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Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

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1 Mobilisation du personnel par lorientation stratégique et lorganisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

2 De la GRH traditionnelle au modèle renouvelé Définition du concept de mobilisation Organisation du travail Relation demploi Stratégie RH Évaluation de la GRH Plan de la séance

3 Nature de la nouvelle GRH Modèle traditionnelModèle renouvelé ______________________________________________ ÉparpilléeIntégrée et stratégique Bureaucratique et universelleContingente et culturelle RéactiveProactive Difficile à justifierPréoccupée d'évaluation TechnicisteAnthropogène et mobilisante

4 GRH intégrée et stratégique Intégrée : les différentes activités de la GRH sont interreliées entre elles de même qu'aux objectifs de la GRH Stratégique : les différentes activités et les objectifs de la GRH sont alignés sur les autres fonctions dans l'organisation pour atteindre le succès organisationnel Outre la planification stratégique, la gestion stratégique comporte l'implantation stratégique et l'évaluation stratégique

5 GRH contingente et culturelle Contrairement à l'universalisme de la fonction personnel, la fonction RH devient une gestion contingente et culturelle plusieurs déterminants influent sur la GRH comme ceux liés à l'environnement interne, l'environnement externe, l'environnement des RH de l'organisation la culture de l'organisation plus tangible et plus malléable. Recherche de congruence entre les valeurs des personnes et les valeurs véhiculées au sein de l'organisation

6 GRH proactive Une gestion beaucoup plus proactive que réactive : elle est plus en mesure d'influencer les objectifs de l'organisation Intégration des considérations relatives aux ressources humaines dans la prise de décision : influence des processus de planification avant qu'ils soient amorcés (a priori) en cours de réalisation, au moment où il est encore temps de les modifier (évaluations simultanées) mécanismes d'alignement (a posteriori)

7 GRH préoccupée dévaluation Une gestion préoccupée d'évaluation qui se met au diapason des autres fonctions de l'organisation pour prouver les effets de sa contribution à la réalisation des objectifs organisationnels Plusieurs méthodes quantitatives et qualitatives viennent en renfort à l'évaluation grâce à des innovations en informatique et en méthodes et statistiques avancées en sciences sociales Démarche d'évaluation de l'efficacité complétée par une démarche d'évaluation de l'efficience

8 GRH informatisée Une gestion plus informatisée – systèmes d'information de gestion des ressources humaines (SIGRH) : collecte, saisie, traitement, analyse, transmission et diffusion de l'information délocalisation, interaction, accès aux sources d'information, gestion de l'information en temps réel l'informatisation touche à tous les aspects de la GRH plutôt que de se limiter au traditionnel aspect de la paie

9 GRH anthropocentrique et mobilisante Une gestion anthropocentrique : plus aidante que techniciste Accent mis sur les choix satisfaisants plutôt que sur les choix maximisants (Simon et March) Une gestion mobilisante : motivante et préoccupée par les besoins et les aspirations des travailleurs au-delà de tout calcul rationnel technique. Accent mis sur la participation, partage, expression, reconnaissance

10 « La tendance, basée sur les forces cognitives, normatives et affectives de lindividu, à se conduire de sorte à placer en toute priorité la promotion et la protection des intérêts de lorganisation par opposition aux préoccupations immédiates ou directes des intérêts personnels ou des sous-groupes » Kundi et Saleh, 1993 La mobilisation : une définition

11 Motivation : ensemble des forces qui incite un individu à sengager dans un comportement précis. Un individu est motivé par des facteurs intrinsèques au travail cest-à-dire des facteurs liés au plaisir ressenti dans laccomplissement de la tâche, ainsi quà des facteurs extrinsèques qui réfèrent à des besoins dits inférieurs (Herzberg) Lun se situe sur le plan de laction individuelle, lautre sur le plan de laction collective. Il sagit de convertir lénergie individuelle en énergie collective, et lénergie collective en atmosphère intense où les énergies individuelles sont exploitées et développées avec ardeur et passion (Laflamme et coll., 1996) Satisfaction au travail : sentiment qui résulte de lopinion personnelle qua un travailleur de son travail ou du climat de travail ; il sagit essentiellement dune attitude ou dun état à la fois général (satisfaction envers le travail et lemployeur) ou plus spécifiquement relié à un aspect particulier du travail Concepts voisins

12 Définition de lorganisation du travail n « Le double mouvement de division du travail et de sa réunification grâce à des mécanismes de coordination » n Étapes : 1. Flux d'activités (ou processus opérationnel) 2. Actions ou gestes requis 3. Postes de travail (simples ou complexes) 4. Mécanismes de coordination (structures, normes, responsabilisation) n Le résultat de «choix stratégiques» (autonomie vs contrôle) impliquant des conflits (entre efficacité technique vs humanisme et lieu d'appartenance)

13 Pourquoi réorganiser ? n Essoufflement du taylorisme ? 1. De production de masse à spécialisation souple 2. Nouvelles technologies d'information 3. Démarche « qualité » 4. Besoin d'épanouissement des personnes 5. Vers l'économie du savoir ? 6. Choix stratégiques de dégraissage et de redimensionnement

14 Nouveaux modèles dorganisation du travail

15 Trois perspectives de lorganisation du travail n Perspective organisationnelle Structure mécaniste Structure organique Structure en réseau Analyse des processus d'affaires (ré ingénierie des processus ) n Perspective des équipes de travail types et tendances n Perspective individuelle Conception même des postes de travail Analyse des postes pour des fins de GRH

16 Lorganisation du travail et la relation demploi Division de la force de travail en trois groupes Noyau central Groupes périphériques ( contrats à durée déterminée, emplois intérimaires, à temps partiel, postes partagés, stagiaires, etc..) Populations externes ( sous-traitants, travailleurs autonomes, pigistes, consultants, etc...)

17 Facteurs de succès de lorganisation du travail n Pressions visant le changement n Dynamique des rapports sociaux Confiance, leadership, solidarité Direction, cadres, syndicats, employés n Stratégie intégrée de GRH et des relations du travail n Cohérence des mesures adoptées aspects stratégiques, fonctionnels et des lieux du travail n Gains mutuels « Expériences qui demeurent fragiles »

18 Choix dune stratégie RH situation présentesituation désirée STRATÉGIE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES STRATÉGIE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES INCITATION INVESTISSEMENT MOBILISATION

19 Intégration des RH à la planification stratégique À PRIORI SIMULTANÉE À POSTERIORI influence la stratégie daffaires participe à la formulation des plans de lorganisation sharmonise avec les plans de lorganisation Source: Guérin, Le Louarn et Wils, 1988

20 Structure de lorganisation Responsables opérationnels Communication et animation Formation et conseil Acquisition des nouvelles compétences Structure de la fonction ressources humaines Structure centralisée ou décentralisée exécution des actions conseil et assistance contrôle Implantation de la stratégie

21 Les alignements Stratégie de développement Domination par les coûts Domination par la qualité Domination par linnovation Dotation Recrutement au niveau des exigences de lemploi, Progression à lancienneté, verticale Recrutement de potentiels Promotion interne, Plans de carrière spécialisés Mobilité verticale Recrutement de potentiels variés, Flexibilité dans les affectations, Progression au mérite, mobilité variée Développement Limité, actions de rattra- page, Mise à jour des qualifications, technique, accessible à tous Général et étendu à tous les aspects, Formation hors emploi, Technique et comportementale, Formation dans lemploi, Développement de la polyvalence, Employés-clés Rémunération Basée sur le rendement, Équité interne, Extrinsèque, Basée sur lancienneté Basée sur les qualifications, Nombreux avantages, Salaires compétitifs Basée sur les comportements, Plans cafétéria, Structure égalitaire, Risque Évaluation du rendement Évaluation des qualifica- tions par rapport aux exigences, normes formelles, importance des résultats Évaluations des qualifica- tions, Normes de qualité, Évaluation du potentiel Évaluation des comportements, Tournée vers le développement du potentiel, long terme

22 Évaluation de la GRH : définition Processus systématique et formalisé visant à porter un jugement sur la légitimité, lefficacité et lefficience des pratiques, politiques, des programmes et des activités de GRH, incluant une comparaison avec des paramètres internes et externes

23 Évaluation de la GRH : pourquoi ? Vérifier la conformité légale des activités RH Contrôler et standardiser la GRH Préciser les problèmes, les prévenir et saméliorer Harmoniser les objectifs de GRH à ceux de lentreprise Situer la contribution des spécialistes RH Tracer un portrait, dresser un bilan et prouver Attribuer les budgets et justifier les ressources Se comparer et se positionner

24 Méthodes dévaluation de la GRH Approches qualitatives La vérification : évaluation systématique et formelle de toutes les politiques et programmes concernant les RH Lanalyse du travail et la budgétisation : évaluation subjective du caractère approprié du budget ou service Approches quantitatives La comptabilisation des ressources humaines : quantification financière dun ensemble de comportement et de rendements visés Lanalyse coûts-bénéfices, lanalyse de lutilité, les indices de RH Constituantes multiples Lapproche clients : évaluation des attitudes des différents utilisateurs +++


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