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Chapitre 10 Offrir des salaires équitables Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources.

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1 Chapitre 10 Offrir des salaires équitables Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p

2 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.2/47 Plan du chapitre Gestion de la rémunération: définitions, importance et influence du contexte environnemental et organisationnel Principes déquité à respecter et méthodes pour sen assurer –Équité externe: enquêtes –Équité interne: évaluation des emplois –Équité individuelle et collective: rémunération variable –Équité légale: lois, notamment Loi sur léquité salariale –Équité du processus: communication et participation Nouvelles tendances: salaires basés sur les compétences, bandes salariales élargies, sous- traitance

3 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.3/47 Rémunération globale: ses composantes

4 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.4/47 Les choix stratégiques à légard de la rémunération

5 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.5/47 Exemples de facteurs influençant la gestion de la rémunération

6 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.6/47 Objectifs de la rémunération Attirer et retenir le personnel compétent Inciter les employés à adopter des attitudes et des comportements Contrôler les coûts de main-dœuvre

7 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.7/47 Types déquité en rémunération Équité externe ou compétitivité Équité interne ou cohérence Équité individuelle Équité collective Équité du processus de gestion Équité légale ou respect des lois

8 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.8/47 Équité externe ou compétitivité: but et importance But –Sassurer doffrir une rémunération comparable à celle des autres organisations pour des emplois similaires Importance: influence –La capacité dattirer et de retenir le personnel –Les coûts de main-dœuvre –Le désir des employés de se syndiquer

9 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.9/47 Équité externe: outils et politiques Outils = les enquêtes salariales ou de rémunération Politiques possibles –Être leader –Être dans la moyenne ou suivre le marché –Être à la remorque du marché

10 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.10/47 Facteurs influençant le choix dune politique en matière déquité externe Stratégie daffaires Pressions syndicales Prestige et habitudes de lorganisation Capacité de payer Autres activités de GRH Facteurs compensatoires

11 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.11/47 Caractéristiques des organisations à la tête du marché Dépenses dexploitation plus liées aux immobilisations quau personnel Notoriété, image de «bon payeur» Possibilité dannuler une hausse de coûts de personnel en haussant le prix des biens/services Bonne situation financière Ont des emplois –Difficiles à combler, incertains, risqués, désagréables

12 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.12/47 Choisir et définir le marché de référence –Localité, industrie, taille, marché de l emploi (un enjeu politique) Collecter des données sur emplois-repères ou emplois-clés –Salaire de base –Point mini-maxi –Avantages sociaux –Gratifications, etc. Processus denquête de rémunération ou salariale

13 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.13/47 Caractéristiques des emplois- repères utilisés dans les enquêtes Jugés importants par rapport au profil des postes et à la mission de lorganisation Représentatifs des emplois Leur contenu est stable, bien décrit et connu Emplois quon retrouve ailleurs Considérés «clés» par le syndicat et la direction Perçus comme correctement payés sur le marché

14 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.14/47 Équité interne ou cohérence: but et outil But –Offrir une rémunération équivalente pour des emplois de même valeur et une rémunération différente pour des emplois de valeur différente Outil = processus dévaluation des emplois –Évaluation par comités ou par questionnaires structurés

15 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.15/47 Méthodes dévaluation des emplois Comparaison avec le marché –Estimer la valeur relative demplois-repères en fonction de leurs rémunérations sur le marché et ranger les autres emplois selon ces résultats; perpétue les iniquités du marché Rangement des emplois –Ranger les emplois les uns par rapport aux autres en fonction de limportance relative de leurs exigences globales; simple et pratique pour les petites entreprises Classification des emplois –Décrire des classes en fonction de plusieurs facteurs et ranger chaque emploi dans la classe la plus appropriée Méthodes des points et des facteurs

16 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.16/47 Méthode des points et des facteurs: définition Élaboration dune grille contenant plusieurs facteurs et sous-facteurs, dont le poids et le degré de présence sont préétablis, définis et associés à un certain nombre de points Quatre facteurs obligatoires –Responsabilités –Effort –Conditions de travail –Habiletés

17 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.17/47 Méthode des points et des facteurs: avantages et inconvénients Avantages –Facile à expliquer –Permet de comparer les emplois sous divers angles –Standardisation flexible Inconvénients –Objectivité apparente –Difficile de trouver des facteurs dévaluation communs

18 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.18/47 Caractéristiques des facteurs dévaluation des emplois Pertinents: propres aux emplois Distinctifs Clairs et bien définis Légitimes: perçus comme devant être payés Indépendants (pas de redondance) Suffisants: couvre lensemble des exigences Cohérents avec les valeurs et la stratégie daffaires Équitables pour évaluer les emplois à prédominance féminine et masculine

19 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.19/47 Méthode des points et des facteurs: approches traditionnelle et structurée Traditionnelle –Évaluer un emploi en fonction dune grille en sappuyant sur la description demploi –Grille maison ou préétablie Structurée –Titulaires et/ou superviseurs remplissent un questionnaire dévaluation –Ne requiert pas de description demploi

20 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.20/47 Équité individuelle ou reconnaissance de la contribution individuelle But –Sassurer que la rémunération des titulaires dun même emploi varie en fonction de leur contribution individuelle (par exemple, ancienneté, rendement) Outils = régimes individuels de rémunération variable –Salaire au mérite –Prime de rendement –Commission –Salaire à la pièce

21 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.21/47 Équité collective ou reconnaissance de la contribution collective But –Sassurer que la rémunération des employés varie en fonction du rendement de léquipe, de lunité administrative ou de lorganisation entière Outils = régimes collectifs de rémunération variable à court ou à long terme –Participation aux bénéfices –Partage des gains de productivité –Participation à la propriété –Prime déquipe de travail, etc.

22 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.22/47 Équité du processus de gestion de la rémunération But –Sassurer que les décisions et activités liées à la gestion de la rémunération sont justes et perçues comme telles par les employés Qualités à respecter –Standardisation et uniformisation –Absence de biais –Communication, explication et compréhension –Révision et mécanisme dappel –Participation et consultation des employés –Conformité aux lois –Honnêteté, courtoisie, respect sur le plan interpersonnel –Formation des cadres

23 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.23/47 Équité légale: respect des lois But –Sassurer du respect des différentes lois concernant la gestion de la rémunération Exemples de lois –Charte des droits et libertés –Code du travail –Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles –Loi sur la santé et la sécurité au travail –Loi sur les impôts –Loi sur le régime des rentes du Québec –Loi sur les décrets de conventions collectives

24 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.24/47 Représentation dune structure salariale

25 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.25/47 Structures salariales: importance Influencent les comportements et les attitudes au travail –Acceptation dune promotion –Roulement –Motivation à améliorer son rendement ou ses compétences –Désir de joindre les rangs de lentreprise, etc.

26 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.26/47 Étapes du mode traditionnel de gestion des salaires des employés 1.Évaluation des exigences des emplois (souvent selon la méthodes des points et des facteurs) 2.Regroupement des emplois en classes demplois dont la valeur est semblable 3.Établissement dune échelle de salaires pour chaque classe demplois

27 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.27/47 Classes demplois Regroupement des emplois qui comportent des responsabilités semblables Raisons –Reconnaît la subjectivité de lévaluation des emplois –Facile la gestion et la communication des salaires –Évite que chaque point vaille de largent Nombre de classes –En fonction des emplois (nombre et nature) et de la taille de lentreprise –Ne doit pas être trop élevé ni trop bas

28 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.28/47 Échelle salariale Une échelle pour chaque classe demplois si lon veut tenir compte de léquité individuelle Létendue de lécart mini-maxi de léchelle varie en fonction –Du niveau hiérarchique: plus il est élevé, plus lécart est grand –Nombre de niveaux hiérarchiques: moins il y a de niveaux, plus lécart est grand Ratio comparatif = salaire point milieu 100% Ratio comparatif = salaire sur le marché

29 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.29/47 Plusieurs types déchelles salariales Avec échelons –Selon lancienneté Sans échelon –Selon le rendement Échelle «mixte» –Avec échelons jusquau point milieu, sans échelon après

30 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.30/47 Les lois sur léquité salariale Discrimination constitue lexception: système de plaintes –1956 (Canada) et 1964 (Québec): salaire égal pour un travail égal –1975 (Québec): salaire égal pour travail équivalent ou de valeur égale Discrimination constitue la règle: établissement dun plan déquité ou de relativité salariale (1988: Ontario; 1997: Québec)

31 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.31/47 Similarité: équité «salariale» et équité «en emploi» Visent à réduire lécart de salaire (30%) entre les hommes et les femmes sur le marché du travail Causes de lécart de salaire entre les hommes et les femmes –Ghettoïsation, absentéisme, expérience, nombre dheures de travail par semaine, représentation syndicale, industrie, présence de femmes dans certains emplois, évaluation des emplois, etc.

32 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.32/47 Distinctions entre... Équité salariale –Sattaque à la sous- évaluation –But: salaires égaux à des personnes accomplissant un travail de valeur égale –Corriger les écarts salariaux en garantissant que la rémunération accordée à des emplois à prédominance féminine de valeur X soit équivalente à la rémunération accordée à des emplois à prédominance masculine de valeur X –Programme déquité salariale Équité en emploi –Sattaque à la sous- représentation –But: représentation équitable de membres de quatre groupes protégés (femmes, communautés ethniques, autochtones, handicapés) –Supprimer la discrimination dans le système demploi –Programme daccès à légalité

33 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.33/47 Obligations des employeurs selon leur taille Entreprise de 10 à 49 employés –Obligation de résultat: déterminer les ajustements salariaux –Pas dobligation de démarche: comité déquité salariale et programme déquité salariale non obligatoires Entreprise de 50 à 99 employés –Doit élaborer au moins un programme déquité salariale et adopter une démarche conjointe patronale-syndicale sur la demande dun syndicat

34 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.34/47 Obligations des employeurs selon leur taille (suite) Entreprise de 100 employés et plus –Doit élaborer au moins un programme déquité salariale et mettre en place un nombre correspondant de comités déquité salariale –Doit nommer un comité déquité salariale dau moins trois personnes dont les 2/3 des représentants sont des salariés et 50%, des femmes –Doit assumer la formation des membres du comité déquité salariale et leur permettre de sabsenter sans perte de salaire –Doit divulguer toute information nécessaire à létablissement du programme et, à la fin du processus, afficher les résultats dans des endroits visibles et accessibles aux salariés visés par ce programme

35 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.35/47 Quatre étapes de la démarche déquité salariale Détermination des catégories demploi à prédominance féminine et masculine Choix de la méthode dévaluation des emplois Comparaison des catégories demplois Détermination des modalités de versements des ajustements

36 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.36/47 Tendances en rémunération Élargissement des bandes salariales Rémunération des compétences

37 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.37/47 Pratiques délargissement des bandes salariales

38 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.38/47 Bandes salariales élargies et bandes de cheminement de carrière: utilités Simplifier: évaluation des emplois et structure salariale Réduire: nombre de classes demplois et paliers hiérarchiques Meilleure reconnaissance des contributions Diminuer limportance des titres et des promotions Donner plus de pouvoir aux cadres Améliorer: capacité de recrutement et de rétention Orienter plus les comportements

39 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.39/47 Rémunération basée sur les compétences Relier la rémunération à la nature, à la variété ou à la spécialisation de leurs compétences, connaissances ou habiletés Employés rémunérés en fonction de ce quils sont, plutôt que de ce quils font

40 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.40/47 Diversité des régimes de rémunération des compétences Prise en considération des compétences dans –La détermination des augmentations de salaire –Lévaluation des emplois Façon de rémunérer les compétences varie selon les catégories de personnel –Le personnel de production et de bureau –Les gestionnaires –Les professionnels et les spécialistes

41 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.41/47 Rémunération des compétences pour le personnel de production et de bureau Salaire de base: en fonction des compétences que les employés doivent posséder à lembauche Augmentations de salaire: attribuées en fonction du nombre et de la valeur des nouvelles compétences

42 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.42/47 Rémunération des compétences pour les gestionnaires Souvent pour réviser les critères de rendement et lacquisition dhabiletés verticales Salaire au mérite similaire à salaire selon les compétences Si mène à des critères de personnalité, cela savère peu utile ou fructueux

43 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.43/47 Rémunération des compétences pour les professionnels et les spécialistes Souvent dans un contexte délargissement des bandes salariales Le salaire de base, la progression salariale et le cheminement de carrière est fonction de lacquisition de compétences spécialisées

44 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.44/47 Lefficacité de la rémunération des compétences Difficile à évaluer Certains résultats confirment ces atouts – polyvalence – les coûts de main-dœuvre – la qualité des produits et services Dautres résultats moins éloquents –Abandon du régime –Les employés ne veulent pas faire le travail des autres –Compétence nest pas égal à performance

45 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.45/47 Conditions de succès de la rémunération des compétences Définition claire des «compétences» Réalisme du nombre de blocs de compétences Planification du temps requis pour atteindre le taux de salaire maximum Accessibilité de la formation Possibilité dutiliser les nouvelles compétences Certification des compétences Formation des cadres Communication et participation des employés

46 © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2 e édition.46/47 Limpartition de la gestion des salaires Confier à un tiers une partie plus ou moins importante de leurs activités de gestion de la rémunération Déléguer les tâches routinières et administratives pour se consacrer à dautres activités plus stratégiques ou à long terme

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