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Analyse denvironnement général & concurrentiel Politique générale de lentreprise Bruno M. WATTENBERGH.

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1 Analyse denvironnement général & concurrentiel Politique générale de lentreprise Bruno M. WATTENBERGH

2 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 2 Lenjeu de lanalyse de lenvironnement Objectif du système stratégique : « Se développer – déployer - positionner de telle manière que les forces de lenvironnement, la capacité organisationnelle, les ressources et compétences et les attentes des parties prenantes se renforcent mutuellement ». Comment donner du sens au monde incertain dans lequel évolue lentreprise ? Le management stratégique -> compréhension et maîtrise des différentes forces qui affectent lorganisation … et sur lesquels lentreprise na normalement pas de prise. « External Strategic Management Audit » (ou Environmental scanning, ou encore Industry analysis). Où sont les opportunités et les menaces ?

3 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 3 Environnement vs RBV Rappel : Les forces présentes dans lenvironnement influencent lélaboration de la stratégie et doivent être adéquatement prises en compte dans tous les processus stratégiques, MAIS : ENVIRONNEMENTALISTES - Certains auteurs considèrent que les entreprises dont lenvironnement est le plus favorable obtiennent de meilleurs résultats indépendamment de leur stratégie. La stratégie serait alors déduite : identification des opportunités puis adaptation en conséquence des capacités stratégiques. RBV - Dautres auteurs considèrent que ce sont les ressources et compétences de lorganisation qui sont les plus importantes, leur caractère inimitable expliquant la différence de performance. Ces auteurs expliquent que cest la capacité stratégique qui doit servir de base à la stratégie : lentreprise doit identifier, voire créer, les marchés qui permettent de mieux exploiter les ressources uniques et les compétences distinctives de lorganisation.

4 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 4 Les influences environnementales … Politiques Gouvernementales Marché unique, Union monétaire, nouveaux pays membres, … LOBBYING Démographie Vieillissement de la population est une tendance structurelle des économies occidentales PREVISIONS DEMOGRAPHIQUES Facteurs Socioculturels Pression sociale et fiscale sur fumeurs a provoqué une diversification EVOLUTION SOCIOCULTURELLES Marchés des capitaux Hausse et intérêt de la Bourse, Taux dintérêt Crédit crunch POLITIQUE FINANCIERE Marché du travail Délocalisation, Externalisation, chômage, formation, coût du travail, compétences POLITIQUE RH & RELATIONS SOCIALES Concurrence Déréglementation de marchés, évolution de la distribution, politique Anti-monopoles POLITIQUE MARKETING Technologie Téléphonie mobile, VoIP, 3G, convergence mobile -> internet, … EVOLUTIONS TECHNOLOGIQUES Conditions Économiques 11 septembre, introduct° de l, faibles taux de croissance, … PREVISIONS ECO Fournisseurs Prix du pétrole, demande de léconomie chinoise, disparition de sous-traitant … APPROVISIONNEMENT Écologie Recyclage des déchets, législations environnementales européennes et nationale, conscience des consommateurs SENSIBILITE ECOLO

5 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 5 Notions de base Influences environnementales = strates autour de lorganisation. Strate de base = « macro-environnement » Outil danalyse du macro-environnement = analyse PESTEL. Ensuite : strate de lindustrie (lautomobile, la banque, …), les concurrents (les principaux concurrents), plus finement les groupes stratégiques, les marchés, et plus finement les marchés segmentés. Concepts de strates : Dans quelle mesure ces environnement sont-ils capables de favoriser ou dhandicaper situation concurrentielle et performance ? Identifier les influences déterminantes ou tendances structurelles et destimer leur impact.

6 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 6 Lenvironnement – Modèle PESTEL Le modèle PESTEL - Il répartit les influences environnemen- tales en 6 grandes catégories dont il faut étudier les tendances : 1.Politiques 2.Économiques 3.Sociologiques 4.Technologiques 5.Écologiques 6.Légales Liste de contrôle – ne pas oublier dinfluences majeures. Synthèse des principales tendances du macro- environnement. Attention : les facteurs sont interdépendants. Modèle évolutif : les choses changent tendances.

7 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 7 Lenvironnement – Modèle PESTEL Lentreprise Technologique Dépenses publiques en R&D Investissements privés et publics sur la technologie Nouvelles découvertes, nouveaux développements Vitesse des transferts technologiques Taux dobsolescence Coûts de lénergie Internet Écologique Lois sur la protection de lenvironnement Retraitement des déchets Consommation dénergie Socioculturel Démographie - vieillissement Distribution des revenus Mobilité sociale Changement de modes et styles de vie Attitude v-à-v. des loisirs et du travail Consumérisme Niveau déducation Économique Cycles économiques Évolution du PNB Taux dintérêt Politique monétaire Inflation Chômage Revenu disponible Politique Stabilité gouvernementale Politique fiscale Commerce extérieur Protection sociale Incitants Légal Lois sur les monopoles et la concurrence Droit du travail Législation sur la santé Normes de sécurité Loi sur les contrats Quels sont les facteurs environnementaux qui ont une influence sur lentreprise ? Lesquels de ces facteurs sont les plus importants à lheure actuelle ? Et dans les prochaines années ? Existe-t-il des tendances structurelles ?

8 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 8 Lenvironnement Facile ? Comment ? Déclinaisons possibles ? Spécificité marketing ? HELPS-FREDICT

9 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 9 Lenvironnement – Les scénarios Tendances = … scénarios … Un scénario est une représentation plausible et détaillée de différents futurs envisageables, obtenue à partir de combinaison de tendances structurelles très incertaines. En général 3 étapes : 1.Construction des scénarios à partir des tendances structurelles; 2.Élaboration des stratégies découlant de chaque scénario; 3.Suivi des évolutions de lenvironnement et ajustements éventuels des stratégies.

10 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 10 Lenvironnement – La concurrence La notion de concurrence est inhérente à celle de stratégie : Une organisation sans concurrent na pas besoin de stratégie. La pertinence dune stratégie ne se mesure pas dans labsolu mais de manière relative à dautres entreprises concurrentes. Managers souvent « obsédés » par des concurrents immédiats; alors que dautre forces sont aussi importantes. Outil : « Modèle des 5 forces de M.PORTER » : Identifier les fondements de la concurrence dans une industrie. Objectif entreprise = avantage concurrentiel PROFIT ! Est considéré comme concurrent tout ce qui peut réduire la capacité dune entreprise à générer du profit … et donc tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer son avantage concurrentiel. Porter identifie 5 types dintervenants qui ont cette capacité.

11 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 11 Lenvironnement – Les 5 Forces Les 5 Forces de la concurrence de M.PORTER. Concurrents & Intensité concurrentielle Clients et/ou distributeurs Nouveaux entrants Fournisseurs Substituts Climat économique, tendances, modes, … Menace des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des clients Menace des substituts Pouvoir de négociation des fournisseurs Normes & réglementations Marché du travail et marchés financiers Marché des technologies 5+1 : + lÉtat

12 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 12 Lenvironnement – Les 5 Forces 1.Menace nouveaux entrants dépend de : Économies d'échelle. Besoins en capitaux/investissement. Coûts de remplacement pour le client. Accès aux canaux de distribution de l'industrie. Accès à la technologie. Fidélité à la marque. Les clients sont-ils fidèles ? La probabilité de revanche de joueurs existants dans l'industrie. Réglementations du gouvernement. Les nouveaux entrants peuvent-ils obtenir des subventions ?

13 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 13 Lenvironnement – Les 5 Forces 2.La menace de produits de remplacement provient de ? Qualité. Un produit de remplacement est-il meilleur ? La volonté des acheteurs de le substituer. Les prix et performances relatifs aux produits de remplacement. Les coûts de remplacement par les produits de substitution. Est-ce facile de changer pour un autre produit ?

14 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 14 Lenvironnement – Les 5 Forces 3.Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend de : Concentration des fournisseurs. Y a-t-il beaucoup d'acheteurs et peu de fournisseurs dominants ? Marque. La marque du fournisseur est-elle forte ? Rentabilité des fournisseurs. Est-ce que les fournisseurs sont forcés d'augmenter les prix ? La menace des fournisseurs d'intégrer en aval dans l'industrie (par exemple : fabricants de Marque menaçant d'établir leurs propres débouchés pour les ventes au détail). La menace des acheteurs d'intégrer vers l'amont leur approvisionnement. Rôle de la qualité et du service. L'industrie n'est pas un groupe de clients clé pour les fournisseurs. Coûts de remplacement. Est-il facile pour des fournisseurs d'identifier de nouveaux clients ?

15 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 15 Lenvironnement – Les 5 Forces 4.Le pouvoir de négociation des acheteurs dépend de : Concentration des acheteurs. Y a-t-il quelques acheteurs dominants et beaucoup de vendeurs dans l'industrie ? Différentiation. Est-ce que les produits sont normalisés ? Rentabilité des acheteurs. Est-ce que les acheteurs sont forcés d'être durs ? Rôle de la qualité et du service. Menace d'intégration en amont et vers l'aval dans l'industrie. Coûts de remplacement. Est-il facile pour des acheteurs de remplacer leur fournisseur ?

16 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 16 Lenvironnement – Les 5 Forces 5.Lintensité de la rivalité dépend de : La structure de la concurrence. La rivalité plus intense si grand nombre de petits ou de concurrents d'égale importance ; rivalité moindre si leader clairement identifié sur le marché. La structure des coûts de l'industrie. Les industries avec des coûts fixes élevés encouragent les concurrents à fabriquer à pleine capacité de production en cassant les prix si besoin est. Degré de différentiation du produit. Les industries dans lesquelles les produits sont des matières premières (par exemple acier, charbon) génèrent typiquement une plus grande rivalité. Coûts de remplacement. La rivalité est réduite quand les acheteurs ont des coûts de permutation élevés. Objectifs stratégiques. Si les concurrents poursuivent des stratégies agressives de croissance, la rivalité sera plus intense. Si les concurrents simplement "traient" les bénéfices dans une industrie mûre, le degré de rivalité est en général bas. Barrières de sortie. Quand les barrières de sortie d'une industrie sont élevées, les concurrents tendent à montrer une plus grande rivalité.

17 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 17 Key questions about competitors … 1.What are the major competitors strengths ? 2.What are the major competitors weaknesses ? 3.What are the major competitors objectives & strategies ? 4.How will the major competitors most likely respond to current economic, social, cultural (…) trends affecting our industry ? 5.How vulnerable are the major competitors to our alternative company strategies ? 6.How vulnerable are our alternative strategies to successful counterattack by our major competitors ? 7.How are our products or services positioned relative to major competitors ? 8.To what extend are new firms entering and old firms leaving this industry ? 9.What key factors have resulted in our present competitive position in this industry ? 10.How have the sales and profit rankings of major competitors in the industry changed over recent years ? Why have these rankings changed that way ? 11.What is the nature of supplier and distributor relationship in this industry ? 12.To what extend could substitute products or services be a threat to competitors in this industry ?

18 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 18 Lenvironnement – Les 5 Forces Les 5 Forces de M.PORTER : Exemple dune agence de voyage. Agence de voyage classique ? Clients et/ou distributeurs Agence sur Internet Ticketing on line Gîtes ruraux et vendeurs de vacances Climat économique, tendances, modes, … Menace des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des clients Menace des substituts Pouvoir de négociation des fournisseurs Normes & réglementations Marché du travail et marchés financiers Marché des technologies 5+1 : + lÉtat -> dérégulation Last minutes

19 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 19 Lenvironnement – Les 5 Forces Critiques + et - & commentaires ? Ce modèle : Est un outil puissant pour l'analyse de la compétition au niveau d'une même industrie; Est très utile pour la définition des facteurs clés de succès dans lindustrie; fournit les données utiles pour réaliser une analyse SWOT.

20 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 20 Lenvironnement – Les 5 Forces Limites du Modèle des 5 forces de Porter ? Les 5(+1) forces pas indépendantes les unes des autres : la modification de lune delle peut déclencher une réaction de la part dune autre ou provoquer des répercussions sur une 3 ème : p/ex. les barrières à lentrée peuvent pousser de nouveaux entrants à court-circuiter les réseaux de distribution en place. Le modèle a été conçu pour analyser la stratégie commerciale d'une même activité et doit donc idéalement être utilisé au niveau dun DAS et non dans le cadre général de lorganisation dans son ensemble. Certains objectent que les environnements qui sont caractérisés par des changements rapide, systémique et radicaux requièrent des approches plus souples, plus dynamiques ou émergentes pour la formulation de la stratégie ( Disruptive innovation). Ne prend pas en compte le fait quil peut ê possible de créer des marchés complètement nouveaux. Internet … réduction des barrières à lentrée, … Key Trade Bank.

21 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 21 EFE - MATRIX External Factor Evaluation Matrix … a pour but dévaluer comment lentreprise se positionne globalement par rapports aux menaces et opportunités 5 étapes : 1.Lister les facteurs externes (opp./men.). 2.Donner à chaque facteur un poids de 0.00 (peu important) à 1.00 (très important). 3.Cotez lentreprise de 1 (pauvre réponse de lentreprise aux facteurs) à 4 (bonne réponse de lentreprise). 4.Multiplier. 5.Additionner les scores pour chaque variable pour déterminer le score global de lentreprise. Voir exemple …

22 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 22 EFE Matrix – Pilgrims pride

23 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 23 EFE Matrix – Pilgrims pride = 1.00 Score moyen

24 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 24 CPM - Matrix Competitive Profile Matrix : Cette matrice identifie les principaux concurrents de lentreprise et ses forces et faiblesses particulières en relation avec un échantillon de positions stratégiques. Principe comparable à celui de la matrice EFE, mais la matrice CPM intègre le concept de « Critical success factors » que ceux-ci soient internes ou externes. Pondération de 1 à 4 : 1.= Faiblesse majeure 2.= Faiblesse mineure 3.= Force mineure 4.= force majeure

25 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 25 CPM - Matrix Différence avec la matrice EFE ? Les facteurs critiques de succès CPM sont plus larges, ils nincluent pas des données spécifiques ou factuelles et peuvent même concerner des problématiques internes. Les facteurs critiques de succès ne sont pas regroupés en opportunités et menaces comme dans la matrice EFE. Dans la matrice CPM les ratings et le score total des entreprises concurrentes peuvent être comparées à lentreprise.

26 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 26 CPM – Matrix … Exemple

27 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 27 CPM – Matrix … Exemple

28 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 28 CPM – Matrix … Exercice Prenez COOREMANS et faites une matrice CPM. Prenez COOREMANS et lEPHEC Concertez-vous par groupe de 5 Prenez en compte les facteurs suivants : 1.Minerval 2.Qualité de lenseignement 3.Réputation académique 4.Taille des classes 5.Qualité des bâtiments 6.Qualité des étudiants 7.Diversité des programmes 8.Localisation du campus 9.Culture du campus

29 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 29 CPM – Matrix … Exercice CPM MATRIXCOOREMANSEPHEC Critical success factor PoidsRatingScoreRatingScore Minerval Qualité enseignement Réputation académique Taille des classes Qualité des bâtiments Qualité des étudiants Diversité des programmes Localisation du campus Culture du campus Total 1.00

30 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 30 Boucle de rétroaction idéale … Idée de départ Peaufinée par lexpérience Construction de compétences Qui satisfont Les clients … et qui procurent un Avantage concurrentiel … et qui tirent avantage des forces environnementales Génèrent des bénéfices Offrent de nouvelles opportunités Permettent dinvestir Satisfont les parties prenantes Le système stratégique « idéal »

31 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 31 Questions dexamen ? Pourquoi analyser lenvironnement ? Lenvironnement est-il le seul facteur à analyser pour déterminer lavantage concurrentiel ? Expliquez le fonctionnement de la méthode PESTEL ? Citez et décrivez brièvement une petite dizaine dinfluences environnementales ? Quel est le rôle du scénario dans lanalyse environnementale ? Pouvez-vous décrire et expliquer le « Modèle des 5 forces » de Porter ? Quelles sont les limites du « Modèle des 5 forces » de Porter ? Décrivez ce quest une matrice EFE et expliquez-en les objectifs ? Décrivez ce quest une matrice CPM et expliquez-en les objectifs ? Quelles sont les différences entre les matrices CPM et EFE ?

32 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise Master 32 Bibliographie Competitive Strategy de Michael E. Porter (Auteur) "The essence of formulating competitive strategy is relating a company to its environment..."Michael E. Porter


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