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100 ans de Management Un survol des principaux auteurs ayant marqué durant le siècle dernier la pensée managériale 1 Siècle.

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1 100 ans de Management Un survol des principaux auteurs ayant marqué durant le siècle dernier la pensée managériale 1 Siècle dévolution de la pensée managériale Idée principale : Thèmes évoqués : Management « scientifique », Triomphe de lorganisation, Management moderne : la Direction par Objectifs, Obsession de la planification, Montée du modèle japonais et le mouvement qualité, Leadership et recherche de lexcellence, Management par le réseau et la recherche de la création de valeur

2 20ème siècle marqué par la succession de courants de pensée (théories, concepts, méthodes, etc.) en management. 2 Siècle dévolution de la pensée managériale Chaque courant cherche à apporter une réponse à lefficacité de lorganisation. Management daujourdhui foisonne de concepts, techniques, outils qui en relèvent pour permettre au quotidien le fonctionnement effectif dune organisation. Littérature managériale fortement marquée par des écrits américains.

3 3 Management « scientifique », Henry Ford, premier industriel à avoir appliqué le taylorisme sur le modèle Ford T Réalisation de gains de productivité avec une main dœuvre non qualifiée Principes du taylorisme appliqués à latelier : Division du travail en tâches élémentaires Spécialisation Affectation de louvrier à un poste de travail Travail à la chaîne Apport du taylorisme : Apport du taylorisme : Etude des gestes et du temps requis Transformer lhomme en mécanisme spécialisé AvantageInconvénient Réalisation déconomie déchelles Aliénation de lhomme au travail Séparation entre conception et exécution

4 (suite) A partir de son expérience sur le terrain, Fayol définit des règles touchant lorganisation dans sa totalité Les principes dadministration Premier à définir la fonction administrative PODCC (Planifier, organiser, diriger, coordonner, contrôler) Motivation de lhomme par largent – tout comme Taylor : il suffit de rémunérer les individus équitablement pour les inciter à travailler Taylor et Fayol ont bien su lire les données de leur environnement notamment les valeurs de la société : autorité, obéissance, distinction entre les classes sociales Limites : Conception de lorganisation comme une machine Appréhension des problèmes selon un modèle linéaire 4

5 Triomphe de lorganisation, Expansion de lindustrie et contexte de guerre Mayo : Mayo : Influence des conditions de travail sur le moral des individus Maslow : Maslow : Hiérarchie des besoins individuels Découverte du phénomène de groupe Lewin : Lewin : Styles de commandement McGregor : McGregor : Théorie X et Théorie Y Remise en cause du modèle taylorien Influence des conditions de travail sur la psychologie des travailleurs Courant des relations humaines (chercheurs en psychologie des organisations) Environnement pas encore prêt à accepter de pareils nouveaux concepts 5

6 Sloan : Sloan : Décentralisation de la prise de décision Décentralisation coordonnée General Motors, terrain dapplication des principes de : Autonomie des divisions Distinction entre gestion courante et gestion stratégique lentreprise Atteindre lefficacité en tirant profit des avantages de la décentralisation Prendre en compte les goûts diversifiés des clients Courant des néo- classiques (praticiens en organisation) (suite) Naissance de la structure staff and line Répondre mieux aux nouvelles conditions de production 6

7 7 Période de laprès-guerre et prémisses de la société de consommation Début des trente années glorieuses Modèle de lEtat-Providence : lEtat investit toutes les sphères économiques au motif de mieux allouer les ressources nationales Naissance des entreprises publiques à caractères industriel et commercial Mode de gestion plus administratif que managérial Des entreprises fonctionnant comme des bureaucraties Apport de Drucker Apport de Drucker (faisant partie du courant néo-classique) : La direction par objectifs (DPO) Responsabilisation des individus Motivation par la fixation dobjectifs Management moderne : la Direction par Objectifs,

8 Obsession de la planification, Abondance des ressources, ouverture des frontières au niveau européen et pénétration de loutil informatique dans le monde des affaires Souci de pilotage des organisations Besoin de recherche, traitement et stockage de linformation Invention dune batterie doutils quantitatifs servant à lanticipation, lanalyse du marché, placement des capitaux, positionnement sur le marché, etc. Pénétration de la pensée stratégique dans le schéma organisationnel Révision du modèle de leadership : la théorie des 5 M – Men, Money, Machines, Methods, Markets Accentuation sur la participation dans le processus de gestion : DPPO proposée par Gélinier 8

9 Première crise économique, développement des innovations technologiques, émergence de différents modèles performants particulièrement celui du Japon 9 Montée du modèle japonais et le mouvement qualité, Reverse ingeneering: Reverse ingeneering : importer la technologie, la démonter, la copier en vue de la dépasser Qualité: Qualité : Conception techniciste Philosophie de gestion Management de la qualité totale Management de la qualité totale : « ensemble de principes et de méthodes organisés en stratégie globale, visant à mobiliser lentreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre coût » (Nemoto, PDG de Toyota) Kaizen Kaizen : processus damélioration continue Juste-à-temps Juste-à-temps : méthode de production à flux tendus qui consiste à acheter ou à produire la quantité juste nécessaire au moment où on en a besoin Cercles de qualité Cercles de qualité : structure permanente ou temporaire chargée de résoudre des problèmes au quotidien

10 10 Leadership et recherche de lexcellence, Mouvance de lenvironnement Difficultés de planification et de prévision Fin de lEtat-Providence Approche culturaliste de lorganisation Approche culturaliste de lorganisation : Culture organisationnelle déterminant la performance (Peters & Waterman ; Ouchi) Il sagit dun ensemble de croyances et de valeurs fondamentales partagées par tous les membres de lorganisation La culture est fortement déterminée par le profil du dirigeant (leader) Benchmarking: Benchmarking : démarche consistant à identifier les meilleures pratiques pour une activité, un processus ou une fonction et à les utiliser comme cibles de progrès Logique de compétences : Logique de compétences : Chaque organisation construit un ensemble de connaissances et de savoir qui lui sont propres et qui lui donnent un avantage concurrentiel

11 Management par le réseau et la recherche de la création de valeur 11 Complexité des problèmes, foisonnement des T.I.C, compétitivité accrue Logique de création de valeur Primauté de la satisfaction du client devenant de plus en plus exigeant Quête permanente dinnovation et de qualité Temps, source de compétitivité Gouvernance des entreprises : Intégration des actionnaires dans la vie de lentreprise Veille stratégique : scruter en permanence lenvironnement pour en capter toutes sortes dinformations (économiques, commerciales, technologiques...) Valorisation du capital humain : La réussite de lentreprise passe par la mobilisation des compétences individuelles et collectives

12 11 (suite) Aplatissement des niveaux hiérarchiques : la structure devient de plus en plus légère et en réseau Modèle de gestion axé sur lempowerment, la mise en valeur des compétences, le coaching, lapprentissage en collectif de travail Conséquence : Conclusion : A chaque nouvelles données de lenvironnement, de nouveaux concepts théories, méthodes émergent en vue de ladaptabilité de lentreprise Nouveau design organisationnel


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