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Management et changement dans les organisations scolaires: une solution la gestion de crise P-C Pupion.

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1 Management et changement dans les organisations scolaires: une solution la gestion de crise P-C Pupion

2 Introduction 1. Quest-ce que le changement? Le changement désigne le passage d'un état à un autre. Il est qualifié selon sa nature, sa durée et l'intensité de ce passage, en évolution, révolution, transformation, métamorphose, de modification, mutation (transformation profonde et durable)... Il faut distinguer le changement endogène dû à des causes internes et le changement exogène dû à des causes externes. Le changement suscite chez les humains les réactions les plus diverses, depuis les résistances au changement et la peur

3 Introduction 2. La Conduite de changement dans le management des organisations

4 le tryptique finalisation / animation / contrôle pour le management et la conduite du chaNngement

5 Introduction 3. P ourquoi tant parler de la conduite du changement dans la gestion publique ? différences de logique entre organismes publics et entreprises privées

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7 Introduction 4. La place particulière de la conduite du changement dans la gestion publique

8 8 Lois de décentralisation (Statut de lEPLE, voire dans lavenir de lEPEP?) marquent labandon de la planification normative hiérarchique (Legrand, 1988) au profit de la décentralisation qui permet à chaque établissement dadapter ses structures et sa pédagogie à la diversité des publics Elle correspond à la nouvelle gouvernance « une forme interactive de gouvernement dans laquelle les acteurs privés, les différentes organisations publiques, les groupes ou communautés de citoyens, ou dautres types dacteurs, prennent part à la formulation de la politique » (Marcou, Rangeon, Thiebault, 1997). La chaîne de gouvernance comprend, selon nous, suite au mouvement de déconcentration et de décentralisation trois niveaux dallocations de droits décisionnels : le ministère, les académies et les EPLE, avec aux trois niveaux la présence des autres parties prenantes (syndicats représentant le personnel, associations de parents délèves, collectivités territoriales, forces vives de la nation) 2. Nouvelle gouvernance et problématique de la conduite du changement 2.1 Un cadre dexercice du changement très éclaté

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10 2.2 Dun changement imposé à un changement négocié De cette évolution découle une mutation des méthodes : les acteurs publics passent progressivement de la réglementation – correspondant traditionnellement à lexercice de la puissance publique autoritaire, unilatérale, imposée par la contrainte sans pédagogie ni discussion a priori – à la régulation – davantage participative, impliquant pour ladministration la nécessaire collaboration de ladministré ou lusager, la recherche de son adhésion à la décision publique et la négociation avec les multiples acteurs publics. A tous les niveaux les changements doivent tenir compte des multi- partie-prenantes qui possèdent des ressources spécifiques Problème : attentes et objectifs différents comment faire émerger et faire accepter des changements par les différentes parties prenantes sachant que les ressources sont contrôlées et partagées par les différents acteurs

11 11 Dimension Indicateur Partie prenante Collectivité territoriale Académie Forces vives (fédérations professionnelles) Personnel enseignant Personnel non enseignant Usage rs (élèves et parents) note de 1 à 7 (1 pour très faible, 7 pour très élevée) Pouvoir Représentation dans les organes de direction Position hiérarchique Maîtrise de ressources clés : humaines, financières, matérielles Action en justice Existence de chartre (par exemple de lusager), droits ou conventions Capacité de mobilisation Dépendance de cette partie prenante vis- à-vis de lorganisation Degré dimpact de lorganisation sur la partie prenante Moyens dactions de cette partie prenante Capacité à jouer des zones dincertitude des procédures et règlements Légitimité de cette partie prenante Charisme de lindividu ou du groupe Rôle social de lorganisation vis-à-vis de cette partie prenante affichée en tant que mission

12 Comment tenir compte des PP ? Les "modes de relation" qualifient les actions menées afin de répondre aux attentes de ses partenaires: 1 : Contractualisation, conventions et protocoles établis 2 : Information 3 : Partenariats, programmes communs 4 : Actions 5 : Enquêtes de satisfaction Exemples de dispositif découte, de dialogue, de reporting

13 2.3 La conduite du changement global face à la cohérence des objectifs multiniveaux Les objectifs poursuivis par lorganisation sont la résultante dune double relation dagence, ministre (le principal)-recteur (lagent) et recteur (le principal)-chef détablissement (lagent), le mandataire devant toutefois à chaque niveau prendre en compte les demandes des autres parties prenantes. Ces parties prenantes ont des intérêts pour partie divergents et peuvent faire preuve dopportunisme et notamment daléa moral en raison dasymétrie dinformations ( Pupion « Rôle du conseil et de lévaluation dans le pilotage stratégique des Établissements Publics Locaux dEnseignement (EPLE) », Les dossiers des sciences de léducation doc. 12). Les dirigeants (recteur, chef détablissement) cherchent à concilier les exigences de la tutelle, leurs intérêts propres (maintien dans leur fonction, promotion…), les demandes du personnel relatives aux conditions de travail (dédoublement de classes, non fermeture doptions pour les enseignants,…), celles des usagers et des collectivités (en termes dorientation, daménagement du territoire) (cf.. [doc. 28] « Lévaluation du projet détablissement : un arbitrage entre autoévaluation et reporting », colloque international de ladmée, Genève, 2008 ; 13

14 Outils de régulation et de mise en cohérence des niveaux 14

15 2. 5 Parties prenantes, système de décision et réaliser une conduite du changement à un niveau donné -Un modèle de décision proche du type du modèle organisationnel considère que lorganisation, tout comme ladministration, est composée de sous unités qui sont « différenciées ». Chaque sous-unité (les enseignants, le personnel administratif, la direction,,,) est pourvue de règles et de procédures qui lui sont propres, qui conditionnent sa perception et orientent son comportement. -Une autre vision celle dune arène avec de multiples acteurs défendant leurs propres intérêts. L'organisation est un ensemble de joueurs, placés dans des situations particulières au sein d'une structure plus ou moins précise dun point de vue hiérarchique ou du processus budgétaire. La personnalité de chaque joueur intervient dans la prise de décision, il faut savoir qui il est et quels sont ses objectifs (notoriété, pouvoir, salaire...). Ici l'organisation n'est ni un acteur rationnel, ni un ensemble de procédures mais une arène politique, les « joueurs » jouent à un jeu politique. Ils composent avec les objectifs collectifs mais défendent leurs intérêts propres selon leur motivation. 15

16 Modèle comportemental et organisationnel Cyert et March (1963) Sous-groupes et coalitions forment lorganisation Des intérêts multiples existent La décision provient de la résolution des conflits

17 Modèle politique La décision va servir des intérêts particuliers La décision correspond à lensemble des processus dajustements conflictuels Arbitrage et négociations générales : Le consensus est vaguement obtenu sur des buts généraux et non sur des objectifs spécifiques Rationalité politique

18 2.6 La difficulté de mettre en œuvre un changement organisationnel local liée aux valeurs publiques Il semble bien, en revanche, que les valeurs publiques forment le coeur de l'identité professionnelle d'une majorité d'entre eux. Les agents publics semblent posséder une plus faible implication organisationnelle que leurs homologues du secteur privé mais une forte implication au métier. Les employés de la fonction publique s'identifient plus aux valeurs génériques propres à l'ethos public qu'à un "esprit d'entreprise" qui peine à se former au sein des différentes unités de l'administration publique.

19 3. La gestion de crise une solution? Etudiant la relation entre stratégie et conduite du changement, nous souhaitons montrer que la gestion par la crise peut être un levier important de changement. Ce levier est mobilisable tant au niveau macro du ministère de léducation qui définit les grandes politiques publiques quau niveau micro pour les dirigeants détablissement qui traduisent ces orientations définies à l'échelle nationale en plans d'actions stratégiques adaptés au contexte local. Létude prend pour exemple la politique dintroduction des nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC) dans les établissements scolaires sur la période Rochet, Keramidas, Bout (2008) ayant étudié plusieurs organismes publics confrontés à lélaboration de stratégies dinnovation technologique, notent « que dans le cadre du secteur public le management par la crise est la voie principale de ladéquation entre mutation technologique et stratégie ». LEtat pourrait avoir intérêt à créer ces situations de crise en recourant à lédiction de nouveaux dispositifs règlementaires rendant urgent le changement.

20 3.1 définition de la crise Une situation est dite de crise est une situation qui met en péril la réputation et la stabilité d'une organisation, - aux effets inconnus et peu prévisibles - qui impacte fortement le comportement organisationnel en remettant en cause les différents processus dactivité de létablissement et notamment ses procédures standards - qui affecte émotionnellement les parties prenantes en générant une peur, - une situation appelant une réponse urgente.

21 3.2 origines possibles de la crise et conduite du changement Lorganisation scolaire est soumis à de nombreux facteurs dinertie interne qui empêchent la réalisation du changement. Ces facteurs dinertie correspondent aux difficultés de changer des routines, déquipements, de convaincre le personnel de changer de pratiques. Ces facteurs dinertie internes plus ou moins prégnants selon les tailles de lorganisation, lâge de lorganisation, la répartition du pouvoir au sein de lorganisation, lancienneté des membres et des procédures empêchent toute adaptation rapide dans les organisations publiques, Face à cette situation la chaîne hiérarchique doit faire apparaître ou émerger une situation de crise pour surmonter ces obstacles et pourvoir réaliser ces changements.

22 3.3 LEtat à lorigine de la crise Paradoxalement, cest en suscitant cette crise que les acteurs politiques nationaux et les chefs détablissement parviennent à surmonter les freins au changement. Ces actions correspondent à des pressions de nature coercitive (lois et réglementations) qui, traduisant les valeurs et les normes prédominantes dans le pays, vont selon la théorie néo-institutionnelle cadrer lévolution des établissements scolaires et les rendre isomorphes (Dimaggio et Powell, 1983). Elles peuvent être renforcées par dautres pressions qualifiées de normative (normes professionnelles définissant les comportements appropriés) ou de mimétique (pression amenant à copier les modes de fonctionnement des autres organisations). Exemple, si jusque dans les années 1990, les projets dintroduction de TIC dans léducation nationale étaient à lorigine le résultat dune rencontre occasionnelle entre des enseignants à la recherche de nouvelles pratiques et de nouvelles techniques « modernes et intéressantes», le début des années 2000 est marqué par le croisement entre une prescription institutionnelle forte avec un discours volontariste et des actes règlementaires rendant leur usage quasi-obligatoire (B2i pour les élèves puisC2i-e pour les enseignant en 2010)

23 3.4 Un micro management de gestion de crise au service du changement De la rencontre dune pression environnementale forte pour lusage des NTIC et de facteurs dinertie internes prégnants qui empêchent toute adaptation rapide dans les organisations publiques naît une situation de crise. Le chef détablissement peut par son rôle dinterface avec lenvironnement renforcer ou atténuer la crise perçue par les différents membres de lorganisation. Il peut mener une gestion proactive danticipation (cest-à-dire anticiper les événements et réagir rapidement à la crise) ou réactive (attendre que les événements prennent forme clairement pour y répondre). La révision, dun projet détablissement peut être ainsi loutil de gestion proactive permettant dorganiser la stratégie dévolution des TIC. Mais le chef dEtablissement peut également choisir davoir une gestion réactive et damplifier la crise lorsque celle-ci apparaît suite à une injonction gouvernementale sil pense que la gestion proactive ne permet pas deffectuer les changements de comportements façonnés et cristallisés dans des conventions.

24 3.5 Exemple de lintroduction des NTIC Ainsi de façon délibéré le principal-adjoint de létablissement étudié qui avait en charge lintroduction des NTIC déclare qu« Il faut pouvoir affirmer une rupture dans léquilibre de la communauté éducative afin dexploiter, au service du changement, lénergie mise en œuvre par lorganisation pour trouver un nouvel équilibre. Laccompagnement de ce déséquilibre devrait permettre de réduire cette tension déjà perceptible lors des débats chez les personnels. En cela, il constituera le pilotage majeur de ce changement». La direction a cherché volontairement à amplifier la crise auprès du personnel enseignant en les forçant à adopter les NTIC dans le domaine administratif de la saisie des notes, tout en montrant son intérêt auprès usagers lors des conseils de classe par les vidéo projections des graphiques des résultats des élèves particulièrement appréciés par les parents et les élèves..

25 Ainsi que le formule le Principal adjoint : « Lusage du clavier devient obligatoire pour tous. … Cette annonce nenthousiasme personne. Il faudra attendre les premières difficultés à la veille des premiers conseils de classe pour se rendre compte de la grogne qui couve. Les enseignants objectent, la difficulté daccéder aux postes informatiques qui sont en nombre insuffisant. » Léchéance des premières réunions entraîne un mouvement de protestation dont la principale revendication est de remplir les appréciations des bulletins scolaires à la main « pour cette fois » et « seulement pour ceux qui ne tapent pas assez vite ». Le refus de différer sa mise en œuvre ajouté à la mise en place dun dispositif daccompagnement ont permis de surmonter cette crise.

26 Cette stratégie a permis une généralisation des usages des NTIC et une modification de lorganisation avec lavènement dutilisations partagées entre secrétariat, service de la vie scolaire et personnel enseignant, Une mutation sopère, « de la phase dobservation passive voire de résistance du plus grand nombre, nous constatons des adaptations ici ou là à la nouvelle contrainte ». Les professeurs adoptent en grand nombre le module de saisie à domicile, certains séquipent à titre personnel pour loccasion afin de pallier lencombrement du réseau. Le changement est notable au niveau de lusage des vidéo-projections dans le cadre des enseignements et de lemploi par certains des tableaux numériques. Laction entreprise a permis lapparition dune nouvelle convention, tant sur lemploi pédagogique quadministratif des NTIC.

27 3.6 Crise et apprentissage La construction et la résolution des crises organisationnelles est un moyen efficace d'apprentissage (Argyris et Schon, 1978; Pitt, 1990). Le lien entre crise et apprentissage organisationnel peut se comprendre à partir de la dynamique liant les deux composantes de la capacité d'absorption, à savoir la base des connaissances antérieures et l'intensité de l'effort (Cohen et Levinthal, 1990). Si lapparition dune situation de crise naît dune insuffisante capitalisation de connaissance dans le passé en raison de facteurs dinertie prégnants, la situation de crise va favoriser lapprentissage organisationnel en stimulant les efforts pour résoudre les problèmes. Toutefois, la résolution la crise ne modifie pas durablement les conditions dapprentissage,

28 La gestion de crise en tant que facteur facilitant lorganizational learning en termes de NTIC soumet, selon nous, lorganisation publique à un phénomène cyclique avec : - une phase de fort apprentissage au moment du pic de la crise, où il y a un déploiement des capacités dapprentissage - une phase où le rythme dapprentissage décroît au fur et à mesure après la crise, - une phase où les forces dinertie lemportent et où lapprentissage organisationnel disparaît, phase qui va perdurer jusquau moment où le décalage est tel, que se crée une pression institutionnelle étatique qui va imposer dans lurgence le changement et donner naissance à une crise.


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