Offrir des salaires équitables

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1 Offrir des salaires équitables
Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p

2 Plan du chapitre Gestion de la rémunération: définitions, importance et influence du contexte environnemental et organisationnel Principes d’équité à respecter et méthodes pour s’en assurer Équité externe: enquêtes Équité interne: évaluation des emplois Équité individuelle et collective: rémunération variable Équité légale: lois, notamment Loi sur l’équité salariale Équité du processus: communication et participation Nouvelles tendances: salaires basés sur les compétences, bandes salariales élargies, sous-traitance © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

3 Rémunération globale: ses composantes
© gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

4 Les choix stratégiques à l’égard de la rémunération
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5 Exemples de facteurs influençant la gestion de la rémunération
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6 Objectifs de la rémunération
Attirer et retenir le personnel compétent Inciter les employés à adopter des attitudes et des comportements Contrôler les coûts de main-d’œuvre © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

7 Types d’équité en rémunération
Équité externe ou compétitivité Équité interne ou cohérence Équité individuelle Équité collective Équité du processus de gestion Équité légale ou respect des lois © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

8 Équité externe ou compétitivité: but et importance
S’assurer d’offrir une rémunération comparable à celle des autres organisations pour des emplois similaires Importance: influence La capacité d’attirer et de retenir le personnel Les coûts de main-d’œuvre Le désir des employés de se syndiquer © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

9 Équité externe: outils et politiques
Outils = les enquêtes salariales ou de rémunération Politiques possibles Être leader Être dans la moyenne ou suivre le marché Être à la remorque du marché © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

10 Facteurs influençant le choix d’une politique en matière d’équité externe
Stratégie d’affaires Pressions syndicales Prestige et habitudes de l’organisation Capacité de payer Autres activités de GRH Facteurs compensatoires © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

11 Caractéristiques des organisations à la tête du marché
Dépenses d’exploitation plus liées aux immobilisations qu’au personnel Notoriété, image de «bon payeur» Possibilité d’annuler une hausse de coûts de personnel en haussant le prix des biens/services Bonne situation financière Ont des emplois Difficiles à combler, incertains, risqués, désagréables © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

12 Processus d’enquête de rémunération ou salariale
Choisir et définir le marché de référence Localité, industrie, taille, marché de l ’emploi (un enjeu politique) Collecter des données sur emplois-repères ou emplois-clés Salaire de base Point mini-maxi Avantages sociaux Gratifications, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

13 Caractéristiques des emplois-repères utilisés dans les enquêtes
Jugés importants par rapport au profil des postes et à la mission de l’organisation Représentatifs des emplois Leur contenu est stable, bien décrit et connu Emplois qu’on retrouve ailleurs Considérés «clés» par le syndicat et la direction Perçus comme correctement payés sur le marché © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

14 Équité interne ou cohérence: but et outil
Offrir une rémunération équivalente pour des emplois de même valeur et une rémunération différente pour des emplois de valeur différente Outil = processus d’évaluation des emplois Évaluation par comités ou par questionnaires structurés © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

15 Méthodes d’évaluation des emplois
Comparaison avec le marché Estimer la valeur relative d’emplois-repères en fonction de leurs rémunérations sur le marché et ranger les autres emplois selon ces résultats; perpétue les iniquités du marché Rangement des emplois Ranger les emplois les uns par rapport aux autres en fonction de l’importance relative de leurs exigences globales; simple et pratique pour les petites entreprises Classification des emplois Décrire des classes en fonction de plusieurs facteurs et ranger chaque emploi dans la classe la plus appropriée Méthodes des points et des facteurs © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

16 Méthode des points et des facteurs: définition
Élaboration d’une grille contenant plusieurs facteurs et sous-facteurs, dont le poids et le degré de présence sont préétablis, définis et associés à un certain nombre de points Quatre facteurs obligatoires Responsabilités Effort Conditions de travail Habiletés © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

17 Méthode des points et des facteurs: avantages et inconvénients
Facile à expliquer Permet de comparer les emplois sous divers angles Standardisation flexible Inconvénients Objectivité apparente Difficile de trouver des facteurs d’évaluation communs © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

18 Caractéristiques des facteurs d’évaluation des emplois
Pertinents: propres aux emplois Distinctifs Clairs et bien définis Légitimes: perçus comme devant être payés Indépendants (pas de redondance) Suffisants: couvre l’ensemble des exigences Cohérents avec les valeurs et la stratégie d’affaires Équitables pour évaluer les emplois à prédominance féminine et masculine © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

19 Méthode des points et des facteurs: approches traditionnelle et structurée
Évaluer un emploi en fonction d’une grille en s’appuyant sur la description d’emploi Grille maison ou préétablie Structurée Titulaires et/ou superviseurs remplissent un questionnaire d’évaluation Ne requiert pas de description d’emploi © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

20 Équité individuelle ou reconnaissance de la contribution individuelle
S’assurer que la rémunération des titulaires d’un même emploi varie en fonction de leur contribution individuelle (par exemple, ancienneté, rendement) Outils = régimes individuels de rémunération variable Salaire au mérite Prime de rendement Commission Salaire à la pièce © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

21 Équité collective ou reconnaissance de la contribution collective
S’assurer que la rémunération des employés varie en fonction du rendement de l’équipe, de l’unité administrative ou de l’organisation entière Outils = régimes collectifs de rémunération variable à court ou à long terme Participation aux bénéfices Partage des gains de productivité Participation à la propriété Prime d’équipe de travail, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

22 Équité du processus de gestion de la rémunération
But S’assurer que les décisions et activités liées à la gestion de la rémunération sont justes et perçues comme telles par les employés Qualités à respecter Standardisation et uniformisation Absence de biais Communication, explication et compréhension Révision et mécanisme d’appel Participation et consultation des employés Conformité aux lois Honnêteté, courtoisie, respect sur le plan interpersonnel Formation des cadres © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

23 Équité légale: respect des lois
But S’assurer du respect des différentes lois concernant la gestion de la rémunération Exemples de lois Charte des droits et libertés Code du travail Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles Loi sur la santé et la sécurité au travail Loi sur les impôts Loi sur le régime des rentes du Québec Loi sur les décrets de conventions collectives © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

24 Représentation d’une structure salariale
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25 Structures salariales: importance
Influencent les comportements et les attitudes au travail Acceptation d’une promotion Roulement Motivation à améliorer son rendement ou ses compétences Désir de joindre les rangs de l’entreprise, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

26 Étapes du mode traditionnel de gestion des salaires des employés
Évaluation des exigences des emplois (souvent selon la méthodes des points et des facteurs) Regroupement des emplois en classes d’emplois dont la valeur est semblable Établissement d’une échelle de salaires pour chaque classe d’emplois © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

27 Classes d’emplois Regroupement des emplois qui comportent des responsabilités semblables Raisons Reconnaît la subjectivité de l’évaluation des emplois Facile la gestion et la communication des salaires Évite que chaque point vaille de l’argent Nombre de classes En fonction des emplois (nombre et nature) et de la taille de l’entreprise Ne doit pas être trop élevé ni trop bas © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

28 Échelle salariale Une échelle pour chaque classe d’emplois si l’on veut tenir compte de l’équité individuelle L’étendue de l’écart mini-maxi de l’échelle varie en fonction Du niveau hiérarchique: plus il est élevé, plus l’écart est grand Nombre de niveaux hiérarchiques: moins il y a de niveaux, plus l’écart est grand Ratio comparatif = salaire point milieu  100% Ratio comparatif = salaire sur le marché © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

29 Plusieurs types d’échelles salariales
Avec échelons Selon l’ancienneté Sans échelon Selon le rendement Échelle «mixte» Avec échelons jusqu’au point milieu, sans échelon après © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

30 Les lois sur l’équité salariale
Discrimination constitue l’exception: système de plaintes 1956 (Canada) et 1964 (Québec): salaire égal pour un travail égal 1975 (Québec): salaire égal pour travail équivalent ou de valeur égale Discrimination constitue la règle: établissement d’un plan d’équité ou de relativité salariale (1988: Ontario; 1997: Québec) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

31 Similarité: équité «salariale» et équité «en emploi»
Visent à réduire l’écart de salaire (30%) entre les hommes et les femmes sur le marché du travail Causes de l’écart de salaire entre les hommes et les femmes Ghettoïsation, absentéisme, expérience, nombre d’heures de travail par semaine, représentation syndicale, industrie, présence de femmes dans certains emplois, évaluation des emplois, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

32 Distinctions entre... Équité salariale Équité en emploi
S’attaque à la sous-évaluation But: salaires égaux à des personnes accomplissant un travail de valeur égale Corriger les écarts salariaux en garantissant que la rémunération accordée à des emplois à prédominance féminine de valeur X soit équivalente à la rémunération accordée à des emplois à prédominance masculine de valeur X Programme d’équité salariale Équité en emploi S’attaque à la sous-représentation But: représentation équitable de membres de quatre groupes protégés (femmes, communautés ethniques, autochtones, handicapés) Supprimer la discrimination dans le système d’emploi Programme d’accès à l’égalité © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

33 Obligations des employeurs selon leur taille
Entreprise de 10 à 49 employés Obligation de résultat: déterminer les ajustements salariaux Pas d’obligation de démarche: comité d’équité salariale et programme d’équité salariale non obligatoires Entreprise de 50 à 99 employés Doit élaborer au moins un programme d’équité salariale et adopter une démarche conjointe patronale-syndicale sur la demande d’un syndicat © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

34 Obligations des employeurs selon leur taille (suite)
Entreprise de 100 employés et plus Doit élaborer au moins un programme d’équité salariale et mettre en place un nombre correspondant de comités d’équité salariale Doit nommer un comité d’équité salariale d’au moins trois personnes dont les 2/3 des représentants sont des salariés et 50%, des femmes Doit assumer la formation des membres du comité d’équité salariale et leur permettre de s’absenter sans perte de salaire Doit divulguer toute information nécessaire à l’établissement du programme et, à la fin du processus, afficher les résultats dans des endroits visibles et accessibles aux salariés visés par ce programme © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

35 Quatre étapes de la démarche d’équité salariale
Détermination des catégories d’emploi à prédominance féminine et masculine Choix de la méthode d’évaluation des emplois Comparaison des catégories d’emplois Détermination des modalités de versements des ajustements © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

36 Tendances en rémunération
Élargissement des bandes salariales Rémunération des compétences © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

37 Pratiques d’élargissement des bandes salariales
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38 Bandes salariales élargies et bandes de cheminement de carrière: utilités
Simplifier: évaluation des emplois et structure salariale Réduire: nombre de classes d’emplois et paliers hiérarchiques Meilleure reconnaissance des contributions Diminuer l’importance des titres et des promotions Donner plus de pouvoir aux cadres Améliorer: capacité de recrutement et de rétention Orienter plus les comportements © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

39 Rémunération basée sur les compétences
Relier la rémunération à la nature, à la variété ou à la spécialisation de leurs compétences, connaissances ou habiletés Employés rémunérés en fonction de ce qu’ils sont, plutôt que de ce qu’ils font © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

40 Diversité des régimes de rémunération des compétences
Prise en considération des compétences dans La détermination des augmentations de salaire L’évaluation des emplois Façon de rémunérer les compétences varie selon les catégories de personnel Le personnel de production et de bureau Les gestionnaires Les professionnels et les spécialistes © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

41 Rémunération des compétences pour le personnel de production et de bureau
Salaire de base: en fonction des compétences que les employés doivent posséder à l’embauche Augmentations de salaire: attribuées en fonction du nombre et de la valeur des nouvelles compétences © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

42 Rémunération des compétences pour les gestionnaires
Souvent pour réviser les critères de rendement et l’acquisition d’habiletés verticales Salaire au mérite similaire à salaire selon les compétences Si mène à des critères de personnalité, cela s’avère peu utile ou fructueux © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

43 Rémunération des compétences pour les professionnels et les spécialistes
Souvent dans un contexte d’élargissement des bandes salariales Le salaire de base, la progression salariale et le cheminement de carrière est fonction de l’acquisition de compétences spécialisées © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

44 L’efficacité de la rémunération des compétences
Difficile à évaluer Certains résultats confirment ces atouts  polyvalence  les coûts de main-d’œuvre  la qualité des produits et services D’autres résultats moins éloquents Abandon du régime Les employés ne veulent pas faire le travail des autres Compétence n’est pas égal à performance © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

45 Conditions de succès de la rémunération des compétences
Définition claire des «compétences» Réalisme du nombre de blocs de compétences Planification du temps requis pour atteindre le taux de salaire maximum Accessibilité de la formation Possibilité d’utiliser les nouvelles compétences Certification des compétences Formation des cadres Communication et participation des employés © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

46 L’impartition de la gestion des salaires
Confier à un tiers une partie plus ou moins importante de leurs activités de gestion de la rémunération Déléguer les tâches routinières et administratives pour se consacrer à d’autres activités plus stratégiques ou à long terme © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

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