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Catherine Privé, MAP, CRHA, Présidente directrice générale Novembre 2011 Le leadership partagé

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1 Catherine Privé, MAP, CRHA, Présidente directrice générale Novembre 2011 Le leadership partagé

2 Page 2 Pourquoi parler de leadership partagé aujourdhui? Complexité et changement… ça change tout le temps. Niveau déducation et niveau dimplication des personnes. Laugmentation de la pression sur les leaders et lévolution des valeurs de gestion.

3 Page 3 Le leadership et nos leaders significatifs

4 Page 4 Avoir une vision, une direction et démontrer le courage dagir dans ce sens. Des leaders en deux dimensions Lensemble des leaders significatifs identifiés lors des séminaires témoigne de deux grandes familles de qualité. Un leadership intentionnel Savoir reconnaître, apprécier et être à lécoute. Un leadership appréciatif

5 Page 5 Les méta-analyses ont démontré lexistence dune relation entre le leadership transformationnel et lefficacité organisationnelle (Howell et Avolio, 1993; Lowe et al., 1996; Waldman et al., 2001). En effet, le leader transformationnel augmente la performance en stimulant un comportement citoyen chez les subordonnés. Peu détudes ont été consacrées aux processus médiateurs entre le leadership transformationnel et lefficacité organisationnelle (Kark, Chen, & Shamir, 2003; Yukl, 1999). Limpact du leader transformationnel

6 Page 6 Toutefois, des études empiriques ont démontré que les subordonnés peuvent avoir un effet médiateur sur lefficacité organisationnelle de par : –leur sentiment de confiance; –leur accord avec les valeurs organisationnelles; –leur cohésion de groupe; –leur motivation intrinsèque; –leur sentiment defficacité personnelle. Limpact du leader transformationnel (suite)

7 Page 7 Le leadership transformationnel Le leadership transformationnel renvoie à la capacité du dirigeant à amener ses subordonnés à transcender leurs intérêts personnels et à transformer leurs croyances, leurs besoins et leurs valeurs au nom dune vision collective. (Bass, 1985, 1990) Le leadership transformationnel a un grand souci de stimuler lengagement de ses subordonnés envers les objectifs et le développement organisationnel. (Stone et al., 2004)

8 Page 8 Les quatre composantes du leadership transformationnel 1) Influence charismatique Les subordonnés admirent, respectent et font confiance à leur leader. Le leader transformationnel est donc perçu comme un modèle aux yeux de ses subordonnés; ceux-ci veulent lui ressembler. Cette idéalisation du leader sexplique par lintégrité et la moralité de sa conduite, car il agit selon un système de valeurs existentielles qui ne peuvent être négociées.

9 Page 9 Les quatre composantes du leadership transformationnel (suite) 2) Inspiration et motivation Le leader transformationnel procure un sens au travail et des défis à ses subordonnés, ce qui les motive à performer. Le leader transformationnel communique une vision positive de lavenir, explicite ses attentes et se montre engagé envers la vision et les objectifs de lorganisation. Le leader transformationnel fait preuve denthousiasme et doptimisme, ce qui favorise lesprit déquipe

10 Page 10 Les quatre composantes du leadership transformationnel (suite) 3) Stimulation intellectuelle Le leader transformationnel incite ses subordonnés à être créatifs et à innover en questionnant les hypothèses, en recadrant les problèmes et en envisageant les situations passées sous un angle nouveau. Les subordonnés sont impliqués dans le processus de résolution de problème. Ceux-ci ne sont pas blâmés ou critiqués publiquement pour leurs erreurs.

11 Page 11 Les quatre composantes du leadership transformationnel (suite) 4) Considération indidualisée Le leader transformationnel est à lécoute des besoins de chacun de ses subordonnés et favorise une communication bidirectionnelle. Le leader transformationnel permet à ses subordonnés de se développer et de grandir professionnellement. Il agit souvent comme un mentor ou un coach pour les développer. Ainsi, de nouvelles opportunités dapprentissage sont offertes en fonction des besoins et des désirs de chacun.

12 Le leadership transformationnel et ses effets Emphase mise sur la relation déchange et le développement. Stimule le comportement citoyen à lintérieur de lorganisation ainsi que linnovation. À un impact sur ladhésion à la vision. Emphase mise sur la relation déchange et le développement. Stimule le comportement citoyen à lintérieur de lorganisation ainsi que linnovation. À un impact sur ladhésion à la vision. Leadership transformationnel Emphase mise sur la relation économique : lidentification des besoins, la clarification et la négociation des objectifs à atteindre et la détermination de la récompense. Nincite pas les subordonnés à en faire plus. Emphase mise sur la relation économique : lidentification des besoins, la clarification et la négociation des objectifs à atteindre et la détermination de la récompense. Nincite pas les subordonnés à en faire plus. Leadership transactionnel

13 Page 13 Le comportement citoyen Le comportement de citoyenneté organisationnelle comprend les comportements qui ne sont pas nécessairement requis dans le rôle du subordonné, mais qui sont néanmoins très importants pour lefficacité des processus organisationnels. Trois caractéristiques du comportement citoyen –Collaboration. –Esprit déquipe. –Conscience de soi et des autres.

14 Page 14 Linnovation Le leader transformationnel stimule linnovation en favorisant la tenue de débats didées créatrices entre les subordonnés puisquil : renforce le sentiment defficacité personnelle et la confiance des subordonnés; amène les subordonnés à sengager envers les objectifs à réaliser; crée une identité commune au sein de léquipe et un climat de coopération propice aux échanges didées divergentes. Bref, en stimulant le comportement citoyen et linnovation, le leader transformationnel augmente la performance de façon qualitative et quantitative. Bref, en stimulant le comportement citoyen et linnovation, le leader transformationnel augmente la performance de façon qualitative et quantitative.

15 Page 15 Un leadership de changement qui : Pousse au changement Attire au changement

16 Page 16 « Ne doutez jamais du fait qu'un petit nombre de gens réfléchis et engagés peuvent changer le monde. En fait, c'est la seule façon par laquelle il ait toujours changé. » Margaret Mead « Ne doutez jamais du fait qu'un petit nombre de gens réfléchis et engagés peuvent changer le monde. En fait, c'est la seule façon par laquelle il ait toujours changé. » Margaret Mead

17 Leadership, espoir et santé Daprès les travaux de Daniel Goleman sur lintelligence émotionnelle au travail, une émotion positive comme lespoir a des effets significatifs sur : la santé psychologique et physique des personnes; les capacités de raisonnement et de résolution de problème; ladaptabilité aux circonstances et aux personnes; le sentiment defficacité collective.

18 Leadership partagé contribue à… Lefficacité des relations La santé psychologique des personnes La cohésion et à léthique au sein dun groupe

19 Page 19 PratiquesDix engagements Montrer la voie. 1.Clarifier ses valeurs en trouvant sa voie et en affirmant des idéaux partagés. 2.Montrer lexemple en alignant ses actions sur les valeurs communes. Inspirer et partager une vision commune. 3.Être en mesure de projeter le futur et de visionner des possibilités enrichissantes et stimulantes. 4.Favoriser lengagement des membres de léquipe par le partage dune vision commune et mobilisatrice. Remettre en cause les processus. 5.Rechercher les opportunités et les initiatives afin de trouver des moyens innovateurs daméliorer les processus et les façons de faire. 6.Expérimenter et prendre des risques en remportant constamment des petites victoires et en tirant des leçons de ses expériences. Les cinq meilleures pratiques de leadership KOUZES, James M. et Barry Z. POSNER. The Leadership Challenge, 4 th edition, Jossey-Bass, Inc., 2007, San Francisco, 389 pages.

20 Page 20 PratiquesDix engagements Mettre son équipe en mouvement. 7.Favoriser la collaboration en bâtissant la confiance et en facilitant les relations. 8.Renforcer les habiletés des autres en favorisant la responsabilisation et en développant leurs compétences. Engager le cœur. 9.Reconnaître les contributions en montrant son appréciation pour lexcellence. 10.Célébrer les valeurs et les victoires en créant un esprit de communauté. Les cinq meilleures pratiques de leadership (suite)

21 Les services offerts Une couleur qui fait la différence Santé organisationnelle Développement de lengagement du personnel Soutien aux gestionnaires dans la gestion du changement Santé psychologique au travail Efficacité organisationnelle Stratégies en management Stratégies et pratiques en gestion des ressources humaines Développement du leadership Animation de sessions de formation Activités dapprentissage Rencontres daccompagnement individuel (coaching) Sessions de codéveloppement Développement des compétences Gestion du développement des compétences Gestion des connaissances Développement dactivités dapprentissage Notre mission : « Accroître la performance et la santé des organisations en misant sur les personnes comme levier de développement. » Notre vision : « En contribuant au développement des leaders et des organisations de demain, Alia Conseil est la référence dexcellence et de qualité en développement organisationnel, tout en étant un employeur qui pratique ce quil prône. » Organisation et documentation du travail

22 M O N T R É A L 550, rue Sherbrooke O. Tour Ouest Bureau 1780 Montréal (Québec) H3A 1B9 T , 92, , 120, , 199, , 145, , 207, 149 Toute reproduction dun extrait quelconque ou de la totalité de ce manuel par quelque procédé que ce soit, notamment la photocopie, est strictement interdite sans lautorisation écrite de Alia Conseil. © (2011) Alia Conseil inc. W ALIACONSEIL.COM S A G U E N A Y 930, rue Jacques-Cartier E. 5 e étage Chicoutimi (Québec) G7H 7K9 T Q U É B E C Place Iberville III 2960, boul. Laurier Bureau 214 Québec (Québec) G1V 4S1 T L A V A L 4000, boul. le Corbusier Bureau 101 Laval (Québec) H7L 5R2 T /11/14 Alia Conseil \CHIC\UTILISATEURS\AMDA\PPT_LEADERSHIP_PARTAGE.ppt

23 Page 23 Gérer dans une culture de déficit ou de reconnaissance Une gestion de déficit : peur, insécurité; est associée au sentiment de « résignation acquise »; favorise la compétition et le repliement sur soi (individualisme); limite la créativité. Une culture de reconnaissance : confiance; stimule linitiative; favorise la coopération et le « sentiment defficacité collective »; favorise davantage de créativité et dinnovation.

24 « Si votre entreprise est organisée de telle sorte que vous pouvez influencer un cogestionnaire pendant quil vous influence aussi; de telle sorte quun employé a lopportunité de vous influencer comme vous pouvez linfluencer; sil existe en tout temps une influence interactive entre vous, le "pouvoir avec" peut se bâtir. » Mary P. Follett, « Si votre entreprise est organisée de telle sorte que vous pouvez influencer un cogestionnaire pendant quil vous influence aussi; de telle sorte quun employé a lopportunité de vous influencer comme vous pouvez linfluencer; sil existe en tout temps une influence interactive entre vous, le "pouvoir avec" peut se bâtir. » Mary P. Follett, Leadership partagé et « pouvoir-avec »


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