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La place de la politique générale Client Système de pilotage Stratégie - Management Système opérationnel Commercialisation - Conception - Approvisionnement.

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Présentation au sujet: "La place de la politique générale Client Système de pilotage Stratégie - Management Système opérationnel Commercialisation - Conception - Approvisionnement."— Transcription de la présentation:

1 La place de la politique générale Client Système de pilotage Stratégie - Management Système opérationnel Commercialisation - Conception - Approvisionnement Réalisation Système de pilotage Mesure - Analyse Client Système de soutien Infrastructures - RH - Qualié

2 Les buts de lentreprise Les cinq finalités : 1 le désir de puissance2 le désir dindépendance 3 le désir patrimonial4 le désir de transformation 5 le désir damélioration des relations sociales Les parties prenantes Objectifs salariés Objectifs actionnaires Objectifs environnement Objectifs clients

3 La culture de l'entreprise Exploratrice Initiative Autonomie Amplificatrice Innovation Aventure Ouverture au changement Résistance au changement Tribale Prudence Hiérarchie Formalisme Narcissique Isolationnisme Survie Scepticisme Fermeture à l'environnement Ouverture à l'environnement

4 La structure fonctionnelle organise lentreprise en unités opérationnelles homogènes Simple à gérer, sapplique particulièrement aux entreprises mono-activités dotées de process à cycle constant Direction générale EtudesAchatsProductionVentes Administration Soutien

5 La structure divisionnelle organise lentreprise en Centre de Profit Sapplique particulièrement aux entreprises pluriactivités, chacune évoluant sur des marchés spécifiques. Chaque DAS est un centre de profit. Direction générale DAS ADAS BDAS CDAS D Administration

6 La structure matricielle renforce la coordination transversale Double coordination : verticale (activités), horizontale (produits). Elle se base sur le principe du process management Vente Approvision- nement FabricationLivraisonAprès-vente Produit 1 Produit 2

7 Le processus, cœur de lorganisation moderne Le processus : ensemble dactivités organisé de manière à atteindre une performance préalablement établie. A1 A2 A3 A4 A5 Fournisseur de A3 Client de A3 Objectifs Résultats Ressources Outils de pilotage Informations Supports

8 Le lien entre culture et organisation Modèle formaliste et intégrateur Modèle bureaucratique Culture faibleCulture forte Modèle individualiste Modèle collectif Structure faible Structure forte

9 Les étapes de la démarche stratégique La segmentation des activités Le diagnostic stratégiqueL'analyse externe La position concurrentielle Les stratégies d'activités Le plan stratégique Les facteurs clés Contraintes / OpportunitésForces / Faiblesses

10 L'environnement de l'entreprise - L'analyse externe consiste à identifier dans l'environnement de l'entreprise les contraintes & opportunités qui influenceront le devenir des activités Système concurrentiel Contexte réglementaire Contexte technologique Contexte économique Contexte socio démographique

11 Les composantes du système concurrentiel Rivalités entre firmes du secteur Menace darrivée de produits de substitution Menace dentrée de nouveaux concurrents Position de force des fournisseurs Position de force des clients

12 Le profil concurrentiel de son entreprise FORCES543210FAIBLESSES Maîtrise des coûts Qualification de la FdV Couverture territoriale Largeur de la gamme Flexibilité production Puissance d'achat Capacité financière

13 La courbe dexpérience Coût unitaire Production cumulée Le coût unitaire dun produit décroît dun facteur constant chaque fois que sa production cumulée est multipliée par 2 - Economies déchelle qui diminuent les coûts fixes unitaires - Effet dapprentissage qui améliore la productivité - Pour les leaders, le prix devient un levier stratégique qui doit permettre daccroître les parts de marché et donc de cumuler de la production.

14 Les stratégies envisageables FAIBLEFORTE FRAGMENTATIONSPÉCIALISATION FAIBLE IMPASSEVOLUME Sensibilité au volume Sensibilité à la différenciation Stratégie damélioration Stratégie de spécialisation Stratégie dépuration Stratégie de limitation Accroissement couple valeur-prix Diminution couple valeur-prix Ensemble du marché Segmentation du marché

15 La matrice SWOT

16 Les outils de lanalyse concurrentielle VEDETTES Cash flow = 0 DILEMMES Cash flow < 0 VACHES A LAIT Cash flow > 0 POIDS MORTS Cash flow = 0 Rentabilité Ressources financières Part de marché relative Taux de croissance du DAS Besoins financiers

17 Les outils de lanalyse concurrentielle Démarrage CroissanceMaturité Déclin Cash flow - Risque moyen Cash flow + Risque faible Cash flow - Risque moyen Cash flow + Risque faible Cash flow - Risque moyen Cash flow + Risque moyen Cash flow - Risque fort Cash flow + Risque moyen Cash flow - Risque fort Cash flow + Risque moyen Dominante Forte Favorable Faible Marginale Risque sectoriel +- Risque concurrentiel + -

18 La dynamique de la planification NiveauChamp Problématique StratégiqueEntrepriseAnticipation TactiqueProcessusOptimisation Opérationnel Activité / Opération Exécution

19 Le cycle du plan stratégique Objectifs Actions Ressources Buts Leviers Budgets La stratégieLe processus Standards Opérations Supports Lactivité AnticiperOptimiserExécuter

20 Le déploiement de la stratégie de l'entreprise Stratégie de lentreprise Objectifs & Leviers ProductionCommercialisationAchats Prévisions & ProgramesPrévisions & Programmes Tableau de bord stratégique

21 La définition des objectifs Les objectifs de productionLes objectifs de commercialisation

22 La chaîne de la Valeur Ajoutée client Plan stratégique Acquérir SatisfaireOptimiser Client à convaincre Client régulierClient partenaire --+ Valeur ajoutée client

23 Le choix des leviers opérationnels Acquérir de nouveaux clients Acquérir de nouveaux clients Satisfaire nos clients Satisfaire nos clients Développer nos clients Développer nos clients Innovation produit Implantation secteur Contrôle qualité Supply chain Distribution numérique Partenariat Objectifs opérationnelsLeviers opérationnels

24 Les fonctions de la gestion budgétaire Cohérence Décentralisation Contrôle Assurer un langage commun pour tous les sous-systèmes de lentreprise Instrument de base du management par objectifs Enregistrement, mesure et analyse des écarts

25 Les principaux budgets Budgets déterminants VentesProduction Budgets résultants Ressources commerciales Approvisionnements Ressources industrielles Budget général ExploitationTrésorerie

26 Le déroulement de la démarche budgétaire Objectifs commerciaux Objectifs industriels Objectifs achats Politique commerciale Politique de fabrication Politique dapprovisionnements Budget commercial Budget de production Budget des approvisionnements Budget dexploitation Budget dinvestissements Budget de trésorerie

27 Les liens entre budgets déterminants Programme des ventes Quantités à produire Programme de production Programme des approvisionnement Normes de consommation matière Quantités et prix cibles

28 La structure budgétaire VentesQuantitésP.U.Budget Clients/ Produits AchatsQuantitésP.U.Budget Nomenclature Matière/ Fournisseurs Objectifs Res- sources C.U.Budget R&D Commercial Production Services généraux Budget Charges

29 La synthèse budgétaire ExploitationNN+1N+2 Budget des ventes Budget des achats Marge brute Budget commercial Budget production Frais généraux Marge dexploitation Plan de financementNN+1N+2 Emplois Ressources Cash flow Trésorerie Encaissement Décaissement Cash flow exploitation Encaissement Décaissement Cash flow hors exploitation Trésorerie

30 Le système de pilotage de lentreprise Planification & Budgets EXECUTION Pilotage opérationnel Pilotage stratégique Contrôle des Opérations OPTIMISATION APPRENTISSAGE

31 Le déploiement des objectifs stratégiques Objectifs stratégiques Objectifs opérationnels Process A Objectifs opérationnels Process B Leviers opérationnels 3 Leviers opérationnels 4 Leviers opérationnels 1 Leviers opérationnels 2 Leviers opérationnels 1.1 Leviers opérationnels 1.2 Leviers opérationnels 3.1 Leviers opérationnels 3.2

32 La chaîne de causalité de la performance productive Temps douverture Vitesse de fonctionnement Temps de mise en oeuvre Conformité des produits Temps dutilisation Horaire douverture Temps de maintenance Rendement de production Optimiser les coûts Objectifs stratégiques production

33 Tableau de bord, une première approche Autocontrôle = Pilotage opérationnel Centre de Responsabilité Rendre compte = Reporting Direction Lappellation Tableau de Bord (TdB) sapplique à tout système composé de normes et de clignotants. Le TdB met en perspective les résultats obtenus par rapport à un système de référence. En regardant son TdB, le manager doit pouvoir : -qualifier sa performance (indicateurs) - comprendre les causes de cette performance (inducteurs) - mettre en place des actions pour améliorer la performance - rendre des comptes clairs et dynamiques (reporting)

34 Les deux approches en matière de tableau de bord de la performance globale Les tableaux de bord de la performance globale sont des systèmes dindicateurs qui : - apprécient la performance globale dans ses différentes dimensions - traduisent les objectifs stratégiques en valeurs cibles concrètes - assurent le déploiement de la politique générale à lintérieur de lorganisation - offrent un retour dexpérience sur la stratégie 2 grands types doutils : - le Balanced Scorecard qui vise à suivre les déterminants de la performance - la performance économique et financière - la qualité de la relation client - lefficacité des processus internes - la capacité dapprentissage - le Tableau de Bord de la qualité totale qui inscrit lentreprise dans une problématique de progression continue : - la satisfaction du client - la conformité du Système Qualité - lefficacité des processus - la performance des produits

35 Les composantes principales du reporting économique Le contrôle de lexploitation Lactivité La rentabilité La MBALe Fonds de Roulement La trésorerie Le BFR Le contrôle financier Le pilotage stratégique du cash flow dexploitation Clients Stocks Fournisseurs B.F.R.E F.D.R Cash flow dexploitation

36 Le cycle du reporting Plan Normes Budget P D Opérations Activités Processus Résultats C A Tableau de bord Indicateurs Analyse Décision Révision


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