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Le business plan.

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1 Le business plan

2 Plan Introduction Partie 1 : Définition de la position stratégique de l’entreprise / projet : Analyse de l’environnement : offre / demande Forces de Porter Segmentation stratégique Courbe de vie Courbe d’expérience Matrices d’analyse Partie 2 : Définition de la position financière de l’entreprise ou du projet Partie 3 : Choisir et présenter sa stratégie Définition -les différents types de stratégie Partie 4 : Quantifier et trouver des financements

3 Les formes de business plan Les différents types de business plan
INTRODUCTION Définitions Les formes de business plan Les différents types de business plan

4 Le BP doit toujours être écrit par l'entrepreneur lui-même.
Définitions Les deux sens du terme : Le BP est un document destiné à certains lecteurs (le document BP) Le BP est un processus d'élaboration comprenant deux phases : Rassemblement de l'information et définition du contenu Rédaction proprement dite Le BP doit toujours être écrit par l'entrepreneur lui-même. Le BP doit être structuré autour de trois aspects : La description des bases du business (le marché, les tendances technologiques ….). La définition des objectifs stratégiques de l'entreprise dans toutes ses dimensions (marché visé, CA, résultats …..). Une présentation des stratégies et des moyens à mettre en œuvre pour aboutir aux objectifs fixés. Le BP ne constitue pas une simple simulation financière réalisée sur la base de tableaux Excel. Dans le processus d'élaboration, la 1ère phases est évidemment la plus importante

5 Le business plan comme outil de communication
Il permet de communiquer :  En interne Vers l’externe : avec les actionnaires avec les financiers Le business plan correspond à une formalisation de la pensée, et en fait, il ne s'agit que de bon sens, appliqué à la création d'entreprise. Rien à voir avec le fruit de discussions passionnées, menées au coin d'une table, le business plan est assurément un outil de travail, et non une utopie. Il importe de le valider par une confrontation avec la réalité et la pratique, à l'aide d'une étude de terrain ou de faisabilité.

6 Les formes de business plan
Le BP générique qui sert à démontrer la faisabilité d'un projet et permet de mobiliser des aides publiques ou du capital d'amorçage. Le BP "en profondeur" qui constitue le véritable BP en étudiant dans le détail tous les aspects du projet et qui sert de base aux négociations avec les financiers. Le Business Profile qui est un document de synthèse très court (3 à 4 pages) et qui fournit l'essentiel du BP en profondeur sans rentrer dans les détails. Le dossier qu’il faut constituer pour les partenaires économiques doit permettre au lecteur de : Comprendre rapidement de quoi il s’agit Savoir qui est le promoteur du projet Évaluer la valeur de préparation du projet Prendre position sur le projet Le business Profile est essentiellement utilisé pour faire des mailings auprès des différents partenaires (financiers, administrations, industriels) pour savoir s'ils sont intéressés par le BP en profondeur Le BP générique sert à démontrer la faisabilité d'un projet et permet de mobiliser des aides publiques et éventuellement

7 Les différents types de business plan
Le business plan de création La création d’entreprise Cas le plus complexe. Il faut tout inventer : de la construction de l’usine aux fournitures de bureau. Utilités : Valider la faisabilité financière du projet Convaincre les futurs actionnaires Obtenir des financements Dupliquer une entreprise Ex :entreprise régionale qui créée une filiale pour s’installer dans une région où elle n’était pas présente. Mêmes objectifs + déterminer le montant de la dotation en capital de la société mère.

8 Les différents types de business plan
Les grands projets / nouveaux produits Dans le cas ou le projet modifie fondamentalement la structure de l’entreprise. Il est nécessaire de bâtir un business plan spécifique. Ex : lancement d’une nouvelle activité, d’une nouvelle ligne de production Objectifs : mesurer la rentabilité du projet mettre en évidence la situation de l’entreprise à terme si elle lance ce projet.

9 Les différents types de business plan
Le business plan pour une entreprise déjà crée Pour la gestion courante Objectifs : fournir une prévision globale et cohérente communiquer à l’intérieur de la société mesurer les dérives et mettre en place les actions correctives Autres cas cession / transmission entrée d’un nouveau partenaire financier fusion acquisition

10 Business plan vs budget
Points communs Prévoir l’avenir informations financières Engagement de la direction Différences : Pas de dimension stratégique dans le budget le budget est beaucoup plus détaillé que le business plan le budget est annuel et implique beaucoup de niveaux hierarchiques alors que le BP est redigé par la DG et fait intervenir les grandes fonctions le budget n’est qu’une hypothèse alors que le BP est redigé par la DG et fait intervenir les grandes fonctions le budget n’est qu’une hypothèse parmi d’autres Le business Profile est essentiellement utilisé pour faire des mailings auprès des différents partenaires (financiers, administrations, industriels) pour savoir s'ils sont intéressés par le BP en profondeur Le BP générique sert à démontrer la faisabilité d'un projet et permet de mobiliser des aides publiques et éventuellement

11 Business plan : La méthode
Concernant le nombre d’hypothèses à explorer : Les variables peuvent concerner : Le CA Le taux de marge La sous traitance Les investissements L’embauche de personnel Le taux de frais financiers Si on prend en considération vingt variables pour lesquelles il y a cinq choix possibles, cela amerait plus de 3 milions d’hypothèses.

12 Business plan : La méthode
L'établissement d'un business plan exige quatre natures de travaux : Rassembler la base documentaire nécessaire : Produits / services proposés Concurrents Marché, … Procéder aux études complémentaires Etudes techniques Etudes financières Elaborer le plan d'affaires en respectant les étapes qui structurent le projet Présenter un document précis, clair, concis, attractif

13 Partie 1 : Définition de la position stratégique de l’entreprise / projet :
Analyse de l’environnement : offre / demande Forces de Porter Segmentation stratégique Courbe de vie Courbe d’expérience La chaine de valeur Toute réflexion stratégique doit débuter par une réflexion très large pour se recentrer sur l’entreprises, ses marchés, ses produits. Il faudrait connaître l’état du monde à un instant t et comment il sera demain.

14 Préambule Choix stratégiques Analyse de l'environnement Opportunités
Menaces Ruptures Analyse de l'environnement Où pourrait-on aller ? Choix stratégiques Où peut-on aller ? Le pouvons-nous ? Forces et Faiblesses Analyse du potentiel compétitif et des ressources de l'entreprise D'où venons, où sommes nous ? Volontés Ambitions Valeurs Dirigeants Où voudrait-on aller ?

15 Préambule

16 Préambule

17 La segmentation stratégique
Pourquoi identifier les segments stratégiques ? Pour déterminer le véritable acheteur et consommateur Pour comprendre ses critères d'achat et sa chaîne de valeur (usage, estime) … Pour déterminer les compétences qui vont le satisfaire et ainsi allouer les ressources avec pertinence Pour apprécier son positionnement au regard des clients Pour déterminer son positionnement vis à vis des concurrents Pour identifier le champ de lutte concurrentiel Pour connaître les moyens de gagner la bataille Pour créer de la valeur

18 La segmentation stratégique
Entreprise (Portefeuille de métiers) GROUPE CHIMIE Métiers Peintures Colorants ... Divisions Grand Public Bâtiments Industrie Automobiles Canaux de distribution G.S.B Hypers Spécialistes Grossistes Lignes de produits Façades extérieures Peinture en phase aqueuse Peinture en phase solvant

19 (Portefeuille de métiers)
La segmentation stratégique Entreprise (Portefeuille de métiers) GROUPE B.T.P Métiers Bâtiments Travaux publics Ingénierie Branches Logements collectifs Maisons individuelles Produits Logements spéciaux Logements de standing Résidences vacances Marchés Particuliers Caisses de retraite Multi propriété

20 La segmentation stratégique
Les dimensions définissant un segment stratégique ... … Association du couple Produit / Marché et des réponses mises en œuvre pour réussir sur le marché Cibles (à qui ?) Besoins des clients (quoi ?) Réponses (comment ?) Déterminer les technologies et savoir-faire (Facteurs Clés de Succès) pour satisfaire les besoins des clients Comprendre les fonctions d'utilisation et les attentes des clients en terme de valeur d'usage et de valeur d'estime Identifier les groupes consommateurs et le mode d'accès à ces clients Ne possède pas la réponse Possède Besoins satisfaits Besoins non satisfaits s'adresse l'entreprise Cibles auxquelles Cibles non touchées par l'entreprise

21 Analyse de l'entreprise
La segmentation stratégique Où trouver les données ... … préférer une analyse fine à une analyse trop macro Cibles Besoins Réponses Le marché et ses exigences La position de l'entreprise La réponse de l'entreprise Étude de l'entreprise Étude des concurrents Compréhension des besoins clients et de la chaîne de valeur Benchmarking Analyse des forces de Porter (nouveaux entrants, nouveaux produits, ruptures …) Détermination des F.C.S Démarche "Connexion" Analyse de l'entreprise Étude du marché

22 La segmentation stratégique vs segmentation marketing
Clients Produits Prescripteurs Distribution Géographie CSP Age GP1 GP2 GP3 P1 P2 Locale France Export Grossistes GSB Hyper "Net" Environnement Concurrence … segmentation stratégique Réponses Besoins Cibles PRODUITS / SERVICES La segmentation stratégiques : Quelles réponses doit apporter l'entreprise pour satisfaire les attentes des clients Produits Marché La segmentation marketing : Reconnaître les segments de marché qui diffèrent au regard des comportements d'achat

23 La segmentation stratégique vs segmentation marketing
Segmentation marketing et ... LA SEGMENTATION MARKETING LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Produit / service Cible Besoins Marché Couple Produit / Marché (segment de marché) Réponses Domaine d'Activité Stratégique (D.A.S) Concerne un secteur d'activité de l'entreprise Concerne toutes les activités de l'entreprise Divise les clients en groupes caractérisés par : les mêmes besoins les mêmes comportements les mêmes critères d'achat pour identifier les différences dans les besoins et comportements d'achat des clients Adapter les produits aux clients Sélectionner les cibles privilégiées Définir le marketing-mix Savoir-faire : commercial, marketing Limites : se focalise sur les concurrents fabriquant le même produit Divise ces activités en groupes homogènes qui relèvent : des mêmes couples produit / marché de la même technologie des mêmes compétences de la même structure de coût des mêmes circuits de distribution dans une zone géographique pour engager les ressources vers la création, la conservations d'avantages concurrentiels et ainsi mieux servir et répondre aux attentes des clients. Révèle des : nécessités de développement ou abandon d'activités actuelles opportunités de création ou acquisition d'activités S'appuie sur une analyse des compétences requises pour être compétitif dans un DAS donné et ainsi conserver ou créer des nouveaux avantages concurrentiels Savoir-faire : Toute la chaîne de valeur, tous les éléments de la compétition Limites : segmentation trop fine ou trop large … segmentation stratégique

24 Qu’est ce qu’analyser l’environnement externe ?
Comprendre les attentes des clients, intermédiaires et évaluer la valeur perçue Traquer les besoins non identifiés ou non satisfaits Plus fondamentalement comprendre le schéma d'évolution de leurs besoins (comprendre ce qu'ils ne disent pas et anticiper ce qu'ils diront plus tard) ruptures, opportunités, menaces : créer et élaborer des nouveaux modes de satisfaction, des offres uniques … Et identifier les F.C.S à maîtriser au regard de leurs besoins pour se différencier Comprendre leur pouvoir et le niveau de pression qu'ils exercent Segmenter finement la clientèle Sélectionner les clients prometteurs Comprendre le cycle de vie des produits et marchés Apprécier la position concurrentielle Apprécier l'attrait de chaque segment (matrice attraits / atouts) Mesurer le marché

25 Acheteurs et consommateurs
Rappel : Les composants d'un marché Environnement technologique Producteurs Environnement institutionnel Influenceurs Distributeurs Environnement culturel Acheteurs et consommateurs Environnement démographique, économique et social Volume de la consommation Les consommateurs : la clientèle finale produits grande consommation : individus ou ménage : B to C produits et services industriels: entreprises (B to B marché intermédiaire) secteur non marchand (administrations …) : citoyens, administrés Les acheteurs les acheteurs : exemple - les parents, les femmes - les consommateurs : exemple - les enfants, les hommes - Les influenceurs préconisateurs prescripteurs leaders d'opinion et bouche à oreille Les distributeurs grossistes, centrale d'achats, détaillants, courtiers ...

26 Les comportements d’achat des marchés B to C
Comportements de consommation - Qui consomme ? Enfant, mère … - Où consomme t'on ? Domicile, bureau… - Quand consomme t'on ? Fréquence - Que consomme t'on ? Marque, modèles … Pour quels usages ? Comment ? (habitude d'emploi) Comportements d'achats : - Qui achète ou participe à l'achat ? - Où achète-t'on ? Fidélité au distributeur … - Quand achète-ton ? Fréquence, moments Processus d'achat et de choix des consommateurs ? - Motivations et freins d'achat : plaisir, relationnel ou utilitaire, éthique - Critères d'achat entre les marques - Degré d'implication vs l'achat d'un produit/service - Degré de préméditation Facteurs influençant l'achat : - Culturels (classe sociale …) - Sociaux (famille, association …) - Personnels (profession, âge style de vie ..) - Psychologiques

27 Les marchés B to B L'étude des marchés industriels doit se faire au niveau de toute la filière industrielle ou service La connaissance de la demande finale est très souvent indispensable En B tout B on peut intervenir en "marketing aval", au niveau de la clientèle finale pour chercher à développer le marché de ses clients

28 Les comportements d’achat des marchés B to B
Qui achète, qui intervient ? - L'utilisateur - Le prescripteur - Le décideur - L'acheteur - L'approbateur Mode d'achat - Le "ré achat" - Le nouvel achat - L'achat système - Appel d'offre Les facteurs influençant le processus d'achat : - L'environnement (conjoncture, inflation …) - Le mode d'organisation des achats (achat centralisé, Internet, compétences du service achats …) - Le C.S.P des acheteurs - La culture "achats" Comportement de consommation - Qui consomme ? Atelier, R & D … - Où consomme t'on ? Chantier, usine … - Quand consomme t'on ? Saisonnalité … - Que consomme t'on ? Qualité, juste à temps … - Comment consomme t'on ? Stock ...

29 L’environnement externe : éléments à collecter
Quels sont le(s) marché(s) actuels et potentiels de l'entreprise ? Quel est la taille de ces marchés masse / niche ? Nombre d'acheteurs, quantités achetées par acheteur (taux de pénétration) Répartition géographique Croissance potentielle du marché Taille de marché par consommateur Facteurs d'évolution : mode, substitution, environnement Critères divers : sexe, âge… secteur activité, taille ... Variations saisonnières Enquêtes : internes documentaires spécifiques Marché Ouvert / Fermé (barrière / ticket d'entrée) Phase du cycle de vie Marché fragmenté / concentré Élasticité de la demande du prix

30 Etude de l’offre Les concurrents Qui sont-ils ?
Nombre : le secteur est-il concentré (monopole, oligopole) ? Capacités excédentaires ou insuffisantes Part de marché et évolution de la part de marché (volume, valeur) : ces parts de marché sont-elles stables ? Image Quelle est leur stratégie et quels sont leurs objectifs ? Mettre en lumière les stratégies des concurrents Appliquent ils les mêmes recettes Innovent ils ? Érigent-ils des barrières à l'entrée ? Quels sont leurs forces et faiblesses ? Quels seraient leurs capacités de réaction? Quelle est la personnalité de leur dirigeant D'où viennent ils ? Formation ? Carrière ? "Même moule" ou diversité ?

31 L’offre Comment identifier les concurrents Via notre client La filière
"Connexion" L'étude des produits, et des services Les relevés de prix, les promotions L'étude de secteurs Prix / Taille + Séphora Marionnaud G. L. Nocibé Process Blue Elytis Valescure Patchouli Beauté actuelle Services Concept magasin Services Concept magasin - + Parfumeurs tradi - Prix / Taille

32 L’intensité concurrentielle
Les 5 forces de Porter ... Menace d'entrée de nouveaux concurrents Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients / distributeurs INTENSITE CONCURRENTIELLE Rivalité ente les compétiteurs de chaque D.A.S Menaces de produits ou services substituables

33 L’intensité concurrentielle
Critères 1 2 3 4 5 1 - Pouvoir de négociation des clients / distributeurs Concentration et taille Part du C.A réalisé par les clients importants Différenciation ou banalisation des produits Impact des coûts de transfert (financiers, organisationnels, relationnels) Possibilités d'intégration - amont Influence valeur ajoutée de l'entreprise dans le produit / service du client Niveau de profit des clients Connaissance des coûts de l'entreprise par les clients POSITION DES CLIENTS 2 - Pouvoir de négociation des fournisseurs Différenciation des produits Influence, valeur ajoutée du fournisseur dans le produit / service final Coût de transfert (financiers, organisationnels, relationnels) Part des produits fournisseurs dans les achats de l'entreprise Possibilité d'intégration - aval Absence de produit de remplacement Excédent de la demande sur l'offre des fournisseurs par l'entreprise Poids du secteur sans enjeu majeur pour les fournisseurs POSITION DES FOURNISSEURS Risque : 1 Très faible 2 Faible 3 Moyen 4 Fort 5 Très fort

34 L’intensité concurrentielle
Critères 1 2 3 4 5 3 - Entrants potentiels Existe-t-il des entrants potentiels (création, diversification …) ? 4 - Barrières à l'entrée Le secteur bénéficie-t-il d'économies d'échelle ? Les produits sont-ils différenciés ? Certains avantages sont-ils indépendants de taille (brevet, accès aux M.P, emplacements favorables, autres avantages spécifiques …) ? Les coûts de transferts sont-ils élevés ? L'accès aux circuits de distribution est-il difficile ? Existe -t'il une réglementation d'accès à l'activité, des restrictions publiques importantes (normes, pollution, sécurité …)? Le besoin de capitaux est-il important ? Les savoir-faire sont ils accessibles ? Capacités de riposte BARRIERES A L'ENTREE 5 - Menace des produits de substitution Niveau de prix élevés Fonctions du produit qui peuvent être satisfaites par d'autres produits avec un rapport prix/qualité plus avantageux Technologie nouvelle PRODUITS DE SUBSTITUTION Risque : 1 Très faible 2 Faible 3 Moyen 4 Fort 5 Très fort

35 L’intensité concurrentielle
Critères 1 2 3 4 5 6 - Intensité concurrentielle Structure concurrentielle : nombre Structure concurrentielle : taille Faiblesse du taux de croissance du D.A.S Banalisation ou différenciation de l'offre Capacités installées Bataille sur les prix Diversité de la "personnalité et de la culture" des concurrents Maîtrise des Facteurs Clés de Succès Obstacles à la sortie Croissance externe des leaders INTENSITE CONCURRENTIELLE Risque : 1 Très faible 2 Faible 3 Moyen 4 Fort 5 Très fort

36 La notion de cycle de vie
A chaque phase correspond un taux de croissance A chaque phase correspond des actions stratégiques (progression naturelle, prise de parts de marché …) Le cycle de vie permet d'adapter les compétences (F.C.S) à ces différentes phases La connaissance du cycle de vie conduit à contrarier le cycle de vie Le cycle de vie permet de coordonner le développement des différentes activités

37 Les phases du cycle de vie
Tendance exponentielle Tendance linéaire Tendance freinée Tendance constante Tendance décroissante Élevée avec retourne-ment de tendance Croissance Forte Faible, voire nulle Négative Nombreuses entrées Bataille intensifiée Beaucoup de concurrents, disparition de certains Bataille pour les PdM leader Concurrence Faible, innovateurs Oligopole Technologie Balbutiante, évolutive Évolutive Stable, figée, substitution Figée Accès au métier Facile Possible Difficile Sans intérêt F.C.S R & D Créativité, mise au point Démarrage de produits suivants Développement de variantes, voire substitution Marketing Promotion publicité Promotion, commercialisation, différenciation Arrêt des promotions, prix Commercial Vendeurs motivés ou externalisés Vendeurs - salariés Distribution très large Fidélisation CRM Distribution sélective Production / logistique Méthodes, sous traitance Investissements, stan- dartisation, séries, sources d'approvisionnement Réduction, des coûts amélioration des performances, négociation fournisseurs Sous traitance délocalisation Personnel Formation de l'encadrement Formation du personnel de production Cercle de qualité, de productivité motivation Ré affectation, formation Gestion Analyse de la valeur Service Amélioration du service, certification qualité Profits Négatifs ou nuls Croissants Élevés, en stabilisation Réduits Concentrée Très concentrée ou très fragmentée Structure concurrentielle Fragmentée Leader Démarrage Lancement Croissance Sélection Maturité Déclin

38 Équilibre du portefeuille produit
Les phases du cycle de vie ventes ventes B C D E Produit A Cycle de vie normal A Produit B Produit C Aujourd'hui et demain ? temps temps "Contrarier le cycle de vie" A : raccourcir la phase d'introduction B : accélérer, prolonger le cycle de croissance C et D : allonger la phase de maturité ou relancer le produit E : ralentir, retarde la phase de déclin Équilibre du portefeuille produit

39 La chaîne de valeur La chaîne de valeur, un concept de M. Porter ...
Infrastructure de l'entreprise Où et comment l'entreprise créé de la valeur ? Gestion des ressources humaines Activité de soutien Marge Développement technologique Approvisionnements Logistique interne Production Logistique aval Services Comment configurer l'entreprise afin de maximiser le profit et la rentabilité ? Marge Activités principales … quels sont le leviers de création de valeur et d'économie de coût

40 La chaîne de valeur La chaîne de valeur interne ...
CONCEPTION MARGE DISTRIBUTION LOGISTIQUE ACHATS PRODUCTION SERVICE Découpage analytique de l'organisation de l'entreprise Structure des coûts de revient Cartographie des activités et processus : il ne s'agit pas de posséder les compétences requises il faut savoir les fusionner Distinguer : les activités à valeur perçue les activités secondaires les activités "à dépense ajoutée" Externaliser les activités qui ne disposent pas d'avantage compétitif L'allocation des ressources est elle cohérente avec la valeur perçue des clients ? Une configuration différente permettrait-elle de mieux répondre aux besoins des clients ? Prérequis : connaissance du milieu concurrentiel, des savoir faire, de la méthode ABC / ABM … tourner l'entreprise vers le client, rendre l'entreprise plus compétitive : focaliser là où c'est essentiel

41 La chaîne de valeur La chaîne de valeur externe ...
CLIENTS Fournisseurs des matières Fournisseurs sous traitants Entreprise Distributeurs CLIENTS Identifier, caractériser les principaux savoir faire et activités amont / aval influençant la chaîne de valeur de l'entreprise (interne) Comprendre les liens entre les savoir faire Mettre à plat les maillons de la filière Comprendre les évolutions possibles recherche de partenariat … l'entreprise a besoin de construire ses avantages compétitifs au delà de sa propre chaîne de valeur

42 Le diagnostic de la chaîne de valeur de l'entreprise
Domination des concurrents Domination sur les concurrents Critères de comparaison -2 -1 +1 +2 Qualité de service Résolution des problèmes avec les acheteurs relation avec les commerciaux reprise des produits en litige traitement rapide des commandes de remplacement capacités disponibles en production S.A.V et information des clients Traitement rapide des commandes E.D.I Disponibilité Liaison avec production et logistique Traitement des cas particuliers disponibilité rapidité de traitement Fiabilité des livraisons sous traitance transport niveau des stocks

43 RAPPEL COMPTABILITE ANALYSE FINANCIERE
Partie 2 : Définition de la position financière de l’entreprise ou du projet RAPPEL COMPTABILITE ANALYSE FINANCIERE

44 A quoi sert la comptabilité ?
Les éléments comptables sont : la photographie de ce que possède et ce que doit une entreprise à un instant T (bilan au XX/XX/2011) Le film de son activité au cours d’un exercice (compte de résultat au XX/XX/2011) Pourquoi sont ils aussi importants (corolaire pourquoi le rôle prépondérant des experts comptables) ? Car c’est sur ces éléments (et par conséquent sur ceux qui les produisent) que repose l’impôt et par conséquent les rentrées d’argent dans les caisses de l’Etat !

45 Le bilan comptable Le bilan est la visualisation du patrimoine de l’entreprise à un moment donné. Il est possible de connaître ce que l’entreprise possède (actif) et ce que l’entreprise doit – ses dettes - (passif)

46 L’actif Tous les éléments sont classés par ordre de liquidité croissante Actif immobilisé : bien achetés par l’entreprise destinés à rester dans celle-ci plusieurs années. On peut le répartir en 3 catégories : Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Immobilisations financières

47 Actif immobilisé: détail
Immobilisations incorporelles : Frais d’établissement Frais R&D Fonds commercial Concessions et droits similaires Avances et acomptes reçus sur immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles : biens concrets et palpables Terrains, constructions, installations techniques, matériels, outillages Matériel de transport, de bureau, informatique Immobilisations en cours fabriquées par l’entreprise pour elle-même. Avances et acomptes versés. Immobilisations financières Titres de participation, Créances rattachées à des participations Titres immobilisés, prêts versés à des salariés…..

48 Actif immobilisé : amortissements
Quelle valeur retenir pour ces éléments : leur prix d’achat, leur cour actuel, le prix de revente espéré…. Faut il tenir compte de leur usure Bien sur , c’est pour cela qu’existent les amortissements Définition : Les amortissements représentent la dépréciation des immobilisations due principalement à l’usure, donc au vieillissement des biens Ils viennent donc en déduction des immobilisations La première colonne (valeurs brutes) est la valeur HT d’achat du bien La colonne des amortissements cumule TOUS les amortissements du jour d’achat au jour de cloture de l’exercice VNC = valeur brute – amortissement Les limites ….

49 Différence amortissements / provisions
Un amortissement à un caractère OBLIGATOIRE et IRREVERSIBLE Les provisions sont quand à elles des dépréciations qui sont à l’opposé des amortissements REVERSIBLES. Ex 1: prud’homme Ex 2 : stock Ex 3 : créance client

50 Actif circulant Il s’oppose à l’actif immobilisé car il laisse place au court terme. Il comprend : Les stocks Les avances et acomptes reçus sur commandes Les clients et les comptes rattachés Les autres créances (TVA) Le capital social appelé non versé Les valeurs mobilières de placement Les diponibilités

51 Actif circulant : les stocks
A noter qu’il existe différents types de stocks : Stocks de marchandises Stocks de matières premières Stocks de produits finis Stocks d’en cours Stocks de produits intermédiaires

52 Le passif Tous les éléments sont classés par ordre d’exigibilité décroissante Passif : ce que l’entreprise doit. On peut le répartir en 2 catégories : Capitaux propres dettes

53 Le passif : capitaux propres
Capital social = ensemble des apports des actionnaires (en nature ou numéraire). Il existe dés la création de la société. En contrepartie de ces apports, la société délivre des actions ou des parts équivalentes à la valeur apportée. La prime d’émission Les réserves : ce sont les bénéfices que l’entreprise a conservé dans le but de s’autofinancer Le report à nouveau Imputation des déficit Imputation d’un reliquat de bénéfice. Résultat de l’exercice Subventions d’investissement Provisions réglementées et provisions pour risques et charges

54 Le passif : les dettes Dettes :
dettes financières Emprunts obligataires Emprunts auprès des établissements de crédit Il s’agit de toutes les dettes envers les BANQUES: Emprunts concours bancaires (découverts) Emprunts et dette financières diverses. Les fournisseurs et les comptes rattachés Dette fiscale et sociale

55 Bilan

56 Analyse du bilan fonctionnel
Ressources permanentes – actif stable Stocks + créances - dettes Formule magique : FR = BFR + T

57 Le compte de résultat C’est l’historique de l’activité de l’entreprise au cours d’un exercice. Il répertorie toutes les charges et les produits de l’année. Les charges représentent les flux entrants Les produits représentent les flux sortants. Si Produits > charges  bénéfice Si Produits < charges  déficit

58 Charges Charges d’exploitation Charges financières
Achats Variation de stocks Autres achats et charges externes Impots et taxes Charges de personnel Charges financières Interets et charges assimilées Pertes de change Dotation aux amortissements et aux provisions Charges exceptionnelles Impots

59 Produits Produits d’exploitation Subventions d’exploitation
Reprises sur provisions Produits financiers Produits exceptionnels

60 Compte de résultat

61 SIG

62 Analyse des SIG : Production

63 Analyse des SIG : marge commerciale

64 Analyse des SIG : Valeur ajoutée

65 Analyse des SIG : EBE

66 Analyse des SIG : REX

67 La capacité d’autofinancement
Définition : ressources internes dont dispose réellement l’entreprise par le biais de ses bénéfices. Calcul additif ou soustractif. Mode de calcul additif Résultat net + DAP - Reprise sur amortissement et provisions Quote part de subventions virée au résultat + Valeur nette comptable des éléments d’actifs cédés Produit de cession des éléments d’actif

68 Les ratios Ratio = rapport entre deux grandeurs caractéristiques.
En préalable à leur calcul, il faut établir le bilan fonctionnel ainsi que les Soldes Intermédiaires de Gestion. Ils sont exprimés en diverses unités : %, durée, nombre de fois... Ils permettent de suivre l’activité et les conditions d’exploitation de l'entreprise (tableaux de bord) Ils peuvent être utilisés pour suivre les performances de l'entreprise au cours d’exercices successifs ou pour des comparaisons intrasectorielles. Ce sont donc des outils d’aide à la décision. L’analyse par les ratios a pour objet de mettre en lumière les forces et les faiblesses de l'entreprise. Il convient de sélectionner les ratios les plus significatifs compte tenu de la situation et de la problématique de l'entreprise.

69 Quels ratios utiliser pour l’analyse ?
On peut regrouper les principaux ratios en catégories : La structure financière de l’entreprise : est-elle saine financièrement ? L’exploitation de l’entreprise La solvabilité de l’entreprise La rentabilité de l’entreprise

70 Ratios structure financière
L’entreprise est elle endettée En combien de temps peut elle rembourser ses dettes ? Vetusté des immobilisations Immobilisations financées par des ressources permanentes ? Ressources propres / dettes financières Dettes financières / CAF Amortissement des immobilisations productives / immobilisation productives en valeur brute Ressources permanentes / actif stable

71 Ratios exploitation Rotation de stocks Durée du crédit client
Durée du crédit fournisseur Stock moyen / cout d’achat * 360 (Créances et créances rattachées + EENE )/(CA TTC) Fournisseurs et comptes rattachés / (Achats + services extérieurs TTC) * 360

72 Ratios de liquidité / solvabilité

73 Ratios de rentabilité Croissance : ∆ CA, ∆ VA, ∆ Resultat
rentabilité nette : résultat net / CA Rentabilité des investissements : Rnet / Caux propres Déclinaison de la VA : Charge des personnel / VA Dotation aux amortissements / VA Charges financières / VA Impots et taxe / VA

74 Exemple

75 Informations complémentaires sur les postes d’actif
Evaluation des stocks : cout d’achat pour les matières premières et marchandises (en incluant les frais accessoires d’achat) Cout de production pour les encours et les produits finis Trois méthodes de calcul : FIFO, CMP après chaque entrée, CMP moyen de période de stockage. Les frais d’achat sont en %age et généralement constatés par rapport à l’année précédente. . Capital souscrit, non appelé et capital souscrit, appelé non versé Le créateur qui choisit le cadre juridique de la société anonyme doit disposer d’un capital de €. Il peut cependant se contenter d’en verser la moitié seulement à la création ,les 50% restant étant libérés sur une période de 5 ans à compter de la date de création.

76 Informations complémentaires sur les postes de passif
Les réserves : Elles concernent les SA et les SARL qui sont tenues de mettre en réserve chaque année 5% de leurs bénéfices nets jusqu’à concurrence d’un montant égal à 10% du capital social Le report à nouveau : quand l’entreprise enregistre un résultat déficitaire, elle inscrira ce résultat au passif avec le signe ‘moins’ Ce déficit est ensuite transféré dans le report à nouveau. Les subventions d’investissement. La plupart des primes et suibventions sont considérées comme telles. A ce titre elles apparaissent au bilan dans les capitaux propres. En réalité, comme les provisions réglementées, ces subventions subissent tot ou tard l’imposition car elles seront réintégrées en produit exceptionnels au compte de résultat. Si l’entreprise est sous forme de société, on peut considérer ces subventions comme des capitaux propres pour environ 66% de leur montant et comme un impot différé pour le solde.

77 Informations complémentaires sur les produits
La production est le constituée de 3 éléments : La production vendue La production stockée La production immobiilisée Les subventions d’exploitation (PRCE, PRE, FRAC). Elles font partie des produit et sont imposées. Elles sont différentes des subventions d’investissement. Les immo financées par ces subventions peuvent être amorties et les amortissements peuvent être inscrits en charge avec un traitement comptable particulier. Les subventions d’investissement. La plupart des primes et suibventions sont considérées comme telles. A ce titre elles apparaissent au bilan dans les capitaux propres. En réalité, comme les provisions réglementées, ces subventions subissent tot ou tard l’imposition car elles seront réintégrées en produit exceptionnels au compte de résultat. Si l’entreprise est sous forme de société, on peut considérer ces subventions comme des capitaux propres pour environ 66% de leur montant et comme un impot différé pour le solde.


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