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Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity Pour concevoir des systèmes RH susceptibles de promouvoir des comportements clefs dans lentreprise,

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1 Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity Pour concevoir des systèmes RH susceptibles de promouvoir des comportements clefs dans lentreprise, on a besoin d'une bonne compréhension des concepts suivants: la capacité, la motivation et l'occasion. Apprendre sur les distinctions entre la capacité, la motivation et l'occasion et pourquoi ces distinctions sont importantes faire. Devenir familier avec quelques aptitudes particulières, compétences (des capacités) et certains traits personnels probables de jouer un rôle principal dans l'efficacité des employés. Comprendre comment les managers peuvent utiliser la théorie des attentes pour diagnostiquer des problèmes de motivation et motiver les employés afin daméliorer la performance), la présence et d'autres comportements. Voir comment les concepts de justice distributive (la théorie d'équité) et de justice procédurale peuvent vous aider à comprendre certains comportements de vos employés et augmenter leur performance et leur satisfaction.

2 Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity Illustration des concepts clefs de ce chapitre - la capacité, la motivation et l'occasion - par une description d'un problème en GRH vécu par un des auteurs Quel était le problème ici ? Pourquoi le personnel qui, apparemment, semble qualifié, montre tout à coup une tel manque de performance? Ceci nous amène à discuter de La théorie de base qui fournit des outils de clés pour diagnostiquer les problèmes relevant des pratiques RH et aussi pour produire et évaluer des solutions concrètes.

3 Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity Déterminer la convenance des changements de programme RH, est une chose critique pour les managers car d'abord cela leur demande de considérer comment ces changements affecteront le comportement de leurs employés. Comment et pourquoi un ajustement du système RH influencera le comportement des employés.

4 1.THE GENERAL FRAMEWORK 2.THE APTITUDE-ABILITY DISTINCTION 3.MOTIVATION: WILLINGNESS TO EXERT EFFORT 4.OPPORTUNITY 5.TWO MOTIVATION MODELS 1.EXPECTANCY THEORY 2.ORGANIZATIONAL JUSTICE: EQUITY THEORY 3.HUMAN RESOURCE PRACTICES AND EQUITY THEORY 6.PROCEDURAL JUSTICE AND ITS IMPLICATIONS 7.CONCLUSION 8.CONTINUOUS LEARNING: SOME NEXT STEPS Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

5 1.THE GENERAL FRAMEWORK 1.La capacité 2.La motivation 3.Lopportunité Comment et pourquoi un changement au système RH, influencera une ou plusieurs dimensions clefs du comportement (c'est-à-dire, la capacité, la motivation et l'opportunité).

6 Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity Étant donnée la particularité des attributs de la personne, l'individu sera sous l'influence des exigences de ses tâches et du système de rémunération de son organisation. La performance au travail sera probablement plus efficace quand le tempérament de la personne, ses préférences et ses attentes sont congruents avec le système de rémunération de lorganisation. Cependant, au moins deux ingrédients complémentaires sont nécessaires avant que la motivation ne soit traduite dans le succès de carrière et l'accomplissement. Une certaine connaissance du travail, des habiletés et des aptitudes – KSAs –. Autrement dit « la capacité » doit être présente. La capacité doit aussi être accompagnée par l'opportunité de performer. Par exemple, l'opportunité de performer peut être augmentée par un certain nombre de facteurs situationnels, y compris (1) l'information suffisante pour faire le travail, (2) des outils, l'équipement, le matériel, ou des provisions dont on a besoin pour faire le travail, (3) l'aide des collaborateurs dans l'accomplissement du travail, (4) le temps nécessaire pour accomplir le travail,

7 Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity Finalement, la Figure 2.1 visualise bien comment le comportement désiré au travail peut se traduire dans des résultats positifs pour lentreprise (par exemple, des profits, la productivité et la croissance) seulement dans certaines conditions : Toutefois, Un système de pratiques RH peut influencer le comportement des RH, mais les résultats de lorganisation dépendront de la valeur du changement dans ce comportement par rapport aux coûts associés à ce système.

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9 2. THE APTITUDE-ABILITY DISTINCTION La distinction entre une aptitude et une capacité est assez subtile. Une aptitude est un attribut relativement ferme qui indique le modèle comportemental de performance général d'une personne. "Relativement stable" signifie que ces attributs sont difficiles à modifier par la formation - ils pourraient être appelés les attributs. Une fois acquis à travers les années, ils ont tendance à rester assez constants dans la vie d'une personne. (Réf4) Ainsi, certaines personnes possèdent des niveaux d'aptitude mécanique plus élevés, des niveaux daptitude musicale, ou daptitude de leadership plus élevés. Les aptitudes représentent le potentiel de lindividu à développer dans des capacités spécifiques. Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

10 Les capacités sont développées suite à des séances de formation spécialisées et à la possession d'aptitudes préalables. À la suite de la formation, les gens avec des aptitudes mécaniques, musicales, ou de leadership, pourraient devenir des mécaniciens adroits, des violonistes accomplis, ou des leaders compétents. Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

11 Bien que ces définitions puissent sembler arbitraires, la distinction est importante dans une perspective GRH. Certaines pratiques GRH sont conçues pour identifier les gens ayant l'aptitude recherchée et par la suite, former les individus. Dautres pratiques de GRH identifient les gens ayant la capacité, c'est-à-dire les gens qui sont actuellement prêts à performer avec une formation et une orientation minimale. Bref, cela dépend de plusieurs facteurs dont principalement la stratégie daffaire, la technologie et la philosophie de gestion de lentreprise. Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

12 Aptitudes We will consider aptitudes to be of two general types: cognitive and motor. The following are examples frequently classified as cognitive aptitudes: (Réf.5): Spatial Aptitude. This is the ability to visualize objects in space and to perceive their properties and spatial relations with other objects if changed in position. Perceptual Speed. This is the ability to perceive visual details (similarities and differences) quickly and accurately. Rote Memory. This is the aptitude for recalling paired words, lists of numbers, and so forth. Verbal Comprehension. This refers to understanding the meaning of words and their relations to each other, as in anagram games. Inductive Reasoning. This is the aptitude for discovering a rule or principle and applying it to solving a problem. Numerical Aptitude. This focuses on a facility for numerical reasoning (e.g., to be speedy and accurate in making numerical calculations). Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

13 Relatively stable motor and physical skills also have been identified: Fleishman concluded that there are 11 independent motor skills that are appropriately classified as aptitudes (Réf.6). These include such motor skills as manual dexterity, arm-hand steadiness, finger dexterity, reaction time, and multiple-level coordination. Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

14 Capacités pour le vingt et unième siècle : quelques illustrations : les compétences analytiques- symboliques (Réf.7). Reich distingue trois types d'emplois : (Réf.8) La production sur chaîne : des services répétitifs/ supervision de niveau bas à moyen, cols bleu et le travail de bureau. Les services de personne à personne impliquent aussi des tâches simples et répétitives, mais ils sont exécutés en personne avec le consommateur (les salons de beauté, les hôtesses de l'air, les gardes sécurités et les agents de biens immobiliers). Les services à compétences analytiques-symboliques sont caractérisés par le fait d'identifier le problème, la solution du problème et le fait de négocier des activités performées par une large gamme d'occupations (les avocats, les ingénieurs de recherche et développement, les scientifiques, les concepteurs de logiciel, les agents d'investissement et les agents de relations publiques). Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

15 Deux compétences analytiques - symboliques essentielles : Solution de problèmes complexes/Prise de décision à long terme Intelligence Interpersonnelle / Intrapersonnelle Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

16 3.MOTIVATION: WILLINGNESS TO EXERT EFFORT Comme illustré sur la figure 2-1, la performance efficace est une fonction de capacité, de motivation et dopportunité. La motivation - la volonté pour exercer l'effort d'une façon particulière - est un facteur extrêmement important dans la compréhension ou la prédiction du comportement de l'employé. C'est un facteur qui répond souvent aux changements dans les systèmes HR, particulièrement les systèmes de rémunération. Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

17 La théorie des besoins appris de McClelland. McClelland, en travaillant avec Burnham, a proposé une théorie de motivation qui se concentre sur les besoins appris (Réf.12). Trois d'entre ceux-ci sont le besoin pour la réalisation (n Ach), le besoin pour l'affiliation (n Aff) et le besoin pour le pouvoir (n le Pouvoir). Un besoin élevé est une caractéristique des gens qui désirent l'accomplissement. Les individus avec un besoin de pouvoir élevé cherchent à contrôler leurs environnements et influencer les comportements des autres Les individus ayant un besoin daffiliation élevé ressentent le besoin de développer des amitiés et être sociables en se souciant des autres. McClelland voit la motivation de pouvoir comme un attribut essentiel pour expliquer l'efficacité managériale dans de grandes entreprises. Un fort besoin pour l'affiliation, pourtant, peut contribuer à lefficacité de la performance managériale. Néanmoins, beaucoup dattention a été donnée au besoin daccomplissement. Mais, il y a une évidence que n Ach est rattaché à la réussite dans une variété de rôles de travail (entrepreneurial vesus managérial). Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

18 La théorie de l'Orientation sur le travail de Gough. L'orientation du travail est caractérisée par des normes élevées de charge personnelle (Réf.13). Sans tenir compte du type de tâche, les gens hautement orientés sur le travail sont décrits comme industrieux, consciencieux, responsable et pleins de persévérance. Le concept ressemble à ce qui a historiquement été appelé léthique protestante du travail. Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

19 La théorie de la motivation managériale de Miner. La recherche de miner suggère que la motivation managériale est un trait personnel ferme, multidimensionnel lié à la performance de rôle managérial (Réf.14). Les individus ayant une haute motivation managériale s'efforcent de se livrer aux activités compétitives, se comporter dune manière active et agressive, influencer d'autres et chercher des positions extrêmement visibles et distinctives: Par exemple les individus de type A Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

20 Certains traits de personnalité sont spécialement en rapport avec les situations de travail et la performance, et influence le recrutement. Consensus relatif chez les psychologues de lorganisation autour du Big Five, les 5 traits de personnalité qui seraient fondamentaux (Réf. 15 et 16): Introversion/extraversion (pensif, émotif, replié / actif, expressif, social) Stabilité émotionnelle/angoisse, excitation Conscience, droiture/négligence Agréabilité/désagréabilité Dogmatisme/ouverture aux expériences Autres traits considérés : Estime de soi, confiance en soi et lefficacité personnelle Le lieu de contrôle : interne : habiletés, effort externe :difficultés de la tâche, chance Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

21 Une grande partie de ce qui a été discuté pour l'instant dans cette section a trait aux besoins et aux intérêts. Nous revenons au concept de motivation plus tard et avec plus de profondeur. Nous attirons maintenant lattention sur le déterminant fondamental final de la performance : lopportunité. Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

22 4.OPPORTUNITY L'opportunité est tout à fait distincte de la capacité et de la motivation (contrainte qui nest pas sous le contrôle de soi). Un ensemble de facteurs corrélatifs qui fournissent aux membres de l'organisation l'opportunité d'acquérir et dafficher des attributs rattachés à la compétence à l'efficacité quils peuvent manifester à travers leurs rôles de travail (Réf.18). Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

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24 Pour illustrer le concept d'opportunité, considérons les premières années de carrière des deux femmes MBA: Sharon et Susan. Une grande partie de la différence entre les perspectives de carrière de ces deux femmes peut être expliquée du point de vue des structures d'opportunité différentielles vécues au cours des premières années post- MBA.

25 Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity Equal Opportunity and Career Systems Career Systems and Equal Opportunity

26 Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity Quels sont les composantes dun système de carrière efficace, qui peuvent fournir une opportunité à tous les employés? La planification de la succession. L'inventaire des compétences. Les programmes de rotation systématique des postes. Les centres d'évaluation fournissent l'opportunité d'afficher le talent "aux évaluateurs" - souvent les directeurs de niveau supérieur dans lentreprise. Voir Tableau 2-2 (Réf.26)

27 Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

28 5. TWO MOTIVATION MODELS THÉORIE DES ATTENTES Les gens sont des êtres dotés de capacités cognitives d'information et de décision. Plus spécialement, les employés sont des décideurs rationnels, possédant des buts personnels et capables dévaluer la probabilité que ceux-ci soit accomplis et la probabilité que cet accomplissement mène à des récompenses ou des punitions (Réf.29). Toutefois les employés ont une rationalité limitée. Nous supposons vraiment que les perceptions des employés sont des éléments critiques dans la motivation, par opposition à la "réalité objective," et que deux employés travaillant dans le même atelier peuvent avoir des perceptions radicalement différentes et pertinentes à la motivation. Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

29 THÉORIE DES ATTENTES Lattente, l'Instrumentalité et la Valence La théorie des attentes repose sur trois prémisses ou perceptions faites par lemployé, qui déterminent la volonté de celui-ci à performer on non (par ex., haute performance). Une des prémisses ou perceptions est lattente : "If l try to achieve excellent performance, what's the likelihood that l actually will achieve it? "l'm not so sure l could achieve it" Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

30 Expectancy Theory L'attente, l'Instrumentalité et la Valence La deuxième prémisse ou perception clé est l'instrumentalité. C'est la perception d'un employé de la mesure dans laquelle "un résultat" particulier, positif ou négatif, est relié à la performance dun comportement. If I do perform the behavior (e.g., excellent performance), what's the likelihood that l'Il get a salary increase?" or "What's the likelihood that achieving excellent performance will lead to a promotion?" Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

31 Expectancy Theory L'attente, l'Instrumentalité et la Valence La troisième prémisse ou perception clé est la valence, qui est le niveau d'attraction ou de désirabilité d'un résultat dun employé. Certains des résultats que les employés voient comme relié à une conduite ont la valence positive ou la désirabilité (par ex., les augmentations de salaire, les promotions) pendant que d'autres résultats peuvent avoir la valence négative (par ex., plus de responsabilité de travail, plus de tension). Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

32 Expectancy Theory The expectancy model has even been put into an equation, which illustrates the relationship among the three key perceptions: Motivation for a behavior = E x [Σ (l x V)] Where: E = expectancy I = instrumentality V = valence if any major component of the motivation model (e.g., expectancy) is zero, then there can be no motivation to perform the behavior. Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

33 Théorie des Attentes L'application de la théorie des attentes Les Pratiques de Ressource Humaines qui promeuvent lattente, l'Instrumentalité et la Valence dans la perception des employés Le tableau 2-3 illustre quelques pratiques qui pourraient être implantées pour renforcer la motivation des employés afin quils manifestent des rôles de travail dune haute performance. Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

34 Théorie des attentes Exemple 1. En améliorant la motivation à la performance, les managers peuvent implanter les pratiques qui favorisent la motivation des employés à performer. Le tableau 2-3 illustre quelques pratiques qui pourraient être implanter afin dencourager la motivation des employés pour atteindre une haute performance. Cela dit un ensemble semblable de pratiques pourrait être suggéré pour motiver lemployé soit à chercher une position importante au sein de l'organisation, demeurer au service de lentreprise ou non, performer un autre comportement. Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

35 Théorie des attentes D'abord, nous pourrions nous concentrer sur les pratiques pour améliorer des attentes de haute performance. Ici, il faut cibler les pratiques qui amélioreront les perceptions des employés quant à laccomplissement dun travail de haute performance. Le tableau 2-3, visualise l'ensemble des pratiques RH susceptibles daméliorer la perception des attentes des employés. Cela a trait à deux systèmes RH: La dotation La formation. Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

36 Théorie des attentes Ensuite, considérons les pratiques RH pour améliorer la perception des employés à légard de linstrumentalité. Pour ce faire, il faut les deux systèmes suivants: La rémunération Lévaluation de la performance Finalement, quest-ce que les managers peuvent faire pour améliorer les perceptions des employés en regard de la valence prodiguée par l'organisation? L'attraction de cette valence est le fruit dune perception individuelle provenant de la structure des besoins élémentaires de lemployé. Pour ce faire, il faut les deux systèmes suivants: La rémunération Lévaluation de la performance Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

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38 Exemple 2. Le fait daméliorer la motivation des employés à être plus présents. Le tableau 2-4 illustre quelques pratiques RH qui pourraient être implantées pour encourager la motivation des employés à être plus présents au travail. D'abord, pour renforcer les attentes pour la présence, nous nous intéressons aux activités améliorant les perceptions des employés que s'ils essaient, ils seront capables de fidèlement assister au travail. Les programmes pour améliorer les instrumentalités pour l'assistance auront trait à identifier des types différents de moyens de récompense des comportements dassistance au travail ou des moyens de punition des comportements dabsence. Pour améliorer le niveau général de la valence pour les résultats reliés à la présence, nous pourrons demander aux employés de nous aider à identifier des récompenses qu'ils désirent pour être liés au comportement de présence au travail.

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40 Expectancy Theory Théorie des attentes et systèmes RH Dans une perspective de systèmes RH intégrés, nous devrons aussi réfléchir sur comment les changements dans un aspect d'un système RH pourraient affecter les perceptions des employés en matière dattente, dinstrumentalité et de valence. D'abord, considérez lattente. Considérez ensuite, l'instrumentalité. Enfin considérez la valence Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

41 Organizational Justice: Equity Theory Le concept de justice organisationnelle inclut tant la justice distributive que la justice procédurale. La théorie de l'équité est concernée par la justice distributive, qui signifie de se demander si le niveau de récompenses distribuées aux employés perçu comme équitable ou non équitable. La théorie de léquité, semblable à la théorie des attentes, considère les perceptions des employés (versus la réalité objective) comme un élément critique de la motivation à accomplir honnêtement le travail. La théorie de l'équité repose sur deux concepts clé : léchange social et la comparaison sociale (Réf.34). L'échange social est une notion qui signifie que les gens se voient souvent impliqués dans des rapports déchange avec d'autres individus, ou groupes dans lorganisations. La comparaison sociale fait allusion à la tendance des gens de se comparer à d'autres du point de vue de leurs échanges et leur traitement Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

42 Justice organisationnelle : Théorie de léquité Les contributions, les rétributions, la personne, les autres Les stratégies des employés face à linjustice perçue Les implications de la théorie de léquité pour la GRH Les pratiques de GRH et la théorie de léquité Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

43 Justice organisationnelle : théorie de léquité Les contributions, les rétributions, la personne, les autres En utilisant la terminologie de la théorie de l'équité, les contributions incluent ce qu'un employé croit qu'il ou elle apporte au rapport déchange (par ex., l'effort, la loyauté) et les résultats sont-ce que l'employé perçoit qu'il ou elle reçoit en échange (par ex., la paie, les promotions). Le tableau 2-5 visualise la liste des contributions/rétributions que lemployé pourrait voir comme étant pertinent à son rapport déchange avec l'organisation. Ce rapport perçu est une partie importante de cette théorie de la motivation (Réf.35). Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

44 Justice organisationnelle : théorie de léquité Les contributions, les rétributions, la personne, les autres Mais le rapport contribution-rétribution qu'un employé perçoit est aussi vu par rapport à celui dautres personnes. Cette comparaison avec autrui (un collègue, un subalterne, un employé d'une autre entreprise dans un emploi semblable, un supérieur, ou même, soi-même dans un emploi précédent (Réf.36) est déterminante. Plus lécart perçu entre les deux rapports est important, plus la perception d'injustice et de tension psychologique est importante. Cest le rapport comparé à l'autre qui est important dans la théorie d'équité. Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

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46 Justice organisationnelle : théorie de léquité Les Stratégies des employés face à l'Injustice Perçue Comment les employés résolvent-ils la tension psychologique qui provient des perceptions d'injustice ? Et si les quatre composantes du rapport entre deux personnes (A et B) ne peuvent pas être échangées et l'écart perçue par la personne B est substantielle ? Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

47 Justice organisationnelle : théorie de l'équité Alors la personne B devrait choisir un autre scénario d'action: Il pourrait changer ou dénaturer ses perceptions de la situation donc l'injustice est diminuée ou éliminée. Il pourrait dire, par exemple, "Peut-être mon effort et ma performance n'ont pas vraiment été exceptionnels," en changeant ainsi les perceptions de ses contributions dans une direction négative. Autrement, il pourrait dire, "je suppose que mon collègue a vraiment fait un travail exceptionnel," en changeant ainsi la perception des contributions d'autre dans une direction positive. Il pourrait choisir une comparaison neutre: quelqu'un pour qui la comparaison ne produit pas de perceptions d'injustice. Il pourrait "quitter le champ" en arrêtant ou en obtenant un transfert, pour sortir de la situation d'injustice. Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

48 Justice organisationnelle : théorie de l'équité Comme illustré, les employés ont une variété de stratégies à utiliser en traitant la tension produite par les perceptions d'injustice. Toutefois, certaines stratégies seront mieux utilisées que d'autres (Réf.38): D'abord, les employés maximiseront la quantité de rétributions positifs obtenus et minimiseront leurs contributions. Deuxièmement, les employés s'opposeront probablement à de grands changements dans les contributions importantes ou les rétributions. Troisièmement, les employés changeront mieux leurs vues d'autres gens que leurs vues deux-mêmes. Finalement, "en quittant le champ," ce qui est un dernier recours et non des moindres comme scénario stratégique. Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

49 Justice organisationnelle : théorie de léquité Les implications de la théorie de léquité pour la GRH Quelles sont les implications de la théorie de léquité pour les managers ? D'abord, ils doivent admettre que les employés font attention aux échanges qu'eux et d'autres font avec l'organisation. Ensuite, ils doivent déterminer comment produire un environnement de travail dans lequel la majorité des employés perçoivent l'équité. Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

50 Justice organisationnelle : théorie de l'équité Pratiques de GRH et théorie de l'équité Exemple. Programmes d'équilibre travail-famille. Dans une optique de la théorie des attentes. Dans une optique de la théorie de léquité Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

51 6.LA JUSTICE PROCEDURALE ET SES IMPLICATIONS La justice de procédure fait allusion aux perceptions des employés du caractère équitable des politiques et des procédures utilisées dans la détermination de la distribution des récompenses. Les procédures équitables renvoient un bon écho sur la dignité des employés et leur respect. En général, les procédures permettant aux employés un contrôle sur le processus doctroi des récompenses sont vues comme des procédures plus équitables (Réf.41). Ainsi, les décisions de ressource humaine impliquant des allocations de récompense, comme les décisions de paie, seront mieux vues comme équitables, si on donne "une voix" à chaque employé dans le processus de gestion. Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

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53 7. CONCLUSION Les managers efficaces et les professionnels HR sont capables de diagnostiquer les facteurs primaires qui représentent des comportements importants. Une façon de commencer à développer cette habileté est d'étudier le comportement des employés dans la perspective de la capacité, la motivation et lopportunité. Ils doivent comprendre aussi que tout changement dans un système RH affectera probablement chacune de ces trois dimensions. Toutes les pratiques de GRH influencent les processus de changement des comportements humains dans lorganisation. En fait, certaines entreprises considèrent la capacité de prédire et comprendre le comportement humain, comme étant une exigence centrale pour un cadre supérieur (Réf.42). Plus tôt dans ce chapitre nous avons étiqueté cet attribut comme une intelligence "interpersonal/intrapersonal." Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

54 8.CONTINUOUS LEARNING: SOME NEXT STEPS Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity


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