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L A STRUCTURE DE L ENTREPRISE. I. L ENTREPRISE : UN ENSEMBLE DE FONCTIONS Lentreprise est vue comme une chaîne de valeur (Porter,1986); un ensemble dactivités.

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1 L A STRUCTURE DE L ENTREPRISE

2 I. L ENTREPRISE : UN ENSEMBLE DE FONCTIONS Lentreprise est vue comme une chaîne de valeur (Porter,1986); un ensemble dactivités permettant de générer de la valeur pour le client La chaîne repose sur : Des activités principales : directement liées à lactivité de lentreprise Des activités support (ou de soutien) : elles augmentent lefficacité et lefficience des activités principales

3 La structure organisationnelle de lentreprise Des fonctions à la chaîne de valeur de lentreprise Ses 6 fonctions traditionnelles Direction Financement Approvisionnement Production Commercialisation Ressources Humaines 6 activités spécialisées placées sous une autorité commune

4 La structure organisationnelle de lentreprise Des fonctions à la chaîne de valeur de lentreprise

5 Services Logistique interne Réception, stockage et affectation des moyens de production nécessaires au produit (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs, etc) Production Transformation des moyens de production en produits finis(y compris l'entretien des machines, l'emballage, le contrôle de qualité...) Collecte, stockage et distribution physique des produits aux clients Logistique externe Commercialisation et vente Activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire, comme la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et la fixation des prix Activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit, comme l'installation, la réparation, la formation, la fourniture de pièces de rechange et l'adaptation du produit. la chaîne de valeur de lentreprise Les activités principales

6 Les activités de soutien viennent à l'appui des activités principales: en assurant :les achats des moyens de production (approvisionnement), en fournissant la technologie (recherche et développement des technologies directement liées aux produits et au processus de production ou à des activités de soutien), en gérant les ressources humaines (recrutement, embauche, formation, développement du personnel...) et en assumant les activités administratives indispensables au bon fonctionnement de l'ensemble, ces activités englobent la direction générale, la planification, la finance, la comptabilité, le juridique, les relations extérieures et la gestion de la qualité; elles forment ce que M. Porter appelle " l'infrastructure de la firme ". la chaîne de valeur de lentreprise Les activités supports (ou de soutien)

7 Le choix dune structure On essaie de répondre aux questions : qui fait quoi? qui détient le pouvoir? et qui commande ? Lorganigramme Structure formelle et informelle La structure évolue lentement, elle conditionne ladaptation de lentreprise aux nouvelles données de lenvironnement

8 II- S TRUCTURE FORMELLE ET INFORMELLE Le fonctionnement dune entreprise nest pas aussi mécanique que ne laisse entrevoir les structures. Aux répartitions de pouvoir, de responsabilité, de tâches officielles viennent se greffer des relations informelles qui modifient la structure réelle de lentreprise.

9 L A STRUCTURE FORMELLE Elle a été planifiée et voulue par les dirigeants de lentreprise, elle est matérialisée par lorganigramme de lentreprise. Lorganigramme est une représentation schématique de la structure dune entreprise Que permet un tel schéma ? Présente larchitecture générale de lentreprise Permet de visualiser les différents services de lentreprise Leur place et leur rôle Indique les noms des responsables ainsi que les liens hiérarchiques entre les individus et/ou les services.

10 Les fonctions exercées dans lentreprise Importances des différentes Unités de travail Schéma hiérarchique Lorganigramme permet de comprendre La place de chacun La répartition des responsabilités Les perspectives Davancement

11 L A STRUCTURE INFORMELLE Il nest pas possible de comprendre une organisation en étudiant simplement sa structure formelle. Il faut tenir compte des relations informelles, des normes et des règles officieuses, des relations de coopération et de proximité. Les relations informelles permettent une meilleure circulation de linformation mais peuvent aussi entraver laction des dirigeants.

12 La formation de groupes qui émergent dans lentreprise Limportance relative des postes Les relations Existants dans Lentreprise Les styles de Direction des responsables Létude des Relations Informelles permet de comprendre

13 Les limites de la représentation sous forme dorganigramme Il y a une très grande diversité de structure et représenter la structure d'une entreprise sous la forme d'un organigramme est insuffisant pour rendre compte de la diversité des situations. Lorganigramme reflète une image statique de lentreprise. Il faut absolument mentionner une date ! Alors cet organigramme fige la représentation de sa structure dans le temps Il devient le plus souvent rapidement obsolète (départ dindividus, suppression ou remaniement de services…). D'autre part, et ce n'est pas le moindre inconvénient de l'organigramme, il ne reflète que partiellement la structure de lentreprise. Il ne permet pas de représenter la structure informelle (réalité des relations) qui se superpose à la structure formelle

14 Le schéma va indiquer les relations hiérarchiques et les attributions d'emploi théoriques, mais souvent les flux déchanges interpersonnels et à la manière dont les liaisons sont effectivement gérées par les personnels est différent. Des relations définies de façon formelle peuvent ne pas exister, tandis que des relations non formellement définies peuvent naître entre salariés ayant des atomes crochus pour différentes raisons : même origine scolaire ou régionale, passion pour une même activité extra professionnelle etc. …. Elle correspond en fait à ce quest lentreprise dans sa réalité et, si elle permet de détourner les contraintes de la structure formelle, elle peut aussi parfois empêcher son bon fonctionnement.

15 C OMMENT DÉFINIR LES STRUCTURES SIMPLES ET FONCTIONNELLES ? A. La structure simple Dans une structure simple, la direction de lentreprise est au cœur de lorganisation : elle est en relation avec lensemble du personnel et centralise les décisions. Cette structure se caractérise par : -une faible spécialisation du travail, -une coordination assez naturelle et ayant peu recours à des règles formelles, -un nombre limité de niveaux hiérarchiques (pas plus de deux ou trois). Ce type de structure est généralement adopté par des entreprises de petite taille. Elle présente lavantage de pouvoir s'adapter rapidement aux changements, d'être relativement flexible, et de présenter faibles coûts de fonctionnement. D'autre part elle favorise les relations interpersonnelles et par là contribue à la motivation des salariés.

16 La structure simple peut malgré tout rencontrer certaines difficultés : -la forte centralisation des décisions conduit à faire reposer son fonctionnement sur la personnalité et les compétences dune seule personne en général : le chef dentreprise. Or, ce chef dentreprise peut être rapidement débordé et ne pas parvenir à coordonner et à contrôler lactivité des salariés. Il peut aussi manquer de compétences dans certains domaines, notamment dans des domaines très spécialisés comme la comptabilité ou linformatique.

17 B. La structure fonctionnelle (Taylor) Lorsque lentreprise grandit, il devient nécessaire de modifier sa structure. Les activités similaires peuvent alors être regroupées de manière cohérente en entités spécialisées et homogènes. On les appelle : « fonctions » -fonction commerciale, -fonction R&D fonction financière… Elles sont alors chacune placées sous la responsabilité dun directeur. Cette structure que Alfred Chandler nomme « forme unitaire » ou « forme U » se caractérise par une formalisation des règles de travail et par une spécialisation du travail. Un même ensemble de tâches est en effet réalisé au sein dune fonction et les relations suivent une ligne hiérarchique bien définie, le contrôle et la coordination des fonctions étant réalisés par la direction générale.

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19 Avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle Cette structure est plutôt adaptée aux entreprises spécialisées. Elle présente lavantage dun fonctionnement simple et clair. La spécialisation par fonctions favorise le développement de compétences spécialisées et permet de recourir quotidiennement à des individus, experts dans leur domaine (domaine financier, domaine de la recherche…). La réalisation déconomies déchelle grâce à la concentration des ressources dans une fonction est aussi un avantage de la structure fonctionnelle.

20 Mais la structure fonctionnelle présente aussi des inconvénients. -Premièrement sa rigidité. Dans la mesure où la hiérarchie est souvent développée, la prise de décision peut être ralentie et donc empêcher une adaptation rapide aux évolutions de lenvironnement. -Ensuite, la spécialisation induit le risque que chacun privilégie sa propre fonction et néglige de comprendre ce qui se passe dans les autres fonctions de lentreprise, ce qui peut nuire aux intérêts de lentreprise. Il devient alors difficile de définir les responsabilités de chaque fonction dans les résultats globaux de lentreprise. -Enfin, la coopération entre les fonctions est essentielle mais savère souvent difficile, car des conflits existent entre les différentes directions fonctionnelles (par exemple entre la fonction production et la fonction commerciale). Ces conflits ne peuvent être résolus quau niveau de la direction générale, qui peut se trouver débordée.

21 C. Quest-ce quune structure divisionnelle ? Avec la croissance de lentreprise et sa diversification, les défauts de la structure fonctionnelle peuvent lemporter sur ses avantages. Il convient alors de découper lentreprise non plus en fonctions mais en unités homogènes, cest-à-dire en divisions spécialisées par types de produits, de clientèles ou par zones géographiques. Dans une telle structure dite divisionnelle (Alfred Chandler parle de « forme multidivisionnelle » ou « forme M »), la direction générale assure la direction et la coordination de lensemble des divisions : elle définit la stratégie densemble ou globale (corporate strategy) et affecte les ressources nécessaires à chaque division, fixe les objectifs à atteindre par chacune (en termes de chiffre daffaires, de marge…) et contrôle leurs résultats. Chaque division possède sa propre direction et fonctionne le plus souvent selon une structure fonctionnelle. Elle est autonome, organisée comme une « quasi-firme » en centre de profit et dispose dune marge de manœuvre assez étendue au quotidien.

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24 Avantages et les risques de la structure divisionnelle La structure divisionnelle présente divers avantages : – la décentralisation des décisions au niveau de chaque direction permet à chacune delles de mieux répondre aux besoins particuliers de ses marchés ; – la coordination entre les divisions étant réalisée par la direction générale, cela favorise latteinte des objectifs globaux et la réalisation déconomies déchelle ; – la structure divisionnelle favorise la flexibilité stratégique : des changements peuvent être effectués au sein de chaque division sans bouleverser ni déstabiliser lensemble de la structure de lentreprise (suppression ou de création de divisions selon la stratégie globale de la direction générale).

25 La structure divisionnelle suscite aussi un certain nombre de risques : – risque de dispersion des ressources entre les divisions (chacune delles comprenant les mêmes services fonctionnels : service comptable ou service marketing, par exemple), ce qui entraîne un risque de déséconomies déchelle. – risque de conflits entre les différentes divisions pour lobtention de ressources ; – manque de cohérence globale de lentreprise lors de la mise en place de nouvelles divisions autonomes qui viennent grossir la structure et cherchent chacune à privilégier leurs intérêts.

26 D. Quest-ce quune structure matricielle ? La structure matricielle, qui présente plusieurs dimensions, combine un découpage par fonctions et par divisions (Région A ou produit 1 ou client A) pour éviter les inconvénients des structures fonctionnelles et divisionnelles. Adoptée par des entreprises gérant des projets complexes nécessitant plusieurs collaborations (développement davions pour Boeing, développement de nouveaux modèles de véhicules pour Renault, agences publicitaires gérant des budgets importants…), cette structure répond à une logique de transversalité. On la retrouve aussi dans les entreprises multinationales, qui peuvent ainsi adopter un découpage par fonctions, par métiers (divisions), ou par zones géographiques.

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29 En mettant en place une structure matricielle, lentreprise favorise les relations transversales et la collaboration entre salariés sur un thème commun (conception dun véhicule par exemple). Elle bénéficie aussi de la compétence de départements fonctionnels spécialisés, mais aussi de lexistence de divisions qui assurent une certaine coordination. Mais la structure matricielle soulève aussi un certain nombre de difficultés, notamment en rendant la coordination difficile. En remettant en cause le principe dunité du commandement, elle place en effet les individus dans une situation particulière puisque ceux-ci se retrouvent sous la responsabilité de plusieurs supérieurs (un responsable de fonction et un responsable de division par exemple). Il peut sensuivre des confusions quant au rôle des différents supérieurs ainsi que des difficultés de communication entre les responsables fonctionnels et de divisions, ce qui peut ralentir la prise de décision. Par ailleurs, le fait que chaque responsable poursuive généralement des objectifs différents est source de conflits et de démotivation des salariés, ce qui réduit la performance de lentreprise.

30 L APPROCHE PAR LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES Henry Mintzberg propose une vision globale de lentreprise et de sa structure. Il définit les composantes de base de lorganisation et montre que chacune delles est plus ou moins développée, ce qui conduit à la définition de structures différentes quil appelle « configurations organisationnelles » (ou structurelles). Comment une entreprise est-elle organisée ? Pour Mintzberg, toute organisation comprend six composantes de base : – le centre opérationnel : il regroupe toutes les personnes qui effectuent le travail de production de biens ou de services ; – le sommet stratégique : il est composé de léquipe qui prend les décisions stratégiques et qui pilote lentreprise ; – la ligne hiérarchique : elle est composée des managers qui assurent le lien entre le sommet stratégique et le centre opérationnel ;

31 – la technostructure : située en dehors de la ligne hiérarchique, elle est composée des spécialistes qui planifient, organisent le travail et conseillent les autres ; – le support logistique : il a pour mission de fournir divers services internes : cafétéria, conseil juridique, service courrier… ; – lidéologie : cette partie la moins visible de lorganisation désigne lensemble des traditions et des croyances qui guident les actions des membres de lentreprise

32 Quelles sont les configurations de base ? En étudiant le poids de chaque composante de base, H. Mintzberg met en évidence sept configurations : – lorganisation entrepreneuriale : ici, le sommet stratégique a un rôle clé (centralisation des décisions, coordination du travail, contrôle) et le centre opérationnel est développé. Cette configuration, qui repose fortement sur les qualités du chef dentreprise, est adoptée par de petites entreprises et est à rapprocher de la structure simple ; – lorganisation mécaniste : caractérisée par une forte formalisation et une standardisation du travail, cette configuration accorde une certaine importance à la technostructure mais aussi aux fonctions de support logistique et à la ligne hiérarchique qui est développée. Elle est à rapprocher de la structure fonctionnelle ; pour les grandes entreprises

33 – lorganisation divisionnalisée : ici, le centre opérationnel est composé de plusieurs divisions autonomes (business unit) à lintérieur desquelles on retrouve une structure de type mécaniste. Le sommet stratégique définit et contrôle les résultats que chaque division doit atteindre ; la ligne hiérarchique revêt donc de limportance. On retrouve là la structure divisionnelle ou multidivisionnelle mise en évidence par Chandler pour les grandes entreprises diversifiées ; – lorganisation professionnelle : le centre opérationnel est composé de professionnels hautement qualifiés qui ont une autonomie importante dans leur travail et qui bénéficient du soutien des fonctions de support logistique. La technostructure et la ligne hiérarchique sont peu développées, comme pour un cabinet dexpertise comptable ou pour un hôpital ;

34 – lorganisation innovatrice (ou adhocratie) : elle regroupe au sein déquipes pluridisciplinaires des spécialistes du support logistique, des opérateurs et des managers pour la réalisation de projets innovants, comme pour la structure matricielle. La formalisation du travail y est faible (organigramme plat); Coordination par lajustement mutuel particulièrement utile pour start up, ou dans un environnement incertain – lorganisation missionnaire : la composante la plus importante de cette configuration est lidéologie. Cest elle qui mobilise les membres de lentreprise, souvent dans le cadre de lune des cinq configurations précédemment décrites ; – lorganisation politique : ici, la dimension politique de lentreprise est particulièrement forte. Les jeux de pouvoir entre individus et/ou groupes perturbent lactivité de lentreprise et définissent une coordination informelle.

35 LIEN AVEC LE POUVOIR Les caractéristiques de la structure La spécialisation Elle définit la manière dont est opéré le découpage des activités : sur quel(s) critère(s) Spécialisation intense : avantage de lexpertise La spécialisation horizontale : fragmentation des tâches (par produits, marchés, clients..) Spécialisation verticale : séparation entre conception des tâches et leur réalisation

36 Coordination : liaisons communicationnelles Les mécanismes de coordination Lajustement mutuel : coordination informelle – individuel / collectif La supervision directe : coordination par la hiérarchie – risque de saturation: La standardisation du travail, des procédés, des tâches La standardisation des résultats : respect dun cahier des charges La standardisation des qualifications (profil des postes) La standardisation des normes (chacun fonde son action sur le respect de certaines valeurs)

37 Les coordonnateurs : agents intégrateurs Personnes avec une autorité particulière sur la ligne hiérarchique La formalisation Elle consiste à spécifier «chaque rôle est-il défini de façon stricte et détaillée ou non ?», « laisse-t-on une marge? » Abondance ou non de règles fonction de lactivité Contrôle / autonomie

38 Décentralisation Une organisation est dite centralisée si tous les pouvoirs de décision sont regroupés entre une personne ou un groupe de personnes Décentralisation verticale Le pouvoir formel est dispersé vers le bas de la hiérarchie. La décentralisation verticale peut être sélective ou globale. Décentralisation horizontale Le pouvoir tient à des positions de fait par des cadres fonctionnels (staff)

39 Selon Mintzberg, il existe 5 niveaux différents : 1. La décentralisation nulle (centralisation complète) 2. La décentralisation horizontale limitée sélective (les cadres ont du pouvoir) 3. La décentralisation verticale limitée (le sommet conserve le choix des grandes décisions stratégiques, mais délègue le régulier) 4. La décentralisation horizontale et verticale sélective 5. La décentralisation globale (le pouvoir repose sur des spécialistes et non plus sur le sommet) Décentralisation : rapproche le pouvoir de décision des détenteurs de connaissances ce qui accroît lefficacité de la prise de décision : délocalisation du savoir et de la décision

40 II - L ÉVOLUTION DES STRUCTURES

41 1- L ES DÉTERMINANTS DE LA STRUCTURE La théorie de la contingence stipule que la structure de l'entreprise est déterminée par les caractéristiques de l'environnement. Pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait adéquation étroite entre les facteurs de contingence et les paramètres de conception d'une structure. On distingue six différents facteurs de contingence. L'âge de l'entreprise Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé. Le travail est bien maîtrisé, et a tendance à être répété, ce qui favorise l'établissement de procédures. III - L ÉVOLUTION DES STRUCTURES

42 La taille de l'entreprise Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée et plus les tâches sont spécialisées et formalisées. Le système technique Dans un système de production à l'unité (petite structure), le travail n'est pas standardisé, formalisé. La communication se réalise par ajustement mutuel entre ouvrier et supérieur direct. Dans une grande entreprise, le comportement de l'homme est imposé par la machine, entraînant un travail répétitif, standardisé, formalisé. La coordination se fait par des procédures L'environnement Stable ou alors dynamique (choix d'une structure organique, non formalisée, car la demande n'est pas prévisible). Simple ou alors complexe (décentralisation fortement conseillée). Accueillant ou alors hostile (décentralisation). Monomarché ou plurimarché (tendance à la division par marché, favorisant alors le choix d'une structure divisionnelle).

43 La culture La culture sociétale a tendance à se reproduire dans une entreprise, donc centralisation et autocratie sont enracinées dans la programmation mentale de la population. Le pouvoir Plus le contrôle extérieur est puissant (par exemple, actionnaire majoritaire), plus la structure de l'entreprise est formalisée et standardisée. Dans ce cas, le dirigeant exige des preuves écrites des actions, car il n'est responsable de ce qui arrive à l'entreprise. Le besoin de pouvoir de certains dirigeants pousse quelque fois à une centralisation extrême. Le secteur dactivité : les entreprises qui travaillent dans un même secteur dactivité adoptent souvent des structures très proches

44 2- L ES ÉVOLUTIONS DES STRUCTURES La volonté de rationaliser les fonctionnements des entreprises conduit à rechercher une meilleure coordination des activités et favorise lémergence de nouvelles structures dorganisation, plus flexibles, pouvant, à lextrême aboutir à une remise en cause de la hiérarchie. On passe alors de tâches standardisées à une supervision directe, pour aboutir à un ajustement mutuel.

45 Le organisations deviennent plus transversales, les services sont moins cloisonnées. Gestion projet, organisation par processus, gestion des compétences représentent les nouvelles formes dorganisation. Les multiples partenariats, alliances, coopérations ou franchises développés par les firmes conduisent à envisager la firme du futur comme une « entreprise réseau ». Ce processus est favorisé par la baisse des coûts de transaction, les progrès dans la circulation des informations, des biens et services. Le réseau est alors une organisation constituée de cellules bien identifiées, à fortes autonomie et responsabilités, qui ont entre elles des relations contractuelles de partenariat stable de type client-fournisseur.

46 Lorsque lorganisation grandit, elle a besoin de plus de managers et de managers qui les supervisent : la ligne hiérarchique sétend. Les nouvelles formes d'organisations (les tendances actuelles) Les principales origines des nouvelles formes d'organisation sont d'ordre : Economique : l'environnement instable et l'intensification de la concurrence ont favorisé les structures plus souples, plus adaptables et plus décentralisées. On peut aussi externaliser les activités (confier la gérance à l'extérieur). Culturel : le système éducatif a modifié les mentalités. Les aspirations du personnel poussent à la délégation du pouvoir (prise d'initiative). Ces modifications imposent des modifications de structure, qui remettent en cause les structures internes et les liens entre partenaires.

47 La structure plate La structure plate tend à gommer les différences hiérarchiques et à permettre à l'ensemble du personnel d'être créatif et à l'écoute du marché. Les réseaux Définition : Un réseau est une entreprise et l'ensemble de ses partenaires. De plus en plus, l'entreprise cherche à se recentrer sur son savoir faire, son métier (internalisation), et confie à l'extérieur toutes les autres activités (externalisation). Exemple : l'infogérance. L'impartition Définition : L'impartition est le recours au bon moment à des partenaires qualifiés, qui repose sur le choix de faire ou de faire faire. L'entreprise virtuelle Le télétravail (travail à distance) fait partie des moyens pour délocaliser le travail grâce aux télécommunications (banques sans guichet, eurofil...). Ces nouvelles formes d'organisation du travail remettent en cause la structure organisationnelle.


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