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26 février 2008 Atelier : Savoir être et communication Le line-manager comme "1er manager RH" Développement des compétences ad-hoc, positionnement et principe.

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1 26 février 2008 Atelier : Savoir être et communication Le line-manager comme "1er manager RH" Développement des compétences ad-hoc, positionnement et principe de subsidiarité.

2 Groupe Carrefour Qui sommes-nous ?

3 Ici ou à Pekin … des commerçants Le 1er distributeur européen Le 2e distributeur mondial Ici ou à Pekin … des commerçants Le 1er distributeur européen Le 2e distributeur mondial Nous faisons partie du Groupe Carrefour : Qui sommes nous ?

4 1 er distributeur en : France Espagne Grèce Belgique Italie 1 er distributeur en : France Espagne Grèce Belgique Italie Le Groupe Carrefour est :

5 Le Groupe Carrefour a : Plus de magasins dans 29 pays, dont 973 hypermarchés Qui sommes nous ? Plus de salariés

6 973 Hypermarchés 2371 Supermarchés 5477 Maxidiscomptes 3052 Magasins de proximité 150 Cash & carry 973 Hypermarchés 2371 Supermarchés 5477 Maxidiscomptes 3052 Magasins de proximité 150 Cash & carry Amérique Latine : 890 Asie : 444 Europe : Le parc du Groupe compte * magasins, dans 29 pays * Au 28 février 2006, partenaires et franchisés inclus Les implantations

7 Carrefour Belgium

8 Faire de Carrefour Belgium une entreprise durablement en croissance et rentable pour le Groupe Carrefour, proche de ses clients avec des collaborateurs et des partenaires fiers et impliqués. Notre Ambition

9 Carrefour Belgium, cest … 1 Marque Simplifiez-vous la vie 3 Enseignes Simplifiez vous la vie Tout sous le même toit Simplifiez vous la vie Spécialiste du frais Simplifiez vous la vie Convenience 2 modes de gestionIntégréFranchisé 2,5 Mio de ménages clients

10 Une seule marque : Carrefour chez Carrefour, GB et Express

11 Carrefour Belgium, cest maintenant … 1 Marque Simplifiez-vous la vie 3 Enseignes Simplifiez vous la vie Tout sous le même toit Simplifiez vous la vie Spécialiste du frais Simplifiez vous la vie Convenience 2 modes de gestionIntégréFranchisé 2,5 Mio de ménages clients

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15 Carrefour Belgium, cest maintenant … 1 Marque Simplifiez-vous la vie 3 Formats Simplifiez vous la vie Tout sous le même toit Simplifiez vous la vie Spécialiste du frais Simplifiez vous la vie Convenience 2 modes de gestionIntégréFranchisé 2,5 Mio de ménages clients

16 Store Check 592 magasins ( 31/12/2007)

17 Carrefour Belgium, cest maintenant … 1 Marque Simplifiez-vous la vie 3 Enseignes Simplifiez vous la vie Tout sous le même toit Simplifiez vous la vie Spécialiste du frais Simplifiez vous la vie Convenience 2 modes de gestionIntégréFranchisé 2,5 Mio de ménages clients

18 Les 3 axes de notre stratégie: « Simplifiez-vous la vie » Expansion Client Hommes Être plus proche du client Des commerçants impliqués

19 Atelier : Savoir être et communication

20 Présentation du « Case Study » Arrivée de Carrefour fin 2001 : Faible appropriation par le management local du développement de son potentiel humain (RH est un fournisseur « clé sur porte ») Problématiques sociales gérées presquexclusivement par le département RH Forte emprise des organisations syndicales dans la zone managériale Trop peu de partage des enjeux économiques et commerciaux entre le business et RH => risque de désynchronisation Reconquérir le pouvoir managérial

21 Enjeu : Le line-manager comme "1er manager RH". Développement des compétences ad-hoc, positionnement et principe de subsidiarité.

22 Sur quoi nous sommes-nous appuyés ? Les Valeurs et Politiques du Groupe Carrefour Le principe de subsidiarité Lhistoire et le développement du Groupe Carrefour se sont construits sur base de la prédominance des fonctions opérationnelles

23 Les 7 valeurs Liberté, responsabilité, partage, respect, intégrité, solidarité, progrès

24 Pour faire vivre nos valeurs, nous nous sommes attachés à : Former les managers pour quils partagent les valeurs avec les collaborateurs Les partager avec tous (concret et spécifique !) Faire évoluer les comportements Donner lexemple au quotidien.

25 Les 5 politiques du Groupe Carrefour Pourquoi les politiques ? Pour que les choses soient claires pour tous. Les politiques constituent le cadre concret dapplication des valeurs et donc le cadre de référence de travail de chaque Manager. Ce sont des balises, des repères constants.

26 Les 5 politiques du Groupe Carrefour La politique Clients La politique Actifs La politique Hommes La politique Marchandises La politique Argent

27 La Politique Hommes La première force de Carrefour, cest la motivation des femmes et des hommes qui y travaillent. Ils sont les meilleurs commerçants et les meilleurs professionnels dans chacun de leur métier. Organisation du travail Formation Évolution professionnelle Rémunération Principes dorganisation et de fonctionnement Management des Hommes Communication interne

28 La Politique Hommes Lorganisation du travail dans lentreprise Elle priorise les besoins des clients, elle évolue en fonction du développement de lentreprise, des particularités dexploitation, des avancées technologiques. Elle veille autant que possible au bien-être des collaborateurs. Cest lorganisation du travail dans lentreprise qui détermine lévolution des effectifs, en nombre et en qualification.

29 La Politique Hommes La formation Se former et former les autres est indispensable pour renforcer notre professionnalisme dans les métiers et les fonctions La formation sadapte à lévolution des attentes des clients, contribue au développement personnel et à lévolution de carrière.

30 La Politique Hommes Lévolution professionnelle La promotion interne est privilégiée, le recrutement externe enrichit le savoir-faire du Groupe. Chacun peut progresser dans lentreprise dès lors quil remplit sa mission, atteint ses objectifs, sait sadapter et innover. La rémunération La rémunération doit être motivante dans chaque enseigne, dans chaque pays.

31 La Politique Hommes Le management des Hommes Le management repose sur limplication et la motivation des femmes et des hommes de Carrefour. La décision à deux niveaux est la règle. Lexpression et linitiative individuelles sont favorisées. Laction de chaque collaborateur est évaluée régulièrement avec son responsable hiérarchique par rapport à des objectifs clairs et identifiés (loyauté de lentreprise). La réussite collective est encouragée et valorisée. La comparaison systématique des performances favorise leur amélioration générale. Le respect des droits fondamentaux et les droits syndicaux sinscrivent dans la culture du groupe Carrefour

32 La Politique Hommes La communication interne Les expériences réussies sont partagées et valorisées. Les succès de lentreprise sont mis en avant.

33 La Politique Hommes Les principes dorganisation et de fonctionnement Subsidiarité Simplicité Lisibilité Unicité dinterlocuteur Réactivité Solidarité

34 Sur quoi nous sommes-nous appuyés ? Les Valeurs et Politiques du Groupe Carrefour Le principe de subsidiarité Lhistoire et le développement du Groupe Carrefour se sont construits sur base de la prédominance des fonctions opérationnelles et lexercice de la zone managériale

35 La Subsidiarité Un principe qui concrétise dans le quotidien : une vision très humaine de lhomme, une philosophie reconnaissant la diversité des êtres une éthique fondée sur les capacités et la responsabilité

36 Définition La Subsidiarité stipule : Il revient à chaque degré d'autorité d'exercer toutes les attributions qui lui sont propres sans avoir besoin de recourir à une autorité de plus grande envergure. L'intervention de l'échelon supérieur dans les compétences de l'échelon subordonné ne se justifie qu'à titre supplétif ou subsidiaire, c'est-à-dire en cas de carence voire de défaillance du subordonné.

37 Deux piliers : la proximité et le bon sens La subsidiarité concerne tous les niveaux de travail de l'entreprise. La subsidiarité sinscrit dans le cadre de la décision à deux niveaux. La Subsidiarité

38 Cela implique l'existence d'un Projet commun. Si le rôle de l'instance "supérieure" est de compléter, de prolonger ce que fait l'instance "inférieure", c'est que toutes deux doivent aller dans la même direction. L'instance "supérieure" a également des devoirs c'est-à-dire l'obligation d'intervenir si l'instance "inférieure" ne remplit pas suffisamment sa tâche. La Subsidiarité

39 Cela implique : Lobligation pédagogique réciproque : enseigner et apprendre Définir le champ de responsabilité de chacun : l'enseigner, le respecter et veiller à ce qu'il soit respecté Définir les règles du jeu valables pour tous : les enseigner et les apprendre, les respecter et veiller à ce qu'elles soient respectées

40 Cela implique : Bien connaître et évaluer les besoins de lentreprise Recruter, sélectionner et faire évoluer les gens : en fonction de leurs capacités et de leur ambition en adéquation avec les exigences des emplois nécessaires pour répondre aux besoins de lentreprise.

41 Ce principe est enseigné et appliqué par Carrefour partout dans le monde. Cest un élément essentiel de sa culture : lentreprise traite ses collaborateurs en adultes et attend de ses collaborateurs quils se comportent en adultes. La Subsidiarité

42 Sur quoi nous sommes-nous appuyés ? Les Valeurs et Politiques du Groupe Carrefour Le principe de subsidiarité Lhistoire et le développement du Groupe Carrefour se sont construits sur base de la prédominance des fonctions opérationnelles et lexercice de la zone managériale

43 La Zone Managériale © Elle est placée sous la direction exclusive du Directeur du magasin et de son équipe de direction. Elle comporte : Toute la zone géographique sous enseigne ou sous la responsabilité de Carrefour Belgium Tous les mouvements qui se déroulent dans cette zone Toutes les activités commerciales Tous les produits commerciaux ou non, les équipements, largent Lécoute des clients et le bon service aux clients Tous les visiteurs : tous les êtres humains, clients ou visiteurs, touristes, personnel de fournisseurs, etc.

44 La Zone Managériale © Tout le personnel de lentreprise, délégués syndicaux compris Lécoute, le suivi professionnel du personnel, sa formation et sa promotion, lattention personnelle aux collaborateurs, Le dialogue continu avec les interlocuteurs sociaux, leur information et formation, la recherche de solutions praticables aux difficultés qui relèvent aussi de leur compétence Zone managériale Rôle social du management

45 Quavons-nous développé ? Gestion de Carrière : Développement de lorganisation et des compétences Tracés de carrière type La fonction de Directeur de Magasin Hyper

46 SystèmesRH Communication DialogueSocial STRATEGIE CARREFOUR BELGIUM STRATEGIEHR Compétences exigées Compétences présentes TOOLS Organigrammes Classification Hay Structurecible Fourchettessalariales Pépinières ……... TOOLS Entretiendévolution Assessments Young Potentials Exit management ……... DEVELOPPEMENT DORGANISATION DEVELOPPEMENT DE CARRIERE FORMATION RECRUTEMENT & SELECTION ORGANISATION => FONCTIONS FEMMES & HOMMES CB SUCCESSION PLANNING MANAGER PERFORMANT COMP & BEN PEOPLE COMP & BEN ORGANISATION Valeurs/Comportements Développementdurable

47 Signalétique de base Le processus Gestion de carrière Fiche individuelle collaborateur SAP Cap Structure Organisationnelle lien hiérarchique Référentiel Description de Fonction Formulaire dévaluation en ligne Entretien Annuel Entretien performance Comité Carrières SAP Formations Données complémentaires Carrière, études Plan de succession Organigramme de remplacement permettant un accès aux fiches carrières Organigrammes publiques Manager

48 Gestion de Carrière ORGANISATION => FONCTIONS FEMMES & HOMMES CB STRATEGIE CARREFOUR BELGIUM STRATEGIE DEPARTEMENTS organisation = organigramme la réglementation sociale & légale la gestion des dossiers la rémunération (bonus/merit) la formation la sélection / le recrutement le processus dévaluation Compétences requises Compétences acquises

49 Quavons-nous développé ? Gestion de Carrière : Développement de lorganisation et des compétences Tracés de carrière type La fonction de Directeur de Magasin Hyper

50 Tracé de carrière type : Fonctions Ventes 10 temps Nouveau collaborateur : mise en stage MDR Intégré Gestion dun Rayon sous la responsabilité du DM Gestion autonome dun rayon Formation MD Food / Non Food ou SRH Gestion dun Département sous la responsabilité du DM Gestion Autonome dun Département Formation Directeur Magasin

51 Quavons-nous développé ? Gestion de Carrière : Développement de lorganisation et des compétences Tracés de carrière type La fonction de Directeur de Magasin Hyper

52 PROFIL de COMPETENCE DM HYPER Le profil DM sarticule autour de 3 macro- domaines: Grille de réussite Grille de réussite "Directeur d'Hypermarché" Les HOMMES 45%* Les MARCHANDISES et les CLIENTS 25%* LARGENT et les ACTIFS 30%* * Degré dimportance

53 GRILLE DE REUSSITE : critères Les Hommes 45% Marchandises et Clients 25% LArgent et les Actifs 30% Grille de réussite "Directeur d'Hypermarché" Définition du profil de chaque DM en fonction de la grille de réussite Détermination du niveau de compétence acquis GESTION des RESSOURCES HUMAINES 25% MOBILISATION et AMBIANCE SOCIALE 20% VENTE et MERCHANDISING 15% MARKETING et PROMOTION 10% PLANNING et ORGANISATION 15% PRODUCTIVITE - ECONOMIE 15%

54 Profil DM Hyper Les Hommes (45% de degré dimportance dans le profil) Gestion des Ressources Humaines (25%) : Capacité de construire, former et développer son équipe, de déléguer (subsidiarité) et dorganiser le travail Mobilisation / ambiance sociale (20%) : Se positionner et être perçu comme Chef dentreprise ayant de laptitude pour le relationnel et le dialogue social, intègre, crédible, coach et exemplaire dans son comportement (valeurs!)

55 Profil DM Hyper Les Marchandises et les Clients (25% de degré dimportance dans le profil) La vente et le merchandising (15%) : Capacité doptimiser les commandes et quantifications du magasin, den assurer la présence en rayon, la mise en valeur et la réalisation concrète du folder Marketing – Promotion (10%) : Avoir lintérêt et la connaissance du Client, « exploiter » la surface de vente, insuffler une dynamique commerciale et assurer limage et la communication

56 Profil DM Hyper LArgent et les Actifs (30% de degré dimportance dans le profil) Planning et organisation (15%) : Avoir lintelligence du terrain, maîtriser les flux marchandises et clients et gérer le patrimoine et la qualité Productivité – Economie (15%) : Etre orienté vers les résultats et persévérant, avoir lesprit analytique et quantitatif, assurer la productivité horaire et maîtriser les procédures et systèmes de travail

57 GRILLE DE REUSSITE

58 Les niveaux de compétence DM EXPERTExpertise DM CONFIRMEMaîtrise DMFin dacquisition DM FAISANT FONCTION

59 Allocation du bon profil pour chaque type de magasin Gestion des ressources Humaines (25%) Mobilisation Ambiance sociale (20%) Vente Merchandising (15%) Marketing Promotion (10%) Planning & Organisation (15%) Productivité Economie (15%) Hommes (45%)Marchandises-Clients (25%)Argent - Actifs (30%) Grille de réussite "Directeur d'Hypermarché" Magasin DM Définit le profil de chaque magasin (compétences requises) Définit le profil de chaque DM (compétences acquises) Allocation optimale

60 Difficultés Appropriation des valeurs dans le day to day Turnover encore trop élevé du management Consolidation du rôle fonctionnel

61 Succès Reprise zone managériale Orientation du management vers les résultats Nombre de promotions internes Affinage des profils managers


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