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Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 7 et 8 Michel Lafleur Hiver 2009.

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1 Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 7 et 8 Michel Lafleur Hiver 2009

2 Question Maintenant que nous avons une meilleure idée des définitions, comment concrètement se fait la stratégie? Maintenant que nous avons une meilleure idée des définitions, comment concrètement se fait la stratégie? Un exemple: ………….. Un exemple: …………..

3 La stratégie à travers 3 prismes (Johnson et Scholes) Menaces et opportunités Le paradigme Méthode Expérience Complexité Forces et faiblesses Forces environnementales Capacité organisationnelle Stratégie Performance

4 La stratégie à travers 3 prismes (Johnson et Scholes) MéthodeExpérienceComplexité Principes/résumé Positionnement délibéré au travers de processus rationnels, analytiques, structurés et directifs Développement incrémental résultant de lexpérience individuelle et collective et des croyances implicites Émergence de lordre et de linnovation à partir de la variété et de la diversité internes et externes à lorganisation Les organisations sont supposées être des … Structures mécaniques, hiérarchiques, logiques Cultures fondées sur lhistoire, la légitimité et les succès passés Systèmes organiques complexes, variés et diversifiés Rôle des dirigeants Décideurs stratégiques Metteurs en scène de lexpérience Entraineurs, créateurs de contextes et détecteurs de configurations Théories sous- jacentes Économie, sciences de la décisions Théorie institutionnelle, ethnologie, psychologie Théories évolutionnistes, théorie du chaos

5 1- Le processus de formulation de stratégie

6 Processus stratégique classique (Arnoldo C. Hax) La vision de lentreprise Philosophie corporative Valeurs, Mission Analyse interne de lentreprise Compétences distinctives Forces motrices Potentiels Analyse de lenvironnement externe Hypothèses de lenvironnement Évaluation de scénarios Positionnement stratégique et lignes directrices Planification opérationnelle Mise en oeuvre Évaluation et contrôle

7 7 Processus de planification stratégique Environnement Externe: Marché, Concurrence, Techno- logie disponible, Gouverne- ments (lois, programmes...), Politique, Économie, Social, Éducation, Envi- ronnement Environnement Interne: Ressources: Main d'oeuvre, Installations, Bâtisses, Machines Finances, Savoir-faire, Relations de travail, Organisation, Style de gestion, etc MISSION VISION VALEURS Politiques d'entreprise PRONOSTIC: Changements anticipés: Marché, Concurrence, Lois, Économie, Technologie, Comportement des clients DIAGNOSTIC: Situation actuelle: Rentabilité, Climat, Finances, Efficacité, Qualité, etc MENACES ET OPPORTUNITÉSFORCES ET FAIBLESSES OBJECTIFS STRATÉGIQUES RENTABILITÉ MARCHÉS VISÉS PARTS DE MARCHÉ IMAGE QUALITÉ

8 Le processus Hafsi, Séguin, Toulouse

9 La formulation de stratégie (Hafsi, Séguin, Toulouse) Choix Finalité supérieure (vision/mission) Environnement (situation) Lorganisation (capacités internes) Dirigeants (valeurs et caractéristiques) Communauté (nature et préoccupation) Finalité spécifique (stratégie formulée) Quelle organisation sommes-nous? Quelle organisation pouvons-nous être? Quelle contribution (économique et non- économique) voulons-nous apporter?

10 Environnement (Hafsi, Séguin, Toulouse) - Menaces- Opportunités Les acteurs principaux Les acteurs principaux Les clients Les clients Les gouvernements Les gouvernements Socio-économiques multiples (cycles économiques, démographie, etc…) Socio-économiques multiples (cycles économiques, démographie, etc…) (M. Porter) (M. Porter)

11 Lorganisation (Hafsi, Séguin, Toulouse) -Forces- Faiblesses Personnel Personnel Savoir-faire technique Savoir-faire technique Savoir-faire administratif Savoir-faire administratif Savoir-faire interpersonnel Savoir-faire interpersonnel Savoir-faire organisationnel Savoir-faire organisationnel Fonds disponibles Fonds disponibles Relations et alliances Relations et alliances Technologie et équipement Technologie et équipement Les pratiques actuelles Les pratiques actuelles

12 La communauté (Hafsi, Séguin, Toulouse) Entreprise = communauté de personnes «Valeurs et culture des groupes qui constituent lorganisation.» «Valeurs et culture des groupes qui constituent lorganisation.» … Responsabilité sociale… … Responsabilité sociale…

13 Les dirigeants (Hafsi, Séguin, Toulouse) Stratégie en lien avec les valeurs des dirigeants; Stratégie en lien avec les valeurs des dirigeants; Les valeurs colorent lanalyse des dirigeants; Les valeurs colorent lanalyse des dirigeants; Âge; Âge; Types dexpérience; Types dexpérience; Origine sociale; Origine sociale; Éducation; Éducation; Etc… Etc…

14 La formulation de stratégie (Hafsi, Séguin, Toulouse) Environnement + organisation + communauté + dirigeants = donne une finalité. Environnement + organisation + communauté + dirigeants = donne une finalité. Sert de guide à la décision et à se doter de buts. Sert de guide à la décision et à se doter de buts. 1)Il faut être différents, il faut être unique; 2)Pour mener, il faut utiliser ses forces; 3)Il faut concentrer ses ressources sur les domaines où lon a un avantage par rapport à la concurrence; 4)Il faut choisir la gamme de produits la plus étroite compatible avec les ressources disponibles et les exigences du marché.

15 Le processus Johnson et Scholes

16 Lanalyse stratégique (Stratégique, 7 ième éd. G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry Publi-union, Paris, 2005) Diagnostic stratégique Déploiement stratégique Choix stratégiques Environ- nement Capacité stratégique Attentes et intentions Organisation Leviers stratégiques Gestion du changement Orientation et modalités de développement Stratégie au niveau de lentreprise Stratégie par domaine dactivité

17 La formulation de stratégie (Johnson et Scholes) Diagnostic stratégique Diagnostic stratégique Environnement: quoi analyser Environnement: quoi analyser Opportunités et menaces. Opportunités et menaces. Ressources et compétences; Ressources et compétences; Forces et faiblesses; Forces et faiblesses; Compétences fondamentales. Compétences fondamentales. Attentes et intentions: Attentes et intentions: Missions; Missions; Gouvernement dentreprise (parties prenantes: qui servir en premier?); Gouvernement dentreprise (parties prenantes: qui servir en premier?); Éthique. Éthique.

18 La formulation de stratégie (Johnson et Scoles) Les choix stratégiques Les choix stratégiques Stratégie par domaine dactivités Stratégie par domaine dactivités Identification des fondements de lavantage concurrentiel Identification des fondements de lavantage concurrentiel La stratégie au niveau de lentreprise. La stratégie au niveau de lentreprise. Décisions sur portefeuille dactivités et étendue des marchés couverts; Décisions sur portefeuille dactivités et étendue des marchés couverts; Relations entre les différentes divisions Relations entre les différentes divisions Orientations et modalités de développement; Orientations et modalités de développement; Diversification/concentration Diversification/concentration Modalité Modalité Croissance interne; fusions/acquisition/alliance Croissance interne; fusions/acquisition/alliance

19 La formulation de stratégie (Johnson et Scoles) Le déploiement stratégique Le déploiement stratégique La nature de lorganisation. La nature de lorganisation. Objectifs: choix de structure, de processus et de coordination. Objectifs: choix de structure, de processus et de coordination. Leviers stratégiques. Leviers stratégiques. Stratégie 9individus/information/finance/technologie) Stratégie 9individus/information/finance/technologie) Gestion du changement. Gestion du changement. Évolution des routines, culture, politiques. Évolution des routines, culture, politiques.

20 Succès de la firme Avantage compétitif durable Drivers Conditions initiales Choix managérials Activités / système de valeur Position attractive relative de la firme (coût, différenciation) Problématique Longitudinale (sur le pourquoi) Problématique Inter - sectoriel (sur le quoi) Déterminents structuraux qui différencient les compétiteurs dans les coûts ou dans les activités des acheteur or dans les groupes dactivités Structure de lattraction de lindustrie (5 forces)

21 Produit futur Produit actuel Compétences-clés Routines et compétences organisationnelles Facteurs de production (non différenciés) Avoirs spécifiques (différenciés) Chemine- ment Capacités dynamiques Positions (actifs) Processus managérial et organisationnel

22 Les éléments de base des processus stratégiques Succès Environnement externe Analytique Environnement interne Intuitif STRATÉGIE

23 2-Environnement externe

24 EnvironnementLenvironnement Il y a beaucoup déléments dans lenvironnement. Lon tente de prendre en considération les éléments qui ont un impact sur lorganisation. (diversité) Il y a beaucoup déléments dans lenvironnement. Lon tente de prendre en considération les éléments qui ont un impact sur lorganisation. (diversité) Lenvironnement a tendance à se modifier rapidement, sur beaucoup déléments et de façon significative (plus que de petits changements). (turbulence) Lenvironnement a tendance à se modifier rapidement, sur beaucoup déléments et de façon significative (plus que de petits changements). (turbulence) Devant la complexité, nous avons tendance à simplifier en se concentrant sur les éléments qui confirme notre vision. Devant la complexité, nous avons tendance à simplifier en se concentrant sur les éléments qui confirme notre vision.

25 Environnement Comprendre la nature de lenvironnement Simples et stables Dynamiques Complexes Concurrents et conditions connus. Analyse historique. Indicateurs peu complexes. Comprendre pas seulement le passé, mais appréhender le futur. Méthodes structurées danalyses. Très difficile (voir impossible -?-) dappréhender le futur.

26 Les strates de lenvironnement Macro-environnement Industrie Concurrents Lorganisation Marché

27 2.1- Macro- environnement 1- Analyse des facteurs Politiques- Économiques-Sociaux-Technologiques- Écologique-Technologique (PESTEL) On les analyse dans un cadre historique; On les analyse dans un cadre historique; Peuvent-elles gagner ou perdre en importance? Peuvent-elles gagner ou perdre en importance? Les facteurs dévolution. Les facteurs dévolution. Identifier les facteurs-clés Identifier les facteurs-clés Évaluer leur impact sur notre secteur et notre organisation Évaluer leur impact sur notre secteur et notre organisation Le tout en terme de tendances structurelles

28 2.1- Macro- environnement 2- Analyse selon le diamant de Porter Prémisses de base: Prémisses de base: Caractéristiques de la concurrence de la stratégie et de la structure des entreprises explique certains avantages. Caractéristiques de la concurrence de la stratégie et de la structure des entreprises explique certains avantages. La demande locale a fait quune nation a développé certains avantage. La demande locale a fait quune nation a développé certains avantage. Conditions spécifiques à la base dun avantage concurrentiel. Conditions spécifiques à la base dun avantage concurrentiel. Stimulation mutuelle : pôle de développement et effets dentraînement. Stimulation mutuelle : pôle de développement et effets dentraînement. (vision très libérale, où la concurrence est source davantages concurrentiels)

29 Succès de la firme Avantage compétitif durable Drivers Conditions initiales Choix managérials Activités / système de valeur Position attractive relative de la firme (coût, différenciation) Problématique Longitudinale (sur le pourquoi) Problématique Inter - sectoriel (sur le quoi) Déterminants structuraux qui différencient les compétiteurs dans les coûts ou dans les activités des acheteurs ou dans les groupes dactivités Structure de lattraction de lindustrie (5 forces)

30 2.1- Macro- environnement Audit des influences internes Le diamant de Porter Le diamant de Porter Stratégie des entreprises, structure de la concurrence Demande localeConditions spécifiques Stimulation mutuelle entre industrie

31 2.1- Macro- environnement Analyse par lutilisation des scénarios Lorsque lévolution est particulièrement incertaine (complexe et turbulente): construction une vision unique de linfluence des tendances. Lorsque lévolution est particulièrement incertaine (complexe et turbulente): construction une vision unique de linfluence des tendances. 3 étapes: 3 étapes: I.Construction des scénarios à partir des tendances structurelle; II.Élaboration des stratégies découlant de chaque scénario. III.Suivi des évolutions de lenvironnement et ajustements éventuels des stratégies.

32 2.2- Lindustrie Le modèle des cinq forces Pour identifier les fondement de la concurrence Pour identifier les fondement de la concurrence

33 Lindustrie Concurrents du secteur Produits de remplacement Fournis- seurs Entrants potentiels Clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des produits ou services substituables Pouvoir de négociation des clients Menace des entrants potentiels État Pouvoirs de lÉtat

34 2.2- Lindustrie Le pouvoir des clients/distributeurs et les pouvoir fournisseurs Moins de clients, plus de pouvoirs de ceux-ci. Moins de fournisseurs, plus de pouvoirs de ceux-ci. Produits de substitution, clients et fournisseurs en compétition; Coûts de transfert. La menace des substituts (produits de remplacement) Direct; Indirect; Générique; Abandon.

35 2.2- Lindustrie La menace des entrants potentiels Selon les barrières à lentrée: Barrières financière: économies déchelle, intensité capitaliste, coûts de transfert. Barrières commerciales: réseaux de distribution, réputation, Barrières de ressources et compétences: technologie, ressources rares, expérience, réputation dagressivité, différenciation, prolifération, prix plancher.

36 2.2- Lindustrie Lintensité concurrentielle Léquilibre des forces (même force ou non); Le taux de croissance; Des coûts fixes élevés; Paliers dinvestissements importants; Différentiation; Croissance externe; Barrières à la sortie

37 2.2- Lindustrie Le rôle de lÉtat Pouvoirs de régulation; Protectionnistes; Lorsque lÉtat devient un client dominant; Lorsque lÉtat devient un concurrent dominant; Lorsque lÉtat devient un prescripteur; Lorsque lÉtat devient un financeur; Politique

38 2.2- Lindustrie : importance de chaque facteur Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des clients Menace des produits de substitution Pouvoir de lÉtat Pouvoir de négociation des fournisseurs Intensité concurrentielle

39 2.2- Lindustrie Lanalyse de la concurrence nous mène à connaître notre ou nos avantages concurrentiels: Lanalyse de la concurrence nous mène à connaître notre ou nos avantages concurrentiels: Mais, tout ça évolue dans le temps. Mais, tout ça évolue dans le temps.

40 2.3- Les concurrents et les marchés Groupe stratégique : organisations aux caractéristiques similaires en terme de : Groupe stratégique : organisations aux caractéristiques similaires en terme de : Caractéristique Caractéristique Stratégie Stratégie Même facteur concurrentiel Même facteur concurrentiel Segments de marché: identifier des similarités et des différences entre clients ou des utilisateurs (à lintérieur dun marché). Segments de marché: identifier des similarités et des différences entre clients ou des utilisateurs (à lintérieur dun marché). Besoins des clients Besoins des clients Part de marché relative Part de marché relative Identification des clients stratégiques Identification des clients stratégiques Distributeur; consommateur Distributeur; consommateur Analyse de la valeur perçue par le clients: Choix de segments, choix des caractéristiques. Analyse de la valeur perçue par le clients: Choix de segments, choix des caractéristiques.

41 2.3- Les concurrents et les marchés Les créneaux stratégiques: opportunité de marché insuffisamment exploitée par les concurrents. Les créneaux stratégiques: opportunité de marché insuffisamment exploitée par les concurrents. Parce que les modèle 5(+1) se concentrent sur les menaces et non les opportunités; Parce que les modèle 5(+1) se concentrent sur les menaces et non les opportunités; Les facteurs clés de succès: éléments stratégiques quune organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence. (schéma 2.12) Les facteurs clés de succès: éléments stratégiques quune organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence. (schéma 2.12)

42 3-Les outils de lanalyse interne

43 Les strates de lenvironnement Macro-environnement Industrie Concurrents Lorganisation Marché

44 La création de valeur D'un point de vue financier (le pourquoi): L'objectif de lentreprise traditionnelle est de créer de la valeur, c'est-à-dire : Source: Yahoo finance Dun point de vue stratégique (le comment): Un des pôles de lanalyse stratégique est la notion de création de valeur de Porter. Pour ce dernier, le terme stratégie désigne le déploiement dactivités mis en place par chaque entreprise pour créer une valeur précise à destination dun groupe de clients précis… En termes de concurrence, la valeur est la somme de ce que les clients sont prêts à payer pour ce quune firme leur offre... Toute stratégie de base a pour objectif de créer une valeur pour les clients qui dépasse les coûts quelle engage. Source: Porter, Michael, L avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1999, page = 3, 4, 5, 6… investissements dont le taux de rentabilité dégagé taux de rentabilité exigé compte tenu du risque >

45 La création de valeur coopérative Dun point de vue financier (le pourquoi): Le capital financier nétant pas la raison dêtre de la coopérative, on a besoin dune nouvelle définition de création de valeur. L'objectif d'une coopérative est de créer de la valeur afin de satisfaire les aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs des membres (et non pas de maximiser uniquement les investissements). Valoriser le travail par la création de valeur ou de richesse coopérative. Dun point de vue stratégique (le comment): Avantage concurrentiel permettant la création de valeur dun produit à destination dun client: Prix de vente - prix de revient = création de valeur 1+1 = 3, 4, 5, 6…

46 La création de valeur coopérative 1+1 = 3, 4, 5, 6… Donc… La différence: à quoi sert cette création de richesse ou de valeur. Mission fondamentale: la coopérative vise loptimisation dune relation dusage des travailleurs (pas la maximisation des avoirs des actionnaires). Mission commerciale: la coopérative vise, dans son domaine et dans son marché, à être compétitive à sa façon par le travail pour les travailleurs à court terme et à long terme.

47 Lanalyse interne: capacité stratégique La capacité stratégique dune organisation résulte de laptitude de ses ressources et compétences à lui permettre de survivre et de prospérer. La capacité stratégique dune organisation résulte de laptitude de ses ressources et compétences à lui permettre de survivre et de prospérer. Ressources tangibles: actifs physiques (financières, personnels, équipement, etc.); Ressources tangibles: actifs physiques (financières, personnels, équipement, etc.); Ressources intangibles: actifs immatériels (infos, réputation, connaissance); Ressources intangibles: actifs immatériels (infos, réputation, connaissance); Compétences: activités et processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources. Compétences: activités et processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources. (voir exemple; schéma 3.2) (voir exemple; schéma 3.2)

48 Capacité nécessaire pour intervenir sur un marché (capacité seuil) RessourcesCompétences Capacité nécessaire pour obtenir un avantage concurrentiel Ressources requises Tangibles Tangibles Intangibles Intangibles Compétences nécessaires Ressources uniques Tangibles Tangibles Intangibles Intangibles Compétences fondamentales Capacité stratégique et avantage concurrentiel

49 1- Audit des ressources Les ressources tangibles : Les ressources tangibles : –Les ressources physiques –Le personnel (ressources humaines) –Les ressources financières Les ressources intangibles Les ressources intangibles –Brevets, marques, savoir-faire, etc.

50 2- Analyse de la capacité stratégique Identification des compétences Analyse de la chaîne de valeur Avantage concurrentielle Capacité stratégique RÉDUCTION DES COÛTS Efficience Économies déchelle Coûts dapprovisionnement Expérience Innovation procédés ou produits Efficacité CRÉATION DE VALEUR En lien avec les besoins (reconnaissance de valeur) des clients et PP RARETÉ (ressources et compétences) Donc.. unique pour être à la source dun avantage concurrentiel. Robustesse Complexité Culture et histoire Ambiguïté causale Résistance à limitation Non substituabilité Compétence fondamentales, Capacités dynamiques

51 Le choix dune stratégie Coûts moins élevésDifférenciation Champ concurrentiel Cible large Domination par les coûts Différen- ciation Concentration fondée sur des coûts réduits Concentration fondée sur la différenciation Cible étroite Avantage concurrentiel

52 Produit futur Produit actuel Compétences-clés Routines et compétences organisationnelles Facteurs de production (non différenciés) Avoirs spécifiques (différenciés) Chemine- ment Capacités dynamiques Positions (actifs) Processus managérial et organsiationnel

53 École des ressources Pourquoi ? - Approche classique: ce qui se passe à lextérieur de lorganisation - École des ressources: les frontières du marché changent trop rapidement. Éléments sur lesquels les gestionnaires ont un meilleur contrôle. - Deux concepts: compétences-clés et capacités dynamiques.

54 Compétences-clés - Définition: Proviennent des ressources et des compétences. *Ressources: différents inputs disponibles. *Ressources: différents inputs disponibles. *Compétences: la façon dont une *Compétences: la façon dont une organisation exécute une tâche organisation exécute une tâche (routine). (routine). - Doit permettre le développement de plusieurs produits

55 Compétences-clés - Caractéristiques: durables; durables; peu transparentes; peu transparentes; difficilement transférables; difficilement transférables; imitables. imitables. Tampoe (1994) ajoute quelques autres caractéristiques. Tampoe (1994) ajoute quelques autres caractéristiques. doit être indispensable à la survie de l'organisation à court et à long terme; doit être indispensable à la survie de l'organisation à court et à long terme; être le résultat d'un mélange de talents, de ressources et de procédés; être le résultat d'un mélange de talents, de ressources et de procédés; être plus grande que la compétence d'un seul individu; être plus grande que la compétence d'un seul individu; être indispensable pour le développement des produits intermédiaires et finaux. être indispensable pour le développement des produits intermédiaires et finaux.

56 Capacités dynamiques - Définition: Cest la capacité de lentreprise dintégrer, de construire et de reconfigurer les compétences-clés afin de répondre rapidement aux changements de lenvironnement interne et externe. - Faire évoluer les compétences-clés dans le temps. Dynamique de lorganisation.

57 Capacités dynamiques Déf: le CD caractérisent laptitude dune organisation à développer et à changer ses compétences afin de répondre aux exigences dun environnement en évolution rapide. Caractéristiques: processus managérial et organisationnel processus managérial et organisationnel (routines); (routines); position des actifs (avoirs); position des actifs (avoirs); cheminement (choix possibles - opportunités). cheminement (choix possibles - opportunités).

58 Capacités dynamiques 1- Processus managérial et organisationnel (routines); dans une dynamique continue, le processus managérial et organisationnel met en lien l'habileté d'une organisation à coordonner et à intégrer ensemble ses actifs spécifiques en routines performantes, l'habileté d'apprendre à l'interne dans le but d'améliorer ses routines organisationnelles et, finalement, l'habileté à sentir les besoins de reconfiguration de ses routines et à conduire les transformations nécessaires. (routines); dans une dynamique continue, le processus managérial et organisationnel met en lien l'habileté d'une organisation à coordonner et à intégrer ensemble ses actifs spécifiques en routines performantes, l'habileté d'apprendre à l'interne dans le but d'améliorer ses routines organisationnelles et, finalement, l'habileté à sentir les besoins de reconfiguration de ses routines et à conduire les transformations nécessaires.

59 Capacités dynamiques 2- Position des actifs (avoirs); ceux-ci sont définis comme «ses dotations spécifiques actuelles de technologie, de propriété intellectuelle, d'actifs complémentaires, sa base de clientèle et sa relation externe avec ses fournisseurs » (Teece, Pisano et Shuen, 1997, p. 521). On peut résumer en six catégories lensemble des avoirs: –financières, –physiques, –humaines, –organisationnelles, –technologiques –réputation La possession «[...] de tels actifs déterminent son avantage compétitif à n'importe quel point dans le temps. » (Teece, Pisano et Shuen, 1997, p. 521).

60 Capacités dynamiques 3- Le cheminement (paths) d'une organisation. Celui-ci est défini comme étant des «des alternatives stratégiques disponibles à lentreprise et la présence ou l'absence de retours en croissance et des dépendances face aux cheminements» (Teece, Pisano et Shuen, 1997, p. 518). Les choix possibles d'une organisation sont naturellement fonction de sa position actuelle et des possibilités qui s'ouvrent à elle. Mais, selon les auteurs, les choix de cheminement ne sont pas les mêmes pour toutes les organisations. Contrairement à la théorie de la rationalité, les choix possibles d'une organisation sont fortement liés à son histoire, d'où l'expression path dependencies. L'autre aspect du cheminement possible d'une organisation concerne les opportunités technologiques. Même réflexion ici que pour la question des cheminements possibles, à savoir que les opportunités de se servir de technologie pour emprunter une nouvelle direction ne sont pas indépendantes et externes à l'organisation. Ces opportunités technologiques sont «affecté par les structures organisationnelles qui lient les institutions s'engageant dans la recherche fondamentale […] à l'entreprise d'affaires» (Teece, Pisano et Shuen, 1997, p ). La notion de cheminement décrit donc ces réalités.

61 3- Évaluation de léquilibre (analyse comparative et léchantillonnage) Capacité stratégique: notion toujours relative. Capacité stratégique: notion toujours relative. –Analyse historique –Comparaison avec les normes sectorielles –Étalonnage (benchmarking) –Analyse financière

62 Création de valeur Un des pôles de lanalyse stratégique, est la notion de création de valeur de Porter. Pour ce dernier, le terme stratégie désigne le déploiement dactivités mis en place par chaque entreprise pour créer une valeur précise à destination dun groupe de clients précis. Un des pôles de lanalyse stratégique, est la notion de création de valeur de Porter. Pour ce dernier, le terme stratégie désigne le déploiement dactivités mis en place par chaque entreprise pour créer une valeur précise à destination dun groupe de clients précis. Son constat repose sur une analyse en terme de coûts de production et de valeur perçue par le consommateur. En termes de concurrence, la valeur est la somme de ce que les clients sont prêts à payer pour ce quune firme leur offre... Toute stratégie de base a pour objectif de créer une valeur pour les clients qui dépasse les coûts quelle engage. Son constat repose sur une analyse en terme de coûts de production et de valeur perçue par le consommateur. En termes de concurrence, la valeur est la somme de ce que les clients sont prêts à payer pour ce quune firme leur offre... Toute stratégie de base a pour objectif de créer une valeur pour les clients qui dépasse les coûts quelle engage. (PORTER, Michael, L avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1999, page 5) (PORTER, Michael, L avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1999, page 5)

63 1- Analyse interne et création de valeur (Porter) Infrastructure de la firme Développement technologique Gestion des ressources humaines Approvisionnement Logique interne Produc- tion Logique externe Commer cialisation Services (activités principales) (activités de soutien)

64 Création de valeur Activités de soutien Activités de soutien Les approvisionnements : se rapportent à la fonction achat des moyens de production (matières premières, fournitures, etc.) utilisé dans la chaîne de valeur et non aux moyens de production. Les approvisionnements : se rapportent à la fonction achat des moyens de production (matières premières, fournitures, etc.) utilisé dans la chaîne de valeur et non aux moyens de production. Le développement technologique : toutes les activités créatrices de valeur incorporent une technologie, quil sagisse dun savoir-faire, de procédures ou de technologie intégrée dans les équipements de traitement ou de transformation. Le développement technologique : toutes les activités créatrices de valeur incorporent une technologie, quil sagisse dun savoir-faire, de procédures ou de technologie intégrée dans les équipements de traitement ou de transformation. La gestion des ressources humaines : implique le recrutement, lembauche, la formation, le développement personnel et la rémunération. La gestion des ressources humaines : implique le recrutement, lembauche, la formation, le développement personnel et la rémunération. Linfrastructure de la firme: comprend la direction générale, la planification, les finances, la comptabilité, les aspects légaux, les relations extérieures et la gestion de la qualité. Linfrastructure de la firme: comprend la direction générale, la planification, les finances, la comptabilité, les aspects légaux, les relations extérieures et la gestion de la qualité.

65 Création de valeur Les activités principales : Les activités principales : Logistique interne : activités associées à la réception, au stockage et à laffectation des moyens de production nécessaires au produit. Logistique interne : activités associées à la réception, au stockage et à laffectation des moyens de production nécessaires au produit. La production : activités associées à la transformation des moyens de production en produit fini. La production : activités associées à la transformation des moyens de production en produit fini. Logistique externe : activités associées à la collecte, au stockage et à la distribution physique des produits aux clients. Logistique externe : activités associées à la collecte, au stockage et à la distribution physique des produits aux clients. La commercialisation et la vente : activités associés à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire. La commercialisation et la vente : activités associés à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire. Les services : activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit (installation, réparation, formation, etc.) Les services : activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit (installation, réparation, formation, etc.)

66 La stratégie: analyse interne = création de valeur Les activités créatrices de valeur sont donc les éléments de base de lavantage concurrentiel. La façon dont chaque activité est exercée par les mécanismes économiques qui la sous-tendent détermine si la firme a des coûts élevés ou faibles par rapport à ses concurrents. La façon dont chaque activité créatrice de valeur est exercée déterminera aussi la contribution quelle apporte aux besoins des clients, et par conséquent, à la différenciation. Les activités créatrices de valeur sont donc les éléments de base de lavantage concurrentiel. La façon dont chaque activité est exercée par les mécanismes économiques qui la sous-tendent détermine si la firme a des coûts élevés ou faibles par rapport à ses concurrents. La façon dont chaque activité créatrice de valeur est exercée déterminera aussi la contribution quelle apporte aux besoins des clients, et par conséquent, à la différenciation.

67 La stratégie: analyse de la création de valeur (Neil Glass, Management : les 10 défis, édition d Organisation, 1998) Construire sa chaîne de valeur Établir un accord sur les services, le niveaux et les coûts Conduire des entretiens avec ses fournisseurs Conduire des entretiens avec les départements

68 La stratégie: analyse de la création de valeur (Neil Glass, Management : les 10 défis, édition d Organisation, 1998) Construire sa chaîne de valeur exemple de chaîne de valeur simplifiée dun fabricant dautomobile Conception et ingénierie 5% Achat et réception des pièces 60% Assemblage 10% Livraison 2% Marketing et ventes 5% Finances 4% Administration générale 4% Infrastructure de direction 10%

69 La stratégie: analyse de la création de valeur Conduire des entretiens avec les départements En lien avec les acteurs impliqués dans chacune des activités directe, détaillez les processus des principales activités et de l information. Vous découvrirez comment chaque département amène de la valeur au client. Peuvent-elles être améliorées, réduites, simplifiées ou éliminées complètement. Trop détapes Informations arrivent trop tard Interfaces entre les secteurs ne sont pas claires Quantité de temps morts et dattentes

70 La stratégie: analyse de la création de valeur Conduire des entretiens avec ses fournisseurs Pour tous les services remis en cause dans les activités de soutien, interrogez ces secteurs pour connaître : Le coût des activités La logique qui explique qu ils sont à ce coût et à ce niveau Les suggestions qu auraient les activités de soutien pour améliorer la prestation de service ou en réduire le coût.

71 La stratégie: analyse de la création de valeur Établir un accord sur les services, le niveaux et les coûts Vous devez maintenant entrer dans le processus de négociation aussi bien avec ceux qui fournissent le service quavec ceux qui le reçoivent pour quils se mettent daccord sur le niveau visant à apporter de la valeur ajoutée aux clients extérieurs tout en engendrant quun minimum de coût de soutien interne.

72 2- Entreprise Les interrelations entre les pratiques; Les interrelations entre les pratiques; Humain : de plus en plus au centre (????) Humain : de plus en plus au centre (????) Qualité totale; Qualité totale; TIC; TIC; De paradigme humaniste / paradigme marchand financiarisé De paradigme humaniste / paradigme marchand financiarisé –Quels impacts sur la gestion des coopératives.

73 Entreprise Les orientations stratégiques : Les orientations stratégiques : Objectifs de performance; Objectifs de performance; Niveau de revenus (maintien ou croissance; retrait?) Niveau de revenus (maintien ou croissance; retrait?) Équilibre financier (objectif de rentabilité) Équilibre financier (objectif de rentabilité) Le choix produit(s)/marché(s) Le choix produit(s)/marché(s) Généralement plus ouvert dans les marchés (Coop Consom) Généralement plus ouvert dans les marchés (Coop Consom) Quels critères pour délaisser un produit, un marché Quels critères pour délaisser un produit, un marché Quand le positionnement délaisse la perspective. Quand le positionnement délaisse la perspective. Lavantage concurrentiel visé. Lavantage concurrentiel visé. Position dominante dans un secteur dactivité Position dominante dans un secteur dactivité Se concentrer sur un créneau Se concentrer sur un créneau Avantage coût et différentiation dans un créneau Avantage coût et différentiation dans un créneau Avantage coût ou différentiation dans un marché global Avantage coût ou différentiation dans un marché global Solidarité = différentiation Solidarité = différentiation

74 Entreprise Lavantage concurrentiel visé. Lavantage concurrentiel visé. Solidarité = différentiation Solidarité = différentiation Stratégie de créneau : pour petites organisations Stratégie de créneau : pour petites organisations Larrimage Larrimage La banalisation: disparition dune différence initiale, lorsque lon tente dimiter lentreprise traditionnelle. La banalisation: disparition dune différence initiale, lorsque lon tente dimiter lentreprise traditionnelle. Quelle différence: Quelle différence: Ristourne Ristourne Donateur Donateur Ancrage communautaire Ancrage communautaire

75 Compréhension de la capacité stratégique Sur quoi est basé le succès de votre organisation? Sur quoi est basé le succès de votre organisation? Quels outils vous semblent les plus pertinents? Quels outils vous semblent les plus pertinents?

76 À venir: À venir: –Est-ce quil existe un avantage à être une coopérative? –Le modèle des défis coopératifs.

77 En résumé: FFMO Analyse interne de lorganisation Analyse externe de lenvironnement Ce que lon peut faire Ce quil faut faire Actions à mener Forces Faiblesses Opportunités Menaces

78 Analyse en stratégie Quen est-il pour votre cas ? Quen est-il pour votre cas ? Quels outils vous semblent les plus pertinents? Quels outils vous semblent les plus pertinents?


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