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Cours ADM - 111 Cours 3 La prise de décision. Le processus de management Mobiliser.

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1 Cours ADM Cours 3 La prise de décision

2 Le processus de management Mobiliser

3 Principes dadministration Bloc 1 Management, Entreprises et gestionnaires (2 cours) Bloc 2 Prise de décision (1 cour) Bloc 3 Planifier, contrôler er organiser (Approche et pratique de cas) (3 cours) Intra

4 Principes dadministration Bloc 4 Diriger (Culture, valeurs, GRH) (1 cours) Bloc 5 Intégration des fonctions et la simulation Glo-Bus (1 cours) Examen Final Bloc 6 Simulation Glo-Bus (3 cours)

5 Plan de la session Fiches Globus –Portables? –Gr1- 29 Mars et 05 Avril – 1003 –Gr Mars pour le 30 Mars (1001&1003) et 07 Avril pour le 06 Avril (1001&1003) Actualité Types de décisions Le processus de prise de décision –P.S.P. Les outils –Diagramme dIshikawa –La matrice de décision –Lanalyse du point mort –Le seuil de rentabilité –Larbre de décision La prise de décision en groupe –Le cas « La tempête »

6 Les décisions dans l'entreprise La prise de décision est un processus continu en gestion dentreprise et est au coeur des activités de gestion pour tous les gestionnaires de tous les niveaux Toute décision implique le choix dune option parmi plusieurs et nécessite lanalyse des conséquences de chaque option Le facteur critique de succès à la bonne prise de décision est la qualité de la cueillette dinformation

7 Les décisions dans l'entreprise On retrouve 2 types de décision en gestion dentreprise : –Les décisions stratégiques prises le plus souvent par la Direction générale –Les décision opérationnelles prises par la ligne hiérarchique Dans les 2 cas, les décisions font appel à la raison et la logique pour une analyse objective, mais doivent être enrichies dune réflexion intuitive faisant appel aux valeurs et aux sentiments

8 Principes de décision Les décisions doivent êtres cohérentes avec les valeurs et objectifs de lorganisme. Elles doivent être prises le plus près de l action. Plus la portée dune décision est à long terme plus il y a avantage à investir temps et ressources.

9 Les causes des mauvaises décisions Décisions uniquement basées sur les chiffres –Infofinancière délais de 18 à 24 mois Insuffisance dinformation et découte –Nombrilisme Non-qualité de linformation –Règle du Vision/Réflexion insuffisante des conséquences des décisions Sous-évaluation des enjeux et des risques –Dans quoi ils sont bons! Isolation dans la prise de décisions Ambition et recherche de pouvoir exagérée Mise en oeuvre

10 Le P.S.P Le P.S.P. ou l'opportunité

11 Le processus 1- Définir le problème ou lopportunité (réaliser quil existe) 2- Élaborer des éléments de solution 3- Prévoir les conséquences (analyse) 4- Décider et planifier laction 5- Agir 6- Évaluer les résultats

12 Processus de solution de problèmes 1.Définir le problème: –Étape la plus critique et la plus difficile –Faire une description et un diagnostic complet –Bien identifier la cause du problème

13 Un outil… Le diagramme dIshikawa

14 Un outil: le diagramme en arête de poison (fishbone), ou diagramme d'lshikawa, du nom de son promoteur.

15 5 « M » Milieu: lenvironnement de la situation (physique et humain), lambiance de travail, aménagement des lieux Main-dœuvre: Les ressources humaines: compétences, disponibilité, autre Méthodes: les façons de travailler, les méthodes et processus de travail, etc Matières premières et matériel: les ressources matérielles intrant et équipements

16 Un exercice Analyse des causes Un ami vous demande votre aide pour comprendre ce quil doit faire afin de redresser sa performance désastreuse à sa première session au BAA (Moyenne de 1,7). Vous décidez danalyser le problème à partir dun concept vu en classe: le diagramme dIshikawa Vous décidez de le questionner sur ses habitudes et méthodes de travail et regroupez les causes selon la méthodologie proposée

17 Une session désastreuse Votre ami affirme avoir des difficultés financières à assumer son projet détudes. Pour arriver, il sest trouvé un emploi dans un bar de la région pour lequel il travaille le soir (jusquà 2AM du jeudi au samedi) Afin de boucler son budget, il partage son appartement avec deux co-locataires bruyants et pas très disciplinés qui passent leur temps sur internet. Cette situation limite son accès au seul ordinateur de la maison. De plus afin déconomiser, il a acheté des livres quil partage avec un de ses co-locataires qui suit également un BAA Il vous dit faire ses lectures pendant son travail, lorsque cest tranquille…Incapable de se lever tôt, il tente de faire ses études le dimanche…mais est épuisé et se fait déranger par ses co- locataires Il dit ne pas avoir besoin de faire ses lectures avant le cours Le cours pour lesquels il éprouve le plus de difficultés est finance et il regrette de ne pas avoir complété son cours de mathématique financière

18 Ishikawa Très faible moyenne À la 1ère session BAA Milieu Matière Première Matériel Main doeuvre Méthodes

19 Processus de solution de problèmes 2.Élaborer des solutions : –Faire preuve de créativité et aller au- delà des solutions habituelles 3.Prévoir toutes les conséquences des options: –Utiliser toute linformation disponible –Prévoir la dimension action/réaction car une réaction non anticipée peut annuler leffet de la décision

20 Processus de solution de problèmes 4.Choisir la meilleure option et approfondir son analyse; en évaluer le coût,

21 Prise de décision Outils: Matrice de décision Point mort Arbre de décision

22 Matrice de décision Il sagit dune grille dévaluation Qui rationalise la démarche Qui documente les hypothèses pour partager la réflexion Qui facilite la prise de décision et le consensus vers la prise de décision

23 Matrice de décision P A B C Rencontre besoins du client Améliore la product Qualité des données pour exploitation Facilité dentretien Rencontre normes qualité Durée de vie Coûts solution Coût maintenance TOTAL

24 Exercice de matrice de décision « La mise à pied » Fixez les critères et la pondération (2) Évaluez les employés (individuel) Comparez les résultats (2)

25 MÉTHODE DU POINT MORT DÉFINITION –Volume dactivité quil faut atteindre pour réaliser des recettes dexploitation dun montant égal aux charges dexploitation –Point mort exprimé en: dollars de vente nombre dunités vendues pourcentage de la capacité de production

26 MÉTHODE DU POINT MORT REPRÉSENTATION CLASSIQUE

27 Le seuil de rentabilité Frais fixes Frais variables Marge ou profits bruts= Prix de vente - frais variables Profits bruts - frais fixes Profits nets

28 Seuil comme outil de décision (1) Une PME vous engage à la fin de votre cours pour un salaire annuel de $40,000. On vous demande daugmenter les ventes. Après une année les ventes sont passées de $600,000 à $750,000, une augmentation de 25%, et vous en êtes fier. Le patron vous rencontre pour vous indiquer que depuis votre arrivée même si les ventes ont augmenté les profits sont plus bas. Pourtant à part votre salaire rien na changé au niveau des coûts (Même profit brut de 20%). Que pouvez-vous dire pour justifier votre présence dans cette entreprise?

29 Exemple (avant votre embauche) Prix de vente - frais variables Profits bruts - frais fixes Profits nets $600,000 -frais variables inchangés 20% x 600,000$=120,000$ -frais fixes 120,000-frais fixes=profits nets

30 Exemple (après votre embauche) Prix de vente - frais variables Profits bruts - frais fixes Profits nets $750,000 -frais variables inchangés 20% x 750,000$=$150,000$ -frais fixes (augmentation $40,000) 150,000 -variation de +40,000$ des frais fixes=profits nets de 110,000$ Ventes x 20% = $160,000 (120,000+$40,000) Ventes devront être de $800,000

31 Analyse du point mort COÛTS VOLUME Coûts fixes Coûts variables Revenus Point mort PERTES PROFITS

32 Seuil comme outil de décision Vous avez un relevé détaillé des ventes de votre dépanneur depuis 6 mois. Lanalyse vous indique que les ventes moyennes entre hre. et hre sont de $ Sachant que votre profit brut est de 20% et que le salaire horaire de lemployé est de 8.00 $. Devriez-vous changer lheure de fermeture de votre commerce?

33 Exemple (2) Variation des ventes - frais variables Profits bruts - frais fixes Profits nets +$12,00 -frais variables inchangés 20% x $12=$2,40 Variation frais fixes(+$8) Variation des profits nets= -5,60$ Point mort= $40 de ventes $40x20$=$8.00

34 ARBRE DE DÉCISION Larbre de décision explicite graphiquement la séquence des décisions à prendre et les divers événements qui peuvent arriver La procédure: –Se situer dans le temps –Définir les événements possibles –Déterminer les actions qui peuvent être entreprises –Déterminer la valeur de chaque action –Associer à chaque événement une probabilité –Trouver la valeur espérée de chaque solution –Choisir la meilleure possibilité

35 ARBRE DE DÉCISION Convention –Série de nœuds et de branches –Une branche = une action –Un carré = un point de décision –Un cercle = un point de chance

36 Exercices Cocktail Construction dune usine

37 Processus de solution de problèmes Planifier/organiser la mise en place de laction ou du changement requis par la décision Quand?, Par qui?, Pour qui?, Comment?….. Implanter la décision ou le changement Évaluer les résultats Pour apporter les ajustements nécessaires Pour améliorer nos prises de décisions éventuelles Pour faciliter le bilan de nos réalisations

38 La décision en groupe Exercice : « La tempête »

39 Qui décide? Options autocratique, consultative, participative ? p Mais dans tous les cas il y aura ultimement 1 personne responsable de la décision La participation... *Accroît l'acceptation et lengagement par la suite pour participer au succès de la décision *Plus de temps pour la décision, moins de temps pour l'implantation

40 Avantages Désavantages 1. Plus de connaissances1. Pression sociale 2. Perspectives différentes 2. Minorité domine 3. Meilleure compréhension3. Perte de temps 4. Augmente lacceptation4. Déplacement du but Avantages et désavantages de la prise de décision en groupe

41 AI AI – Prendre la décision et résoudre le problème seul, en utilisant linfo disponible au moment. AII AII – Obtenir linfo nécessaire de vos subalternes et ensuite vous prenez la décision seul. CI CI – Vous partagez le problème avec les individus pertinents, obtenez leurs idées et suggestions (individuellement). Vous ne les réunissez pas en groupe. Vous prenez la décision seul et celle-ci peut ou non refléter linfluence de vos subordonnés. CII CII - Vous partagez le problème avec vos subordonnés en groupe et collectivement vous obtenez leurs suggestions. Ensuite vous prenez une décision qui reflète ou non leur influence. GII GII - Vous partagez le problème avec vos subordonnés en groupe. Ensemble vous générez et évaluez les alternatives et vous tentez darriver à une décision consensuelle. Styles de prise de décision

42 QR State the Proble m CR CP Low High CR LI No Yes ST CP High Yes No Yes No GC Yes CO Yes No CO Yes SI AI GII CII GII CII AII CI CII AI GII Yes No Yes No Yes No Yes No Yes Low No Yes LI QR CR LI ST CP GC CO SI Quality Requirement Commitment Requirement Leaders Information Problem Structure Commitment Probability Goal Congruence Subordinate Conflict Subordinate Information Vroom and Jago Modèle de prise de décision

43 Participation fonctionne le mieux lorsque… –Leaders na pas suffisamment dinformation pour résoudre le problème seul –Le problème nest pas clair et le leader a besoin daide pour le préciser –Lacceptation de la décision est nécessaire à son implantation –Il y a suffisamment de temps pour consulter

44 Le leader décisionnaire John Baldoni Déterminer le but Renforcer lorientation Assembler les faits Susciter les opinions Prendre la décision Vivre avec les conséquences

45 La créativité Roger Von Oech 10 attitudes qui contribuent à bloquer notre esprit créatif 1.Il nexiste quune bonne réponse 2.Ce nest pas logique 3.Suivre la règle 4.Avoir le sens pratique 5.Éviter lambiguïté

46 Prochaine séance Lire le chapitre 5 sur la planification: p Lire recueil de textes: –Pages –Photadme: SAQ et Air Canada

47 La décision en groupe Décision fondée sur l'autorité : le président peut arrêter les discussions à tout moment en mentionnant qu'après avoir écouté les commentaires du groupe il décide de faire telle chose ou telle autre. Décision répulsive (lack of group response) : ceci arrive lorsque quelqu'un suggère quelque chose et, avant qu'on puisse commenter cette idée, une autre personne suggère une autre idée et ainsi de suite jusqu'à ce que le groupe trouve une idée intéressante à analyser. Toutes les idées court-circuitées ont en réalité fait l'objet d'un choix par le groupe. La décision a été de ne pas donner suite à ces suggestions.

48 La décision en groupe... suite Décision minoritaire : un ou des membres du groupe utilisent des tactiques pour que la décision soit prise même si la majorité est contre. Par exemple, après avoir entendu les commentaires du groupe, le président dit : «Il semble bien que tous sont d'accord pour faire telle chose : passons maintenant au point suivant» ou encore, le président dit : «Pour régler ce point, je pense que nous devrions tous donner notre opinion. Pour ma part, je pense qu'on devrait... » Puis il passe la parole à sa droite et ainsi de suite. Peut-être que personne n'est d'accord avec cette façon de procéder mais on craint trop le président pour rouspéter. Décision majoritaire : par vote la majorité impose son choix à l'ensemble.

49 La décision en groupe... suite Décision consensuelle : même si au départ certaines personnes sont contre, on arrive par la discussion et les commentaires à les rallier. Ceci implique un climat positif parmi les membres du groupe. Chacun a l'impression d'avoir pu émettre ses idées et d'avoir pu influencer le groupe. Alors tous se rallient à la décision prise en tenant compte qu'un choix doit se faire et que l'idée proposée est suffisamment majoritaire. Les opposants se disent : «J'adhère à votre point de vue, ça semble être le choix de la plupart, et pour moi, l'enjeu n'est quand même pas crucial». Décision unanime : tous sont vraiment d'accord.


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