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Manager dans la complexité Claude Rochet Professeur associé à lUniversité Paris Nord

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Présentation au sujet: "Manager dans la complexité Claude Rochet Professeur associé à lUniversité Paris Nord"— Transcription de la présentation:

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2 Manager dans la complexité Claude Rochet Professeur associé à lUniversité Paris Nord

3 Sommaire La complexité: principes généraux Le projet territorial –Un projet complexe –La prise de décision –Le pilotage stratégique

4 UNE NOUVELLE FAçON DE POSER LES PROBLÈMES La complexité est un mot problème et non un mot solution Edgard MORIN La complexité est de tous les temps –Ce qui laccélère aujourdhui: La rapidité des communications Le développement rapide des nouvelles technologies La part croissante de limmatériel La mondialisation de léconomie –Ce qui nous la rend difficilement appréhensible: Le poids du déterminisme La prépondérance de lintelligence aveugle Le décalage entre progrès des sciences et standards intellectuels

5 Deux principes fondamentaux: L'INDETERMINISME Tout système ne peut être décidable sans se référer à une méta règle –"L'avenir dépend de nous et nous ne dépendons pour notre part d'aucune nécessité historique" Karl POPPER Le progrès naît de la réfutation de la vérité, et non de l'accumulation de faits la confirmant. TOUTE RATIONALITÉ EST LIMITÉE –"Dans la vision classique, quand apparaît une contradiction dans un raisonnement, c'est un signe d'erreur. (…) Dans la vision complexe, quand on arrive par des voies empirico-rationnelles à des contradictions, cela signifie (...) l'atteinte d'une nappe profonde qui, justement parce qu'elle est profonde, ne peut pas être traduite dans notre logique". E.MORIN

6 Complexe ou compliqué? « En réalité, il ny a pas de phénomènes simples; le phénomène est un tissu de relations. Il ny a pas de nature simple, de substance simple (…) il ny a pas didée simple, parce quune idée simple… doit être insérée, pour être comprise, dans un système complexe de pensée et dexpérience (…) » Gaston Bachelard « Le nouvel esprit scientifique » Pour comprendre le compliqué il faut le simplifier Pour comprendre le simple il faut le complexifier

7 DÉCIDER ÉVÉNEMENT ÉVALUATION DE LÉCART = Simulation PROJET RÉEL PERçU INTELLIGENCE= Mettre en problème CONCEVOIR= Les plans daction possibles CHOISIR CHERCHE R ENCORE ACTION ACTUALISER SON PROJET Récursif Indéterministe Heuristique SIMPLE COMPLEXE Le compliqué se décompose Le complexe est arborescent

8 Qu'est-ce qu'un système ouvert?

9 Paramètres Fonction dutilité Variable de commande= contrainte Problème de conception = ENVIRONNEMENT EXTERNE: LES PARAMÈTRES PEUVENT ÊTRE CONNUS AVEC CERTITUDE, OU DE MANIÈRE PROBABLE LE NOMBRE DES ACTIONS POSSIBLES EST CONNU IN EXTENSO ANALYTIQUE IDENTITÉ ENVIRONNEMENT FINALITÉ "N'importe quoi qui a des activités......qui produit......au service d'une finalité......et capable d'organisation......en gardant son identité" ORGANISATION Système ouvert Processus de transformation Intrants Extrants SYSTÉMIQUE Sytème fermé => Optimisation Système ouvert => Pilotage

10 Un système est régi par lindétermination

11 Comment penser dans la complexité?

12 13 POUR MOI C'EST CLAIR POUR MOI AUSSI IL Y A PLUSIEURS VISIONS POSSIBLES Apprendre à voir le complexe

13 Nous percevons la réalité au travers de nos systèmes de représentation

14 Quest-ce quun système de représentation?

15 Rien nest plus concret quune bonne théorie !

16 La raison n'est pas le point d'Archimède La modernité: le "comment" a pris le pas sur le "quoi" (Hannah Arendt) La civilisation de l'immatériel - "Notre capacité de description s'accroit beaucoup plus vite que notre capacité de compréhension" - "Le problème fondamental n'est pas la disparition de tout repère mais leur prolifération" Charles Goldfinger 'L'utile et le futile" 4 LA PERTE DU SENS

17 5 NOUS NE MANQUONS PAS DE MOYENS, MAIS DE SENS! "L'Âge de la raison est ainsi devenu celui de la structure, une époque, où, faute d'un dessein, la quête du pouvoir en tant que valeur en soi est devenue le principal indice de l'approbation sociale, le mérite se mesurant pour sa part à l'aune du pouvoir acquis" John Saul "Les bâtards de Voltaire" Un écart croissant entre sens et pouvoir

18 QUI SUIS-JE? OU VAIS-JE ? QUEL EST LE SENS DE MA VIE ? Le sens que nous trouvons dépend de la question du sens que nous posons 6 Le paradigme dominant reste le déterminisme

19 PREMIERE LEçON Nous devons donc bâtir le modèle sur lequel construire notre avenir Nous ne sommes rien Nous ne savons rien Nous n'allons nulle part.. et nous sommes tournés vers le passé 7

20 Nous nous rendons prisonniers d'une machine causale Nous sommes les créateurs des causes qui produisent les effets que nous redoutons. Nous sommes le créateur inconscient du réel dans lequel nous vivons Notre capacité d'écoute est limitée par la rationalité du système que nous avons créé 8

21 9 LE BAGAGE CULTUREL DU DÉCIDEUR RESTE A BÂTIR "...Les cinquante années qui viennent de s'écouler - la première moitié du XX° siècle - ont vu un développement des sciences en général et de la physique en particulier, qui exerce une action transformatrice sans équivalent sur notre conception occidentale de ce que l'on appelle souvent la situation de l'homme. Je suis presque certain qu'il faudra presque encore cinquante ans pour que la portion cultivée du grand public deviennent consciente de ce changement" Erwin Schrödinger - "Physique quantique et représentation du monde" 1951 Nos modèles mentaux évoluent lentement

22 "L'intelligence aveugle détruit les ensembles et les totalités... Elle ne peut concevoir le lien inséparable entre l'observateur et la chose observée. Les disciplines des sciences humaines n'ont plus besoin de la notion d'homme...tandis que les media produisent de la basse crétinisation, l'Université produit de la haute crétinisation. La méthodologie dominante produit un obscurantisme accru, puisqu'il n'y a plus d'association entre les éléments disjoints du savoir, plus de possibilités de les engrammer et de les réfléchir" Edgar Morin "Introduction à la pensée complexe" 10 LA CRÉTINISATION PROGRESSE

23 Une intelligence collective est-elle possible? Entre progrès de la connaissance et totalitarisme: un programme de recherche: Global Brain

24 "IL FAUT IMAGINER SISYPHE HEUREUX!" "Sisyphe, revenant vers son rocher, contemple cette suite d'actions sans lien qui devient son destin, créé par lui...Ainsi, persuadé de l'origine toute humaine de tout ce qui est humain, aveugle qui désire voir et qui sait que la nuit n'a pas de fin, il est toujours en marche. Je laisse Sisyphe au bas de sa montagne! on retrouve toujours son fardeau. Mais Sisyphe enseigne la fidélité supérieure qui nie les dieux et soulève les rochers...Cet univers désormais sans maître ne lui paraît ni stérile ni futile. Chacun des grains de cette pierre, chaque éclat minéral de cette montagne pleine de nuit, à lui seul forme un monde. La lutte elle-même vers les sommets suffit à remplir un coeur d'homme." 17 ENFIN LIBRES!

25 21 Une nécessaire unité des sciences et des disciplines ELÉMENT RESSOURCES CAUSALITÉ OPTIMUM CONTRÔLE DÉTERMINISME SIMPLIFICATION ANALYSE STABILITÉ DUALISME OBJET/SUJET PROCESSEUR PROCESSUS TÉLÉOLOGIE HEURISTIQUE PILOTAGE INDÉTERMINISME COMPLEXIFICATION ÉMERGENCE AUTO-RÉGULATION INTERDÉPENDANCE MODÉLISATEUR/MODÈLE Les composantes du nouveau paradigme

26 Le plus élémentaire des systèmes complexes: Léquipe de travail

27 Léquipe et les lois de la systémique Le tout (léquipe) est supérieur à la somme des parties (les individus) Le système se dégrade de manière irréversible (entropie).. … mais peu créer de lordre par le pilotage (écoute, leadership) Le système de pilotage (règle, leader) doit être supérieur au système piloté (problèmes)

28 Recherche d'identité par rapport à l'autre Pas d'accès aux responsabilités "Ah, non!" Identification à l'autre Pas d'accès à l'information= pas de possibilité de prendre des décisions "Oui...oui..." Une personne complète et autonome Bâtit des contrats avec des personnes du même niveau de développement "Oui...si, non car..." Capacité à traiter l'information de manière autonome Reste autocentré, peu enclin au partage "Moi je..." L'indépendance 1- La dépendance:2- La contre-dépendance 4- L'interdépendance Le tout dans la partie: lautonomie

29 ...nous offre la possibilité d'accéder au sens SENS Ce qui est intemporel et qui éclaire ma vie Le sens est la condition du partage 5- L'autonomie : Pouvoir choisir d'être en relation avec des personnes de divers niveaux de développement, aux différents niveaux de dépendance précédents

30 DE L'INDIVIDU À L'INTELLIGENCE COLLECTIVE LA COLLECTION D'INDIVIDUS Pensée linéaire Développement centré sur la compétence individuelle Insistance sur le contenu Valeurs à dominante technique L'individu s'identifie à lui-même LE GROUPE Pensée systémique Développement centré sur l'écoute réciproque Insistance sur le processus Valeurs à dominante relationnelle L'individu s'identifie au groupe L'ÉQUIPE PERFORMANTE Pensée holistique Développement centré sur l'intégration de la vision Insistance sur le sens Valeurs centrées sur la cohérence L'individu s'identifie à son écosystème et au partenariat VISION L'INTELLIGENCE COLLECTIVE EST SUPÉRIEURE À LA SOMME DES SAVOIRS INDIVIDUELS

31 Pour conclure cette première partie Quelques clés pour manager dans la complexité

32 LE BIEN COMMUN EST LE RÉGULATEUR ULTIME - On ne peut résoudre les problèmes d'un niveau par le recours à un autre mais il n'est jamais sa propre finalité et se régule par référence au niveau supérieur AMOUR - SENS MORALE JURiDICO-POLITIQUE TECHNO-ECONOMIQUE Angélisme Cynisme Tyrannie Distinguer les ordres de pensée

33 25 Données factuelles, issues du vécu de l'équipe Formulation d'hypothèses heuristiques Théories valides des savoirs fondamentaux Hypothèse validée 1 bis DÉCISION POUR ÊTRE PRAGMATIQUE IL FAUT S'APPUYER SUR UNE VISION ET DES THÉORIES SCIENTIFIQUES VALIDES L'intelligence collective, c'est savoir mettre ensemble en problème les situations......à partir d'un corpus commun de savoirs fondamentaux valides......et progresser par essais et erreurs Enrichissement des savoirs fondamentaux Action RELIER LA CHARRUE À L'ÉTOILE

34 26 EVENEMENT EVALUATION DE LÉCART PROJET RÉEL PERçU INTELLIGENCE= Mettre en problème CONCEVOIR= Les plans daction possibles CHOISIR DÉCIDER CHERCHER ENCORE ACTION ACTUALISER SON PROJET RÉSOUDRE UN PROBLÈME, C'EST LE BIEN POSER POUR EN RENDRE LA SOLUTION TRANSPARENTE Piloter dans lincertitude

35 Projet et décision en situation complexe

36 => Des compétences de maîtrise d ouvrage à acquérir par les commanditaires Les enseignements de l analyse comparative IMEC Les grands projets: des projets uniques, non reproductibles, dans un environnement indéterminé, incertain et à risque. La conceptualisation amont joue un rôle fondamental sur le coût et la probabilité de succès des grands projets

37 Les points communs aux décisions complexes On ne possède pas de séries statistiques permettant la prévision et la prévention Elles modifient leur environnement et les paramètres de la décision Le risque est irréductible et la gestion du risque une activité essentielle Elles associent des disciplines et des cadres de référence différents

38 Les activités communes aux décisions complexes La gestion des risques –Le risque est irréductible La scénarisation stratégique –Le cadre institutionnel permet l exercice de la décision complexe: confiance, partage des risques, compétence, transparence, légitimité La maîtrise d ouvrage stratégique –Une compétence nouvelle : passer du « décideur » à la « conférence décisionnelle »

39 Theorie: GST Information: Scientifique et profane Experience: Evaluer les politiques Qu'est-ce qui se passe? Comment çà se passe? Pourquoi….? Que faire? ConnaissanceCompréhension Prise de décision stratégique Bien faire les chosesFaire les bonnes choses Un cycle d'apprentissage permanent Passé Futur Un nouveau cadre de référence

40 Le cadre théorique: les métasystèmes Les propriétés du système sont émergentes et ne peuvent être déduites du système initial Le métasystème naît de l interaction des systèmes en présence- qui deviennent des sous-systèmes- lorsque la complexité du système initial devient insuffisante face à la complexité de l environnement Le métasystème est plus complexe que les sous-systèmes et est capable de contrôler l évolution de l ensemble L approche est téléologique Discipline sociale et disciplines scientifiques ne peuvent être dissociées L apprentissage collectif joue une rôle clé

41 Les trois caractéristiques des projets complexes

42 Une approche systémique de la gestion de projet

43 Le succès du projet est lié à la qualité de sa maîtrise d ouvrage

44 Une succession d épisodes

45 « L art de la politique ne consiste pas à gérer » Décider et faire des choix stratégiques est une activité en soi qui ne peut procéder de l accumulation de décisions techniques

46 La décision complexe est le fruit d un processus collectif Structure type d une conférence décisionnelle Du « décideur » au « decision making process »

47 Modèle classique et nouveau modèle décisionnel –Décisions à chaud sous la pression des médias –Dépendance des experts –Pas de vision stratégique permettant d intégrer les composantes du problème –Peu de distinction prévention / précaution Scénarisation stratégique ex-ante Acquisition de compétences de maîtrise d ouvrage en gestion de risques Cadre de référence pour intégrer les avis d experts Conférence décisionnelle intégrant les acteurs et les paramètres clés Distinction prévention / précaution

48 Politique de sécurité sanitaire Rapport bénéfices risques perçus Enjeux et options acceptables Les processus décisionnels Expertise Faux Débat public Arène publique Nature de la mesure Fiabilité de la mesure Statut de lexpert Fiabilité des experts Intégration des enjeux sociétaux Alertes Vrai Arène scientifique Décision publique

49 Le pilotage stratégique Claude ROCHET Professeur associé en économie industrielle - Université Paris Nord Chargé de mission à la

50 Objectifs Moyens Processus Activité Résultats Concevoir Evaluer Mettre en oeuvre Actualiser Stratégie Gestion Evaluation Ajustement Valeur de la politique Politique de la valeur

51 Finalité Clients / Usagers / Assujettis / Bénéficiaires Agents / Salariés / Partenaires Apprentissage organisationnel Ressources et résultats financiers Processus Organisation Le tableau de bord prospectif

52 Les 7 questions au cœur du processus de planification stratégique TBP Clarifier les enjeux stratégiques de la politique Aligner les objectifs du haut en bas Retour dexpérience et apprentissage stratégique Définir des objectifs ambitieux et légitimes Avons-nous une stratégie commune et claire? Le déploiement des objectifs est-il cohérent? Chacun est-il responsable, à son niveau, de la réalisation de la stratégie? Les investissements sont-ils pilotés par la stratégie? Les budgets annuels sont-ils articulés aux plans à long terme? Pratiquons-nous le retour dexpérience pour valider les hypothèses sui fondent la stratégie? Pratiquons-nous la résolution de problème en équipe?

53 Piloter lalignement stratégique MISSION Coûts Politique de la valeur (Efficience organisationnelle) Politique de la valeur (Efficience organisationnelle) Valeur de la politique (Evaluation des impacts) Valeur de la politique (Evaluation des impacts) Processus Apprentissage organisationnel Maîtriser les coûtsAugmenter la valeur produiteAsseoir la légitimité de la politique Aligner les processus et lorganisation Développer lintelligence collective Contrôle de gestion Evaluation des politiques Management stratégique

54 Merci de votre attention! Ouf…


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