sont entravées par la division du travail grâce au développement dun esprit déquipe.

32 La célèbre expérience de Lipitt et White Expérience portant sur lanalyse le travail de groupe denfants faisant des masques dans un centre aéré. Furent étudiés latmosphère du groupe, la productivité des enfants et leur comportement quand ils sont confrontés à des styles de leadership autoritaire, permissif et autoritaire. le leader autoritaire est éloigné du groupe dont il dirige les activités par des ordres impératifs; Le leader permissif apporte ses connaissances techniques mais simplique faiblement dans les activités du groupe quil laisse agir à sa guise. Le leader démocratique participe à la vie du groupe mais sans donner dordres, faisant des suggestions et encourageant les enfants.

33 La célèbre expérience de Lipitt et White Les groupes denfants furent soumis successivement aux trois styles de leadership. Le groupe démocratique donna une production équivalente au groupe autoritaire: légèrement inférieure en quantité mais de qualité largement supérieure. De plus, les relations étaient bien plus amicales dans le groupe démocratique qui était capable de sautodiriger en labsence du leader. Par contre, frustration, tension, retrait et apathie régnaient dans les deux autres groupes, surtout le permissif.

34 Les critiques sur le leadership Il ny a pas un style de leadership meilleur qui soit le meilleur comme le suggérait les tenants du style démocratique. Le meilleur style dépend du climat du groupe et des circonstances auxquelles il doit sadapter. Le style autoritaire est efficace dans les situations suivantes: Un leader en position dautorité forte et ayant de bonne relation avec les membres du groupe qui accomplissent des taches bien programmées. à linverse, un leader ayant une autorité faible et de mauvaises relations avec un groupe accomplissant des taches peu définies. Le style démocratique ou participatif devient essentiel au fonctionnement et à la productivité du groupe lorsque la situation est intermédiaire.

35 Deux apports de lécole des relations humaines 1. La prise en compte de la structure informelle: lécole classique ne sest préoccupée que de la structure formelle, celle qui établit des modèles de relations entre les composantes de la structure afin datteindre les objectifs. Lécole des RH étudie une seconde forme de structure qui prend en compte les relations informelles, les règles officieuses. Il est impossible de comprendre une organisation en se référant à sa seule structure formelle car la structure informelle joue un rôle essentiel dans la circulation de linformation et la performance de lentreprise.

36 Deux apports de lécole des relations humaines 2. Lhumanisation de lorganisation Cette école tente de concevoir une organisation plus humaine par rapport à celle développée par les Classiques: Le pouvoir décision est décentralisée, réparti entre plusieurs personnes. La force dintégration porte sur la confiance plutôt que sur lautorité. Le superviseur est un agent de communication inter et intra groupe plutôt que le représentant de lautorité. Laccent porte davantage sur la responsabilité que sur le contrôle extérieur. La rationalité est limitée puisque les individus peuvent entraver la bonne marche de lorganisation;


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