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Session 7: Le Leadership sous toutes ses formes Mario Roy, professeur Directeur du DBA Faculté d administration Université de Sherbrooke DBA: 830 Fondements.

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1 Session 7: Le Leadership sous toutes ses formes Mario Roy, professeur Directeur du DBA Faculté d administration Université de Sherbrooke DBA: 830 Fondements organisationnels et humains de la gestion Automne 2002

2 EXERCICE DE DÉMARRAGE Est-ce que l on naît leader ou si l on peut apprendre à le devenir ? Nommez 5 grands leaders de ce monde (passés ou présents) ? Quelle est votre définition du leadership ?

3 Comparaison entre manager et leader ManagerLeaderActivité - Déterminer un mandat - Développer un réseau pour réaliser le mandat - Exécuter - Évaluer - Planifier - Budgéter - Allouer les ressources - Organiser, structurer - Déléguer, fournir des politiques et procédures - Créer des systèmes et des méthodes de travail - Contrôler - Résoudre les problèmes - Assurer un suivi - Produire les résultats - Rencontrer les attentes - Développer un vision du futur - Aligner les gens - Communiquer et créer des coalitions qui vont réaliser la visions - Motiver, inspirer et énergiser les gens - Lever les barrières - Répondre aux besoins humains - Produire des changements qui ont des conséquences Adapté de Kotter (1990)

4 Gérer les choses Mener les personnes Préoccupations… Ressources humaines Budgets Résultats et délais Techniques et nombres Focus sur la quantité Fondé sur… Logique et rationnel Limage globale, objectifs et tableaux Savoir faire, tâche, rigueur Analyse et démonstration Se réalise en… Gérant les limites des gens Donnant des ordres Contrôle à travers les politiques Préoccupations… Individus et équipes Potentiel Processus et espoirs Facteurs humains et motivation Focus sur la qualité Fondé sur… Valeurs et impressions Le spécifique, le subjectif et les mots Attitudes, relations, jugement Synthèse et consensus Se réalise en… Gérant le potentiel des gens Démontrant de l intérêt et du support Contrôle à travers la vision et la signification Chanlat

5 POUVOIR: Cest la capacité qu'a un individu d'influencer les forces sociales dans le sens de ses intérêts et de sa volonté. INFLUENCE: C'est un processus par lequel un individu produit un effet, suscite une réaction chez les autres, que ce soit volontaire ou non. AUTORITÉ: C'est le droit de réaliser des activités et de diriger les comportements d'individus dans un système social en vertu d'un poste ou d'un rôle occupé. LEADERSHIP: C'est une forme de pouvoir fondée sur l'adhésion volontaire des partisans à l'influence d'un individu en vertu de ses caractéristiques personnelles dans la poursuite d'un but commun. Définitions

6 Autorité vs Leadership Autorité Forme de pouvoir formel Associé aux caractéristiques d'un poste ou d'un rôle Conféré à l'individu par l'organisation Concentré sur une personne Plutôt stable Perçu comme le droit d'un individu sur le fonctionnement des membres du groupe Peut être représenté à l'aide d'un organigramme Tend à répondre aux intérêts de l'organisation Leadership Forme de pouvoir informel Associé aux caractéristiques d'un individu Conféré volontairement à un individu par les membres d'un groupe Dispersé dans le groupe Plutôt situationnel Perçu comme l'ascendant d'un individu sur le fonctionnement des membres du groupe Peut être représenté à l'aide d'un sociogramme Tend à répondre aux intérêts du groupe

7 TraitsComportements Universel (House; Goleman) Universel Blake & Mouton Situationnel (Fiedler) Situationnel Hersey & Blanchard Interaction Processus déchange (Collerette; Liden & Sparrowe) Transactionnel vs Transformationnel Théories du leadership Effets sur le leader Santé mentale, Succès et Échecs (Kets de Vries, Miller)

8 TRAITS DE LEADERSHIP EFFICACE Haut niveau d énergie et de tolérance au stress Confiance en soi Lieu de contrôle interne Maturité émotionnelle Intégrité Motivation par le pouvoir (socialisé) Besoin d accomplissement modéré Faible besoin d affiliation Yukl, 1998

9 Intérêt pour l'élément humain Grille de Blake et Mouton 5,5 1,9 1,1 9,9 9,1 Anémique Centré sur la tâche Travail en équipe Social Intermédiaire Intérêt pour la production

10 Encadrement dans la tâche Figure 2 Encadrement dans la tâche Figure 1 Socio émotif Faible Élevé Peu d'encadrement et beaucoup de support (PE/BS) 3 Beaucoup d'encadrement et beaucoup de support (BE/BS) 2 Beaucoup d'encadrement et peu de support (PE/PS) 1 Peu d'encadrement et peu de support (PE/PS) 4 S 4 Déléguer (PE / PS) S 1 Diriger (BE / PS) S 2 Entraîner (BE / BS) S 3 Participer (PE / BS) Leadership situationnel Hersey & Blanchard

11 S 3 Participer S 4 Déléguer S 2 Entraîner S 1 Diriger Y X M4M4 M3M3 M2M2 M1M1 Support socio-émotif Encadrement dans la tâche Élevé Faible Élevé ModéréFaible Leadership situationnel

12 Support socio-émotif Encadrement dans la tâche élevémodéréfaible élevé faible Niveau de maturité M4M4 M1M1 M2M2 M3M3 Fréquence du comportement Leadership situationnel

13 Le processus de leadership Calme - Stabilité Urgence - Turbulence Ressources Échange Leadership Ressources Valorisées Dimension Culturelle Dimension Fonctionnelle Collerette, P. (1991)

14 Fonctions du leadership q Fournir une vision au groupe ; q Donner une signification aux événements ; q Assurer une régulation des processus internes ; q Entretenir linterface avec lenvironnement ; q Utiliser et développer de façon optimale les ressources des membres du groupe.

15 Ce que lon admire chez les leaders daprès 2615 gestionnaires américains Caractéristiques Rang % obtenu Honnêteté Compétence Vision à longtemps Inspiration En un mot Crédibilité Kouzes & Posner (1987)

16 Remettre en question ce qui se fait 1. Chercher des opportunités 2. Expérimenter et prendre des risques Dégager une vision partagée 3. Imaginer le futur 4. Engager les autres Permettre aux autres d'agir 5. Susciter la collaboration 6. Donner du pouvoir aux autres Tracer la voie 7. Donner l'exemple 8. Planifier de petites réussites Encourager les gens à y mettre du cœur 9. Reconnaître les contributions individuelles 10. Célébrer les réalisations Kouzes & Posner 1987 Les pratiques des meilleurs leaders

17 Grande (Est cru, a beaucoup d'influence, est écouté lorsqu'il parle) CRÉDIBILITÉ (N'est pas cru, a peu d'influence est ignoré lorsqu'il parle) Faible Vu et entenduEntendu mais pas vu Vu mais pas entenduNi vu ni entendu VISIBILITÉ GrandeFaible (Est visible, le centre d'attention) (pas du tout visible, un membre de la foule, dans le décor) Visibilité et crédibilité

18 Caractéristiques de l individu Caractéristiques de la situation des partisans LEADERSHIP Leadership situationnel

19 Rôles du gestionnaire COACH DÉCIDEUR Etc REPRÉSENTANT SUPÉRIEUR GESTIONNAIRE PLANIFICATEUR

20 Quelques définitions POUVOIR Capacité / Influence INFLUENCE Processus / Effet AUTORITÉ Droit / Position LEADERSHIP Pouvoir / Volontaire COACHING Influence / Développement

21 Trois formes de relations Mario Roy SUPERVISEUR COACHING MENTORING (supérieur - subordonné) (coach – coaché) (mentor - protégé) TÂCHE COMPÉTENCE CARRIÈRE - Encadrement des comporte- - Développement des - Développement de la ments pour la réalisation des compétences clefs pour carrière à travers tâches et activités porteuses la réussite dans le rôle l'exercice de divers rôles de résultats. et l'établissement de réseaux de contacts Diriger Déléguer Confronter Renforcer Orienter Soutenir Influence fondée sur la relation (rôle informel) Influence fondée sur le poste (rôle formel)

22 2 principes sur lesquels reposent le coaching individuel La personne au centre des préoccupations - le coaching est une démarche centrée sur la personne - les besoins de la personne dans le cadre de son rôle sont le centre des préoccupations du coach - la personne est la seule à décider de ce qui est le mieux pour elle dans le cadre de la démarche de coaching L'approche globale - la personne vit dans un milieu ouvert en relation avec un environnement complexe - l'organisation est un milieu vivant et dynamique - la démarche de coaching doit prendre en compte la diversité des points de vue et des situations qui influencent le vécu et les projets des personnes qui œuvrent dans l'organisation

23 Créer des conditions favorables Établir une relation de confiance Convenir de cibles sur lesquelles portera le coaching Objectif Intention Projet Mobilisation Analyse Implantation Traduire en plan daction Décision Convenir d un suivi Évaluer la satisfaction et utilité de la rencontre La démarche de coaching individuel Daniel Louis Bilodeau 1997

24 Première condition de succès Faire sien le modèle de coaching ne suffit pas. Les efforts du gestionnaire sont voués à léchec sil nexiste pas une culture organisationnelle pour soutenir cette philosophie. Pourquoi? Parce que le coaching confronte de façon radicale nos façons habituelles denvisager la gestion. Tom Barry

25 Quelques caractéristiques dun bon coach Prend le temps de mécouter Me considère en tant que personne et non pas seulement comme un employé Soccupe de moi personnellement et mapporte son aide si jai des problèmes personnels Donne le bon exemple Me fait voir que jai pu faire plus que je pensais être capable : me pousse à aller plus loin Mencourage Ne se dérobe jamais, mais relève ses manches et abat le boulot Ne me laisse pas dans le noir, perdu ; mais me tient au courant de ce qui se passe Me félicite pour un travail bien fait et, quand le travail n est pas bien fait, me le dit franchement

26 Habiletés de coaching ATTITUDES HABILETÉS DANGERS Écoute Communiquer Imposer ou être séduit CLIMATOuverture Créer lengagement Déstabiliser Solidarité Coopérer Enrégimenter Soutien Facilitation Sauvetage PARTICIPATIONDétermination Gérer le processus Manipulation Discipline Contrôler les buts Surveillance abusive Structures Organiser et informer Micro-gestion DÉCISIONSJugement Analyser les faits Juger les personnes Créativité Innover Faire promotion du passé


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