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Le business plan. Plan Introduction Partie 1 : Définition de la position stratégique de lentreprise / projet : - Partie 1 : Définition de la position.

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1 Le business plan

2 Plan Introduction Partie 1 : Définition de la position stratégique de lentreprise / projet : - Partie 1 : Définition de la position stratégique de lentreprise / projet : -Analyse de lenvironnement : offre / demande -Forces de Porter -Segmentation stratégique -Courbe de vie -Courbe dexpérience -Matrices danalyse Partie 2 : Définition de la position financière de lentreprise ou du projet - Partie 2 : Définition de la position financière de lentreprise ou du projet - Partie 3 : Choisir et présenter sa stratégie -Définition -les différents types de stratégie Partie 4 : Quantifier et trouver des financements - Partie 4 : Quantifier et trouver des financements

3 INTRODUCTION Définitions Les formes de business plan Les différents types de business plan

4 Les deux sens du terme : Le BP est un document destiné à certains lecteurs (le document BP) Le BP est un processus d'élaboration comprenant deux phases : –Rassemblement de l'information et définition du contenu –Rédaction proprement dite Définitions Le BP doit toujours être écrit par l'entrepreneur lui-même. Le BP doit être structuré autour de trois aspects : La description des bases du business (le marché, les tendances technologiques ….). La définition des objectifs stratégiques de l'entreprise dans toutes ses dimensions (marché visé, CA, résultats …..). Une présentation des stratégies et des moyens à mettre en œuvre pour aboutir aux objectifs fixés. Le BP ne constitue pas une simple simulation financière réalisée sur la base de tableaux Excel.

5 Le business plan comme outil de communication Il permet de communiquer : En interne Vers lexterne : avec les actionnaires avec les financiers Le business plan correspond à une formalisation de la pensée, et en fait, il ne s'agit que de bon sens, appliqué à la création d'entreprise. Rien à voir avec le fruit de discussions passionnées, menées au coin d'une table, le business plan est assurément un outil de travail, et non une utopie. Il importe de le valider par une confrontation avec la réalité et la pratique, à l'aide d'une étude de terrain ou de faisabilité.

6 Le BP générique qui sert à démontrer la faisabilité d'un projet et permet de mobiliser des aides publiques ou du capital d'amorçage. Le BP "en profondeur" qui constitue le véritable BP en étudiant dans le détail tous les aspects du projet et qui sert de base aux négociations avec les financiers. Le Business Profile qui est un document de synthèse très court (3 à 4 pages) et qui fournit l'essentiel du BP en profondeur sans rentrer dans les détails. Les formes de business plan Le dossier quil faut constituer pour les partenaires économiques doit permettre au lecteur de : Comprendre rapidement de quoi il sagit Savoir qui est le promoteur du projet Évaluer la valeur de préparation du projet Prendre position sur le projet

7 Les différents types de business plan Le business plan de création La création dentreprise Cas le plus complexe. Il faut tout inventer : de la construction de lusine aux fournitures de bureau. Utilités : Valider la faisabilité financière du projet Convaincre les futurs actionnaires Obtenir des financements Dupliquer une entreprise Ex :entreprise régionale qui créée une filiale pour sinstaller dans une région où elle nétait pas présente. Mêmes objectifs + déterminer le montant de la dotation en capital de la société mère.

8 Les grands projets / nouveaux produits Dans le cas ou le projet modifie fondamentalement la structure de lentreprise. Il est nécessaire de bâtir un business plan spécifique. Ex : lancement dune nouvelle activité, dune nouvelle ligne de production Objectifs : mesurer la rentabilité du projet mettre en évidence la situation de lentreprise à terme si elle lance ce projet. Les différents types de business plan

9 Le business plan pour une entreprise déjà crée Objectifs : fournir une prévision globale et cohérente communiquer à lintérieur de la société mesurer les dérives et mettre en place les actions correctives Pour la gestion courante Autres cas cession / transmission entrée dun nouveau partenaire financier fusion acquisition Les différents types de business plan

10 Business plan vs budget Points communs -Prévoir lavenir - informations financières -Engagement de la direction Points communs -Prévoir lavenir - informations financières -Engagement de la direction Différences : -Pas de dimension stratégique dans le budget - le budget est beaucoup plus détaillé que le business plan - le budget est annuel et implique beaucoup de niveaux hierarchiques alors que le BP est redigé par la DG et fait intervenir les grandes fonctions - le budget nest quune hypothèse alors que le BP est redigé par la DG et fait intervenir les grandes fonctions - le budget nest quune hypothèse parmi dautres Différences : -Pas de dimension stratégique dans le budget - le budget est beaucoup plus détaillé que le business plan - le budget est annuel et implique beaucoup de niveaux hierarchiques alors que le BP est redigé par la DG et fait intervenir les grandes fonctions - le budget nest quune hypothèse alors que le BP est redigé par la DG et fait intervenir les grandes fonctions - le budget nest quune hypothèse parmi dautres

11 Business plan : La méthode

12 L'établissement d'un business plan exige quatre natures de travaux : Rassembler la base documentaire nécessaire : –Produits / services proposés –Concurrents –Marché, … Procéder aux études complémentaires –Etudes techniques –Etudes financières Elaborer le plan d'affaires en respectant les étapes qui structurent le projet Présenter un document précis, clair, concis, attractif Business plan : La méthode

13 Partie 1 : Définition de la position stratégique de lentreprise / projet : -Analyse de lenvironnement : offre / demande -Forces de Porter -Segmentation stratégique -Courbe de vie -Courbe dexpérience -La chaine de valeur

14 Préambule Choix stratégiques Choix stratégiques Où peut-on aller ? Le pouvons-nous ? Opportunités Menaces Ruptures Analyse de l'environnement Analyse de l'environnement Où pourrait-on aller ? Forces et Faiblesses Analyse du potentiel compétitif et des ressources de l'entreprise Analyse du potentiel compétitif et des ressources de l'entreprise D'où venons, où sommes nous ? Volontés Ambitions Valeurs Dirigeants Où voudrait-on aller ?

15 Préambule

16

17 Pourquoi identifier les segments stratégiques ? qPour déterminer le véritable acheteur et consommateur qPour comprendre ses critères d'achat et sa chaîne de valeur (usage, estime) … qPour déterminer les compétences qui vont le satisfaire et ainsi allouer les ressources avec pertinence qPour apprécier son positionnement au regard des clients qPour déterminer son positionnement vis à vis des concurrents qPour identifier le champ de lutte concurrentiel qPour connaître les moyens de gagner la bataille qPour créer de la valeur La segmentation stratégique

18 Entreprise (Portefeuille de métiers) Entreprise (Portefeuille de métiers) Métiers Divisions Canaux de distribution Canaux de distribution Lignes de produits GROUPE CHIMIE PeinturesColorants... Grand Public BâtimentsIndustrie Automobiles G.S.B Hypers Spécialistes Grossistes Façades extérieures Peinture en phase aqueuse Peinture en phase solvant La segmentation stratégique

19 Entreprise (Portefeuille de métiers) Entreprise (Portefeuille de métiers) Métiers Branches Produits Marchés GROUPE B.T.P BâtimentsTravaux publicsIngénierie Logements collectifs Maisons individuelles Logements spéciaux Logements de standing Résidences vacances Particuliers Caisses de retraite Multi propriété La segmentation stratégique

20 Les dimensions définissant un segment stratégique... … Association du couple Produit / Marché et des réponses mises en œuvre pour réussir sur le marché Cibles (à qui ?) Besoins des clients (quoi ?) Réponses (comment ?) Déterminer les technologies et savoir-faire (Facteurs Clés de Succès) pour satisfaire les besoins des clients Comprendre les fonctions d'utilisation et les attentes des clients en terme de valeur d'usage et de valeur d'estime Identifier les groupes consommateurs et le mode d'accès à ces clients Ne possède pas la réponse Possède la réponse Besoins satisfaits Besoins non satisfaits Cibles auxquelles s'adresse l'entreprise Cibles non touchées par l'entreprise La segmentation stratégique

21 Où trouver les données... … préférer une analyse fine à une analyse trop macro Cibles Besoins Réponses Le marché et ses exigences La position de l'entreprise La réponse de l'entreprise Étude de l'entreprise Étude des concurrents Compréhension des besoins clients et de la chaîne de valeur Benchmarking Analyse des forces de Porter (nouveaux entrants, nouveaux produits, ruptures …) Détermination des F.C.S Démarche "Connexion" Analyse de l'entreprise Étude du marché La segmentation stratégique

22 Segmentation marketing... Clients Produits Prescripteurs Distribution Géographie CSPAge GP1 GP2 GP3 P1 P2 Locale France Export Grossistes GSB Hyper "Net" Environnement Concurrence … segmentation stratégique Réponses Besoins Cibles PRODUITS / SERVICES La segmentation stratégiques : Quelles réponses doit apporter l'entreprise pour satisfaire les attentes des clients Produits Marché La segmentation marketing : Reconnaître les segments de marché qui diffèrent au regard des comportements d'achat La segmentation stratégique vs segmentation marketing

23 Segmentation marketing et... … segmentation stratégique LA SEGMENTATION MARKETING LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Concerne un secteur d'activité de l'entrepriseConcerne toutes les activités de l'entreprise Produit / service Marché Couple Produit / Marché (segment de marché) Domaine d'Activité Stratégique (D.A.S) Cible Besoins Réponses Divise les clients en groupes caractérisés par : les mêmes besoins les mêmes comportements les mêmes critères d'achat pour identifier les différences dans les besoins et comportements d'achat des clients Adapter les produits aux clients Sélectionner les cibles privilégiées Définir le marketing-mix Savoir-faire : commercial, marketing Limites : se focalise sur les concurrents fabriquant le même produit Divise ces activités en groupes homogènes qui relèvent : des mêmes couples produit / marché de la même technologie des mêmes compétences de la même structure de coût des mêmes circuits de distribution dans une zone géographique pour engager les ressources vers la création, la conservations d'avantages concurrentiels et ainsi mieux servir et répondre aux attentes des clients. Révèle des : nécessités de développement ou abandon d'activités actuelles opportunités de création ou acquisition d'activités S'appuie sur une analyse des compétences requises pour être compétitif dans un DAS donné et ainsi conserver ou créer des nouveaux avantages concurrentiels Savoir-faire : Toute la chaîne de valeur, tous les éléments de la compétition Limites : segmentation trop fine ou trop large La segmentation stratégique vs segmentation marketing

24 qComprendre les attentes des clients, intermédiaires et évaluer la valeur perçue qTraquer les besoins non identifiés ou non satisfaits qPlus fondamentalement comprendre le schéma d'évolution de leurs besoins (comprendre ce qu'ils ne disent pas et anticiper ce qu'ils diront plus tard) èruptures, opportunités, menaces : créer et élaborer des nouveaux modes de satisfaction, des offres uniques q… Et identifier les F.C.S à maîtriser au regard de leurs besoins pour se différencier q Comprendre leur pouvoir et le niveau de pression qu'ils exercent q Segmenter finement la clientèle qSélectionner les clients prometteurs q Comprendre le cycle de vie des produits et marchés q Apprécier la position concurrentielle q Apprécier l'attrait de chaque segment (matrice attraits / atouts) q Mesurer le marché Quest ce quanalyser lenvironnement externe ?

25 Rappel : Les composants d'un marché Producteurs Environnement institutionnel Environnement institutionnel Environnement technologique Environnement technologique Influenceurs Distributeurs Acheteurs et consommateurs Environnement culturel Environnement culturel Environnement démographique, économique et social Environnement démographique, économique et social Volume de la consommation Volume de la consommation q Les consommateurs : la clientèle finale produits grande consommation : individus ou ménage : B to C produits et services industriels: entreprises (B to B marché intermédiaire) secteur non marchand (administrations …) : citoyens, administrés q Les acheteurs les acheteurs : exemple - les parents, les femmes - les consommateurs : exemple - les enfants, les hommes - q Les influenceurs préconisateurs prescripteurs leaders d'opinion et bouche à oreille q Les distributeurs grossistes, centrale d'achats, détaillants, courtiers...

26 Les comportements dachat des marchés B to C Comportements d'achats : - Qui achète ou participe à l'achat ? - Où achète-t'on ? Fidélité au distributeur … - Quand achète-ton ? Fréquence, moments Facteurs influençant l'achat : - Culturels (classe sociale …) - Sociaux (famille, association …) - Personnels (profession, âge style de vie..) - Psychologiques Comportements de consommation - Qui consomme ? Enfant, mère … - Où consomme t'on ? Domicile, bureau… - Quand consomme t'on ? Fréquence - Que consomme t'on ? Marque, modèles … Pour quels usages ? Comment ? (habitude d'emploi) Processus d'achat et de choix des consommateurs ? - Motivations et freins d'achat : plaisir, relationnel ou utilitaire, éthique - Critères d'achat entre les marques - Degré d'implication vs l'achat d'un produit/service - Degré de préméditation

27 Les marchés B to B q L'étude des marchés industriels doit se faire au niveau de toute la filière industrielle ou service q La connaissance de la demande finale est très souvent indispensable q En B tout B on peut intervenir en "marketing aval", au niveau de la clientèle finale pour chercher à développer le marché de ses clients

28 Qui achète, qui intervient ? - L'utilisateur - Le prescripteur - Le décideur - L'acheteur - L'approbateur Les facteurs influençant le processus d'achat : - L'environnement (conjoncture, inflation …) - Le mode d'organisation des achats (achat centralisé, Internet, compétences du service achats …) - Le C.S.P des acheteurs - La culture "achats" Mode d'achat - Le "ré achat" - Le nouvel achat - L'achat système - Appel d'offre Comportement de consommation - Qui consomme ? Atelier, R & D … - Où consomme t'on ? Chantier, usine … - Quand consomme t'on ? Saisonnalité … - Que consomme t'on ? Qualité, juste à temps … - Comment consomme t'on ? Stock... Les comportements dachat des marchés B to B

29 Enquêtes : internes documentaires spécifiques Quel est la taille de ces marchés masse / niche ? Quel est la taille de ces marchés masse / niche ? Répartition géographique Répartition géographique Taille de marché par consommateur Taille de marché par consommateur Critères divers : sexe, âge… secteur activité, taille... Critères divers : sexe, âge… secteur activité, taille... Marché Ouvert / Fermé (barrière / ticket d'entrée) Marché Ouvert / Fermé (barrière / ticket d'entrée) Marché fragmenté / concentré Marché fragmenté / concentré Facteurs d'évolution : mode, substitution, environnement Facteurs d'évolution : mode, substitution, environnement Phase du cycle de vie Élasticité de la demande du prix Élasticité de la demande du prix Quels sont le(s) marché(s) actuels et potentiels de l'entreprise ? Quels sont le(s) marché(s) actuels et potentiels de l'entreprise ? Croissance potentielle du marché Croissance potentielle du marché Variations saisonnières Variations saisonnières Nombre d'acheteurs, quantités achetées par acheteur (taux de pénétration) Nombre d'acheteurs, quantités achetées par acheteur (taux de pénétration) Lenvironnement externe : éléments à collecter

30 Les concurrents q Qui sont-ils ? Nombre : le secteur est-il concentré (monopole, oligopole) ? Capacités excédentaires ou insuffisantes Part de marché et évolution de la part de marché (volume, valeur) : ces parts de marché sont-elles stables ? Image q Quelle est leur stratégie et quels sont leurs objectifs ? Mettre en lumière les stratégies des concurrents Appliquent ils les mêmes recettes Innovent ils ? Érigent-ils des barrières à l'entrée ? q Quels sont leurs forces et faiblesses ? qQuels seraient leurs capacités de réaction? q Quelle est la personnalité de leur dirigeant D'où viennent ils ? Formation ? Carrière ? "Même moule" ou diversité ? Etude de loffre

31 q Comment identifier les concurrents Via notre client La filière "Connexion" L'étude des produits, et des services Les relevés de prix, les promotions L'étude de secteurs Loffre Prix / Taille Services Concept magasin Services Concept magasin Parfumeurs tradi G. L. Process Blue Séphora Beauté actuelle Patchouli Nocibé Marionnaud Valescure Elytis

32 Les 5 forces de Porter... INTENSITE CONCURRENTIELLE Rivalité ente les compétiteurs de chaque D.A.S INTENSITE CONCURRENTIELLE Rivalité ente les compétiteurs de chaque D.A.S Menace d'entrée de nouveaux concurrents Menace d'entrée de nouveaux concurrents Menaces de produits ou services substituables Menaces de produits ou services substituables Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients / distributeurs Pouvoir de négociation des clients / distributeurs Lintensité concurrentielle

33 Critères Pouvoir de négociation des clients / distributeurs Concentration et taille Part du C.A réalisé par les clients importants Différenciation ou banalisation des produits Impact des coûts de transfert (financiers, organisationnels, relationnels) Possibilités d'intégration - amont Influence valeur ajoutée de l'entreprise dans le produit / service du client Niveau de profit des clients Connaissance des coûts de l'entreprise par les clients POSITION DES CLIENTS 2 - Pouvoir de négociation des fournisseurs Concentration et taille Différenciation des produits Influence, valeur ajoutée du fournisseur dans le produit / service final Coût de transfert (financiers, organisationnels, relationnels) Part des produits fournisseurs dans les achats de l'entreprise Possibilité d'intégration - aval Absence de produit de remplacement Excédent de la demande sur l'offre des fournisseurs par l'entreprise Poids du secteur sans enjeu majeur pour les fournisseurs POSITION DES FOURNISSEURS Risque :1Très faible 2Faible 3 Moyen 4Fort 5Très fort Lintensité concurrentielle

34 Critères Entrants potentiels Existe-t-il des entrants potentiels (création, diversification …) ? 4 - Barrières à l'entrée Le secteur bénéficie-t-il d'économies d'échelle ? Les produits sont-ils différenciés ? Certains avantages sont-ils indépendants de taille (brevet, accès aux M.P, emplacements favorables, autres avantages spécifiques …) ? Les coûts de transferts sont-ils élevés ? L'accès aux circuits de distribution est-il difficile ? Existe -t'il une réglementation d'accès à l'activité, des restrictions publiques importantes (normes, pollution, sécurité …)? Le besoin de capitaux est-il important ? Les savoir-faire sont ils accessibles ? Capacités de riposte BARRIERES A L'ENTREE 5 - Menace des produits de substitution Niveau de prix élevés Fonctions du produit qui peuvent être satisfaites par d'autres produits avec un rapport prix/qualité plus avantageux Technologie nouvelle PRODUITS DE SUBSTITUTION Risque :1Très faible 2Faible 3 Moyen 4Fort 5Très fort Lintensité concurrentielle

35 Critères Intensité concurrentielle Structure concurrentielle : nombre Structure concurrentielle : taille Faiblesse du taux de croissance du D.A.S Banalisation ou différenciation de l'offre Capacités installées Bataille sur les prix Diversité de la "personnalité et de la culture" des concurrents Maîtrise des Facteurs Clés de Succès Obstacles à la sortie Croissance externe des leaders INTENSITE CONCURRENTIELLE Risque :1Très faible 2Faible 3 Moyen 4Fort 5Très fort Lintensité concurrentielle

36 qA chaque phase correspond un taux de croissance qA chaque phase correspond des actions stratégiques (progression naturelle, prise de parts de marché …) qLe cycle de vie permet d'adapter les compétences (F.C.S) à ces différentes phases qLa connaissance du cycle de vie conduit à contrarier le cycle de vie qLe cycle de vie permet de coordonner le développement des différentes activités La notion de cycle de vie

37 Tendance exponentielle Tendance linéaire Tendance freinée Tendance constante Tendance décroissante Élevée avec retourne- ment de tendance Forte Faible, voire nulle Négative Faible, innovateurs Nombreuses entrées Bataille intensifiée Bataille pour les PdM leader Oligopole Balbutiante, évolutive Évolutive Stable, figée, substitution Figée Créativité, mise au point Démarrage de produits suivantsDéveloppement de variantes, voire substitution Promotion publicité Promotion, commercialisation, différenciationArrêt des promotions, prix Vendeurs motivés ou externalisés Vendeurs - salariés Distribution très large Fidélisation CRM Distribution sélective Méthodes, sous traitance Investissements, stan- dartisation, séries, sources d'approvisionnement Réduction, des coûts amélioration des performances, négociation fournisseurs Sous traitance délocalisation Formation de l'encadrement Formation du personnel de production Cercle de qualité, de productivité motivation Ré affectation, formation Analyse de la valeur Amélioration du service, certification qualité Facile Possible Difficile Sans intérêt Élevés, en stabilisation Croissants Négatifs ou nuls Réduits Leader Concentrée Fragmentée Très concentrée ou très fragmentée Croissance Concurrence Technologie Accès au métier F.C.S R & D Marketing Commercial Production / logistique Personnel Gestion Service Profits Structure concurrentielle Démarrage Lancement CroissanceSélectionMaturité Déclin Beaucoup de concurrents, disparition de certains Les phases du cycle de vie

38 A B C D E Cycle de vie normal temps ventes "Contrarier le cycle de vie" A : raccourcir la phase d'introduction B : accélérer, prolonger le cycle de croissance C et D : allonger la phase de maturité ou relancer le produit E: ralentir, retarde la phase de déclin temps ventes Produit A Produit B Produit C Équilibre du portefeuille produit Aujourd'hui et demain ? Les phases du cycle de vie

39 La chaîne de valeur, un concept de M. Porter... … quels sont le leviers de création de valeur et d'économie de coût Marge Infrastructure de l'entreprise Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnements Logistique interne Production Logistique aval Services Activités principales Activité de soutien Où et comment l'entreprise créé de la valeur ? Comment configurer l'entreprise afin de maximiser le profit et la rentabilité ? La chaîne de valeur

40 La chaîne de valeur interne... … tourner l'entreprise vers le client, rendre l'entreprise plus compétitive : focaliser là où c'est essentiel CONCEPTION MARGE ACHATSPRODUCTION DISTRIBUTION LOGISTIQUE SERVICE q Découpage analytique de l'organisation de l'entreprise qStructure des coûts de revient qCartographie des activités et processus : il ne s'agit pas de posséder les compétences requises il faut savoir les fusionner qDistinguer : les activités à valeur perçue les activités secondaires les activités "à dépense ajoutée" qExternaliser les activités qui ne disposent pas d'avantage compétitif qL'allocation des ressources est elle cohérente avec la valeur perçue des clients ? qUne configuration différente permettrait-elle de mieux répondre aux besoins des clients ? qPrérequis : connaissance du milieu concurrentiel, des savoir faire, de la méthode ABC / ABM La chaîne de valeur

41 La chaîne de valeur externe... CLIENTS Fournisseurs des matières Entreprise Distributeurs Fournisseurs sous traitants CLIENTS qIdentifier, caractériser les principaux savoir faire et activités amont / aval influençant la chaîne de valeur de l'entreprise (interne) qComprendre les liens entre les savoir faire qMettre à plat les maillons de la filière qComprendre les évolutions possibles èrecherche de partenariat … l'entreprise a besoin de construire ses avantages compétitifs au delà de sa propre chaîne de valeur La chaîne de valeur

42 Le diagnostic de la chaîne de valeur de l'entreprise Qualité de service Résolution des problèmes avec les acheteurs relation avec les commerciaux reprise des produits en litige traitement rapide des commandes de remplacement capacités disponibles en production S.A.V et information des clients Traitement rapide des commandes E.D.I Disponibilité Liaison avec production et logistique Traitement des cas particuliers disponibilité rapidité de traitement Fiabilité des livraisons sous traitance transport niveau des stocks capacités disponibles en production Domination des concurrents Domination sur les concurrents Critères de comparaison

43 Partie 2 : Définition de la position financière de lentreprise ou du projet RAPPEL COMPTABILITE ANALYSE FINANCIERE

44 A quoi sert la comptabilité ? Les éléments comptables sont : – la photographie de ce que possède et ce que doit une entreprise à un instant T (bilan au XX/XX/2011) –Le film de son activité au cours dun exercice (compte de résultat au XX/XX/2011) Pourquoi sont ils aussi importants (corolaire pourquoi le rôle prépondérant des experts comptables) ? Car cest sur ces éléments (et par conséquent sur ceux qui les produisent) que repose limpôt et par conséquent les rentrées dargent dans les caisses de lEtat !

45 Le bilan comptable Le bilan est la visualisation du patrimoine de lentreprise à un moment donné. Il est possible de connaître ce que lentreprise possède (actif) et ce que lentreprise doit – ses dettes - (passif)

46 Lactif Tous les éléments sont classés par ordre de liquidité croissante Actif immobilisé : bien achetés par lentreprise destinés à rester dans celle-ci plusieurs années. On peut le répartir en 3 catégories : –Immobilisations incorporelles –Immobilisations corporelles –Immobilisations financières

47 Actif immobilisé: détail Immobilisations incorporelles : –Frais détablissement –Frais R&D –Fonds commercial –Concessions et droits similaires –Avances et acomptes reçus sur immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles : biens concrets et palpables –Terrains, constructions, installations techniques, matériels, outillages –Matériel de transport, de bureau, informatique –Immobilisations en cours fabriquées par lentreprise pour elle-même. –Avances et acomptes versés. Immobilisations financières –Titres de participation, –Créances rattachées à des participations –Titres immobilisés, prêts versés à des salariés…..

48 Actif immobilisé : amortissements Quelle valeur retenir pour ces éléments : leur prix dachat, leur cour actuel, le prix de revente espéré…. Faut il tenir compte de leur usure Bien sur, cest pour cela quexistent les amortissements Définition : Les amortissements représentent la dépréciation des immobilisations due principalement à lusure, donc au vieillissement des biens Ils viennent donc en déduction des immobilisations La première colonne (valeurs brutes) est la valeur HT dachat du bien La colonne des amortissements cumule TOUS les amortissements du jour dachat au jour de cloture de lexercice VNC = valeur brute – amortissement Les limites ….

49 Différence amortissements / provisions Un amortissement à un caractère OBLIGATOIRE et IRREVERSIBLE Les provisions sont quand à elles des dépréciations qui sont à lopposé des amortissements REVERSIBLES. –Ex 1: prudhomme –Ex 2 : stock –Ex 3 : créance client

50 Actif circulant Il soppose à lactif immobilisé car il laisse place au court terme. Il comprend : Les stocks Les avances et acomptes reçus sur commandes Les clients et les comptes rattachés Les autres créances (TVA) Le capital social appelé non versé Les valeurs mobilières de placement Les diponibilités

51 Actif circulant : les stocks A noter quil existe différents types de stocks : Stocks de marchandises Stocks de matières premières Stocks de produits finis Stocks den cours Stocks de produits intermédiaires

52 Le passif Tous les éléments sont classés par ordre dexigibilité décroissante Passif : ce que lentreprise doit. On peut le répartir en 2 catégories : –Capitaux propres –dettes

53 Le passif : capitaux propres Capital social = ensemble des apports des actionnaires (en nature ou numéraire). Il existe dés la création de la société. En contrepartie de ces apports, la société délivre des actions ou des parts équivalentes à la valeur apportée. La prime démission Les réserves : ce sont les bénéfices que lentreprise a conservé dans le but de sautofinancer Le report à nouveau –Imputation des déficit –Imputation dun reliquat de bénéfice. Résultat de lexercice Subventions dinvestissement Provisions réglementées et provisions pour risques et charges

54 Le passif : les dettes Dettes : –dettes financières Emprunts obligataires Emprunts auprès des établissements de crédit Il sagit de toutes les dettes envers les BANQUES: –Emprunts –concours bancaires (découverts) Emprunts et dette financières diverses. Les fournisseurs et les comptes rattachés Dette fiscale et sociale

55 Bilan

56 Analyse du bilan fonctionnel Ressources permanentes – actif stable Ressources permanentes – actif stable Stocks + créances - dettes Stocks + créances - dettes Formule magique : FR = BFR + T Formule magique : FR = BFR + T

57 Le compte de résultat Cest lhistorique de lactivité de lentreprise au cours dun exercice. Il répertorie toutes les charges et les produits de lannée. Les charges représentent les flux entrants Les produits représentent les flux sortants. Si Produits > charges bénéfice Si Produits < charges déficit

58 Charges Charges dexploitation –Achats –Variation de stocks –Autres achats et charges externes –Impots et taxes –Charges de personnel Charges financières –Interets et charges assimilées –Pertes de change –Dotation aux amortissements et aux provisions Charges exceptionnelles Impots

59 Produits Produits dexploitation Subventions dexploitation Reprises sur provisions Produits financiers Produits exceptionnels

60 Compte de résultat

61 SIG

62 Analyse des SIG : Production

63 Analyse des SIG : marge commerciale

64 Analyse des SIG : Valeur ajoutée

65 Analyse des SIG : EBE

66 Analyse des SIG : REX

67 La capacité dautofinancement Définition : ressources internes dont dispose réellement lentreprise par le biais de ses bénéfices. Calcul additif ou soustractif. Mode de calcul additif Résultat net + DAP- Reprise sur amortissement et provisions - Quote part de subventions virée au résultat + Valeur nette comptable des éléments dactifs cédés - Produit de cession des éléments dactif

68 Les ratios Ratio = rapport entre deux grandeurs caractéristiques. En préalable à leur calcul, il faut établir le bilan fonctionnel ainsi que les Soldes Intermédiaires de Gestion. Ils sont exprimés en diverses unités : %, durée, nombre de fois... Ils permettent de suivre lactivité et les conditions dexploitation de l'entreprise (tableaux de bord) Ils peuvent être utilisés pour suivre les performances de l'entreprise au cours dexercices successifs ou pour des comparaisons intrasectorielles. Ce sont donc des outils daide à la décision. Lanalyse par les ratios a pour objet de mettre en lumière les forces et les faiblesses de l'entreprise. Il convient de sélectionner les ratios les plus significatifs compte tenu de la situation et de la problématique de l'entreprise.

69 Quels ratios utiliser pour lanalyse ? On peut regrouper les principaux ratios en catégories : -La structure financière de lentreprise : est-elle saine financièrement ? -Lexploitation de lentreprise -La solvabilité de lentreprise -La rentabilité de lentreprise

70 Ratios structure financière Lentreprise est elle endettée En combien de temps peut elle rembourser ses dettes ? Vetusté des immobilisations Immobilisations financées par des ressources permanentes ? Ressources propres / dettes financières Dettes financières / CAF Amortissement des immobilisations productives / immobilisation productives en valeur brute Ressources permanentes / actif stable

71 Ratios exploitation Rotation de stocks Durée du crédit client Durée du crédit fournisseur Stock moyen / cout dachat * 360 (Créances et créances rattachées + EENE )/(CA TTC) Fournisseurs et comptes rattachés / (Achats + services extérieurs TTC) * 360

72 Ratios de liquidité / solvabilité

73 Ratios de rentabilité Croissance : CA, VA, Resultat rentabilité nette : résultat net / CA Rentabilité des investissements : Rnet / Caux propres Déclinaison de la VA : –Charge des personnel / VA –Dotation aux amortissements / VA –Charges financières / VA –Impots et taxe / VA

74 Exemple

75 Informations complémentaires sur les postes dactif Evaluation des stocks : –cout dachat pour les matières premières et marchandises (en incluant les frais accessoires dachat) –Cout de production pour les encours et les produits finis Trois méthodes de calcul : FIFO, CMP après chaque entrée, CMP moyen de période de stockage. Les frais dachat sont en %age et généralement constatés par rapport à lannée précédente.. Capital souscrit, non appelé et capital souscrit, appelé non versé Le créateur qui choisit le cadre juridique de la société anonyme doit disposer dun capital de Il peut cependant se contenter den verser la moitié seulement à la création,les 50% restant étant libérés sur une période de 5 ans à compter de la date de création.

76 Informations complémentaires sur les postes de passif Les réserves : Elles concernent les SA et les SARL qui sont tenues de mettre en réserve chaque année 5% de leurs bénéfices nets jusquà concurrence dun montant égal à 10% du capital social Le report à nouveau : quand lentreprise enregistre un résultat déficitaire, elle inscrira ce résultat au passif avec le signe moins Ce déficit est ensuite transféré dans le report à nouveau. Les subventions dinvestissement. La plupart des primes et suibventions sont considérées comme telles. A ce titre elles apparaissent au bilan dans les capitaux propres. En réalité, comme les provisions réglementées, ces subventions subissent tot ou tard limposition car elles seront réintégrées en produit exceptionnels au compte de résultat. Si lentreprise est sous forme de société, on peut considérer ces subventions comme des capitaux propres pour environ 66% de leur montant et comme un impot différé pour le solde.

77 Informations complémentaires sur les produits La production est le constituée de 3 éléments : La production vendue La production stockée La production immobiilisée Les subventions dexploitation (PRCE, PRE, FRAC). Elles font partie des produit et sont imposées. Elles sont différentes des subventions dinvestissement. Les immo financées par ces subventions peuvent être amorties et les amortissements peuvent être inscrits en charge avec un traitement comptable particulier. Les subventions dinvestissement. La plupart des primes et suibventions sont considérées comme telles. A ce titre elles apparaissent au bilan dans les capitaux propres. En réalité, comme les provisions réglementées, ces subventions subissent tot ou tard limposition car elles seront réintégrées en produit exceptionnels au compte de résultat. Si lentreprise est sous forme de société, on peut considérer ces subventions comme des capitaux propres pour environ 66% de leur montant et comme un impot différé pour le solde.


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