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En quête d’Être - comment briser l’isolement des gestionnaires? ASSEMBLÉE DES RESPONSABLES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET FINANCIÈRES Fédération.

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1 En quête d’Être - comment briser l’isolement des gestionnaires? ASSEMBLÉE DES RESPONSABLES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET FINANCIÈRES Fédération des établissements d’enseignement privés F.E.E.P. Drummondville, 10 mai 2007 François Leduc M.Ps., M.A.P., PCC Psychologue du travail et des organisations

2 Axes de la présentation A.Isolement…de qui ?... de quoi ? B.Se retrouver Soi C.Faire le bilan de sa relation au travail et pointer ses zones de souffrance D.Des conditions ambiantes de sécurité E.Les rapports humains sont vitaux

3 A. Isolement …détresse ? •= ? … isolé ? séparé ? coupé ? pas en relation vraie ? solitude ? abandon ? manques sentis ? … •1 er : La coupure du corps, de la tête, du cœur et de l’âme –Sens, Valeurs, Mission –Intégrité verticale et authenticité horizontale •2 e : L’isolement vertical: –Vitalité de la ligne hiérarchique –Leadership authentique avec les subalternes •3 e : L’isolement horizontal: –Collaboration et entraide avec les collègues –Efficacité des relations internes fournisseurs - clients

4 B. Se retrouver Soi… dans l’œil du cyclone !! •Retrouver son souffle - le Souffle vital – « YWVH » •La présence attentive à Soi – « Mindfullness » •Le ressourcement vital de sa santé psychologique: –Espaces privés, personnels –Pauses, accalmies, refuges, silences, partages sécuritaires de paroles et de vécus –Conditions psychophysiologiques soutenantes: •Corps physique, émotif, mental, spirituel (PEMS) •Rythmes personnels - Fatigue, repos •Nourritures vitalisantes, Lumière et Air •Activités physiques d’expression et de relâchement •Activités spirituelles: recueillement, centration sur le moment présent, méditation, prière (demandes sincères… et écoute !!!), yoga, expériences de « flow »

5 L’isolement selon le bilan de ma relation au travail 1.LA CHARGE DE TRAVAIL quantité des demandes et rythme de travail 2.LE CONTRÔLE niveau d’autorité dont vous disposez dans vos actions 3.LA RECONNAISSANCE ce qui vous mobilise, vous personnellement au travail 4.L’ENVIRONNEMENT SOCIAL la qualité de vos relations avec les personnes proches et éloignées 5.L’ÉQUITÉ comment vous traitez les autres / vous êtes traité(e) 6.LES VALEURS correspondance perçue entre vos valeurs et celles de votre milieu

6 1. LA CHARGE DE TRAVAIL Cette dimension de la vie professionnelle réfère à la quantité de travail, au rythme de travail, et aux demandes techniques, professionnelles, routinières qui vous sont faites. Ne donnez pas votre appréciation en fonction uniquement de votre charge de travail du moment, mais considérez plutôt ces derniers temps et ce que vous pouvez prévoir dans un futur proche.

7 Si la charge de travail vous pose un problème Voici quelques pistes d’actions à envisager : •améliorer votre condition physique; •augmenter votre capacité de résilience; •mieux gérer votre temps de façon à être moins interrompu; •mieux contrôler les activités qui vous semblent être des pertes de temps; •mieux protéger votre espace de travail au bureau; •réduire votre charge de travail en la renégociant avec votre patron et vos collègues; •aménager un horaire de travail plus flexible; •contribuer à améliorer l’esprit de collaboration dans votre unité ou service.

8 2. LE CONTRÔLE Cette dimension réfère au processus par lequel les décisions se prennent au travail, c'est-à-dire au niveau d’autorité dont vous disposez en terme de prise de décisions, dans l’exercice de vos tâches quotidiennes ainsi que dans les opérations de votre équipe de travail. Peu importe la façon que vous avez obtenu le niveau d’autorité dont vous disposez – que ce soit dans le cadre des politiques officielles de l’organisation ou de l’influence que vous avez développée à travers votre réseau personnel. Évaluez votre situation à partir de votre possibilité de prendre des décisions.

9 Si le contrôle vous pose un problème Voici quelques pistes d’actions à envisager : •travailler à augmenter vos zones d’autonomie; • afficher votre capacité à être créateur, à être critique et à être soutenant; •développer un leadership plus partagé; •améliorer le travail d’équipe; •élargir vos zones d’influence par une preuve établie de vos compétences et de votre rendement; •réduire la tendance au « micro-management » de votre supérieur ou de vos collègues.

10 3. LA RECONNAISSANCE Cette dimension englobe de nombreux moyens de reconnaître les gens dans un milieu de travail, de même que de nombreuses occasions de bien ou de mal le faire. En évaluant votre situation, pensez à ce qui vous mobilise, vous personnellement, au travail.

11 Si la reconnaissance vous pose un problème Voici quelques pistes d’actions à envisager : •reconnaître les contributions des autres et les solliciter pour votre propre travail; •aller chercher des mandats et des responsabilités plus satisfaisantes; • prendre le temps de célébrer vos réussites; • mieux choisir les zones de votre propre contribution au travail à effectuer; •faire revoir votre salaire et vos primes.

12 4. L’ENVIRONNEMENT SOCIAL Cette dimension englobe les personnes qui sont dans votre environnement social au travail. Pensez à la qualité de vos relations avec les personnes avec qui vous interagissez au travail : –vos clients (parents, élèves) –vos fournisseurs (externes, internes à la Commission) –vos collègues –vos patrons –vos employés (professeurs, professionnels, soutien), etc.

13 Si l’environnement de travail vous pose un problème Voici quelques pistes d’actions à envisager : •promouvoir le respect et la civilité; •contribuer à réduire les zones de tension autour de vous; •réduire votre sentiment d’aliénation…; •améliorer la qualité de vos communications; •contribuer à la convivialité et à l’esprit d’équipe.

14 5. L’ÉQUITÉ Cette dimension porte sur l’équité et le sentiment d’iniquité. Pensez aux décisions importantes qui affectent votre qualité de vie au travail. Comment les gens autour de vous sont-ils traités et comment traitez-vous les autres? Dans quelle mesure l’équité et le respect sont des valeurs vivantes dans votre organisation?

15 Si l’équité vous pose un problème Voici quelques pistes d’actions à envisager : •parler des problèmes de respect des personnes; •identifier les zones et les comportements discriminatoires; •créer des alliances; •mettre en lumière les situations de favoritisme par des procédures plus transparentes; •promouvoir la diversité; •déposer une plainte documentée.

16 6. LES VALEURS Cette dimension concerne le niveau de correspondance entre vos valeurs personnelles et celle que vous percevez dans votre organisation. Croyez-vous en ce que vous faites? Y a-t-il un décalage important entre vos valeurs personnelles et ce que vous vivez au quotidien dans votre milieu de travail?

17 6 axes et 24 Valeurs agissantes - vertus « universelles » (voir l’annexe) •1. Sagesse et savoir : Valeurs cognitives favorisant l'acquisition et l'exploitation de connaissances. •2. Courage : Valeurs affectives entraînant l'exercice d'une volonté d'atteindre des objectifs malgré les oppositions externes ou internes. •3. Amour : Valeurs interpersonnelles amenant à s'occuper des autres et les traiter en amis. •4. Justice : Valeurs de vie en société sous-tendant une vie communautaire saine. •5. Modération : Valeurs protégeant contre l'excès. •6. Transcendance : Valeurs favorisant des rapports solides avec le macrocosme, propres à lui donner un sens.

18 Si les valeurs vous posent un problème Voici quelques pistes d’action à envisager : •maintenir votre intégrité; •faire valoir le manque de sens des tâches à réaliser; •promouvoir des valeurs humaines constructives; •parler des comportements destructeurs; •identifier les comportements malhonnêtes.

19 Répertoire d’effets possibles d’un esprit au travail « négatif » 1. Une augmentation de la recherche de l’intérêt personnel, du blâme envers les autres et de la recherche de représailles dans des comportements négatifs 2. Une augmentation des perceptions d’injustice et de menaces personnelles; augmentation des critiques envers les autres; perturbation des vies personnelles 3. L’effritement de relations interpersonnelles, de valeurs partagées, de la confiance et de la loyauté, du sens commun dans la culture et les valeurs

20 Répertoire d’effets possibles d’un esprit au travail « négatif » (2) 4. Une détérioration de la coopération et du travail d’équipe : une diminution de l’information partagée et une augmentation du secret 5. Une augmentation de la formalisation, de la rigidité, de la résistance au changement et du conservatisme 6. Une augmentation des conflits, de la colère, des comportements vindicatifs et du sentiment d’être une victime

21 Dans tous les cas, 1-6 … •Il est d’abord essentiel de parvenir à nommer clairement les problèmes, leurs contextes spécifiques et leurs enjeux. •Cela est difficile à faire seul et il est fortement recommandé de trouver une personne fiable avec qui vous pourrez échanger en toute sécurité. Votre coach peut probablement vous y aider. •Il est important ensuite d’en arriver à définir des objectifs très spécifiques, de façon pratique et positive, en évaluant bien les risques autant que les résistances au changement. •Dans votre plan d’action, cherchez à établir des alliances, à donner de la portée à vos actions et à prendre intensivement soin de vous-mêmes. Vous en valez la peine!

22 C. La sécurité collective •Si la sécurité personnelle demeure l’un des piliers incontestés de la théorie des besoins d’Abraham Maslow, il est raisonnable de penser que la sécurité collective, tant psychologique que physique, est tout aussi cruciale pour les groupes qui aspirent à une éthique personnelle et professionnelle, à des performances extraordinaires et à vivre au mieux ce qui mérite d’être pleinement vécu. •Mettre en place cette sécurité est une première valeur organisationnelle.

23 La préservation du contrat psychologique 1.Pratiquer une communication efficace entre les paliers afin de réduire les risques de malentendus, les attentes irréalistes 2.Renforcer l’identité de la ligne hiérarchique par une cohésion accrue du soutien vertical 3.Ouvrir les circuits fermés, réservés aux paliers supérieurs 4.Protéger l’autonomie décisionnelle : processus – résultats 5.Aider à produire du sens : cohérence entre les propos et les actions 6.Expliquer les raisons de la renonciation à un engagement

24 Une organisation vigilante 1.est sensible aux détails, elle accorde de l’attention à ce qui se passe dans l’ici/maintenant: 2.reconnaît les erreurs comme une source saine d’ajustement de leurs systèmes, processus et procédures 3.résiste à simplifier les enjeux et les problèmes trop rapidement 4.observe avec attention la réalisation des opérations et les effets générés 5.développe dans le réseau des personnes concernées la résilience à vouloir résoudre les situations 6.prend le temps de reconnaître l’expertise des acteurs concernés et développe du respect à leur égard

25 D. Les rapports humains sont vitaux •Les rapports avec les autres composent le tissu de la vie quotidienne au travail. •Les organisations dépendent des personnes qui interagissent et qui établissent des rapports pour que le travail puisse s’accomplir. •La qualité de ces relations fait impact directement sur la manière dont l’organisation fonctionne.

26 La qualité d’un rapport humain Est-ce que l’entretissage entre les personnes concernées donne de la vie ou l’enlève ? •Tout comme un vaisseau sanguin, une relation de grande qualité entre des personnes permet le transfert de nutriments vitaux; elle est flexible, forte, résiliente: 1.Qualité de la force dans la relation ? 2.Charge émotionnelle de la collaboration efficace ? 3.Réciprocité, mutualité, interdépendance ? 4.Satisfaction dans la relation, motivation mutuelle de se répondre réciproquement ? 5.Sentiments de vitalité, vivacité, appréciation positive ? • À l’inverse, des rapports corrosifs sont un peu comme des trous noirs : ils absorbent toute la lumière du système et ne donnent rien en retour.

27 Règles du jeu propice à une saine collaboration 1.Accroître sa réceptivité à la collaboration des autres 2.Prendre appui sur des interactions respectueuses 3.Avoir des relations attentionnées entre nous 4.Se coordonner entre nous est une affaire de relations 5.Se donner du soutien comme groupe de personnes en action

28 1. Accroître sa réceptivité à la collaboration des autres a. La reconnaissance et la valorisation mutuelle sont nécessaires dans l’apprentissage de la collaboration et dans l’amélioration du climat de travail b. L’appréciation améliore directement le climat social, accroît le bien-être personnel et diminue les émotions toxiques en milieu de travail, comme le ressentiment et l’envie.

29 2. Prendre appui sur des interactions respectueuses a. Les gestionnaires ont besoin de faire confiance aux comptes-rendus des autres, d’y fonder leurs convictions et leurs actions b. Les collaborateurs doivent être des observateurs crédibles et fiables afin de rapporter avec justesse pour que les personnes concernées puissent y prendre appui pour valider leurs propres compréhensions c. Les gens doivent maintenir le respect d’eux- mêmes, de leurs perceptions et de leurs croyances tout en cherchant à y intégrer les observations des autres sans dénigrer ni soi, ni l’autre

30 3. Avoir des relations attentionnées entre nous a. Les personnes qualifiées sont capables d’adaptation, d’ajustement et même d’improvisation dans l’exécution de processus continus et dans des situations d’interdépendance b. Les employés / gestionnaires se perçoivent comme contribuant à un système et non pas comme des acteurs isolés c. Les employés / gestionnaires visualisent leur propre contribution et se représentent bien celles des autres et toutes leurs interrelations d. Les employés / gestionnaires se subordonnent au processus à réaliser conjointement et se donnent des moyens pour communiquer leurs rétroactions

31 4. Se coordonner entre nous est une affaire de relations a. La coordination relationnelle dans du travail hautement interdépendant tient : •à des communications et des relations de haute qualité; •à des buts partagés •à des connaissances partagées; •et à du respect mutuel. b. La qualité des rapports humains permet l’arrimage de la coordination, soit des relations et des communications de haute qualité : •Une communication fréquente •Une communication précise et à temps •Une communication centrée sur la résolution de problèmes

32 5. Se donner du soutien comme groupe de personnes en action a. nous avons droit à des essais, à des erreurs, à la possibilité de se reprendre et nous pouvons célébrer amicalement nos bons coups b. La confidentialité de groupe protège notre espace et englobe la pleine collaboration entre nous

33 « Bâtir des réseaux » Construire et nourrir votre réseau est un processus continu de «Donner et Recevoir» en 7 étapes : 1.Reconnaître la valeur des réseaux 2.Identifier les personnes à inclure dans votre réseau 3.Construire votre réseau 4.Établir des réseaux en dehors de l’organisation 5.Renforcir vos réseaux 6.Prendre appui sur les réseaux pour que les choses se fassent 7.Entretenir votre réseau

34 Imaginez … •Votre organisation caractérisée par de l’appréciation mutuelle, de la collaboration, de la virtuosité, de la vitalité et le sens de pleinement contribuer à une mission commune. • •Le personnel de votre organisation se distingue par leur capacité de faire confiance, leur résilience, leur sagesse, leur humilité et leur haut degré d’énergie créatrice.

35 Merci de votre présence ! Bonne vitalité dans vos relations ! François Leduc, M.Ps., M.A.P., PCC Psychologue du travail et des organisations Coach professionnel certifié ICF (514) Leduc Godin et associés, Cabinet conseil en Coaching d'affaires 5574 ave. Notre-Dame de Grâce Montréal (Québec) H4A 1L7

36 Annexes Description des valeurs à l’oeuvre •Park & Peterson (1) ont consacré trois ans à répertorier une classification rigoureuse des traits de caractère, en prenant appui sur une revue approfondie des traditions philosophiques et spirituelles occidentales et orientales. Leur but était de créer la meilleure classification des forces de caractère, susceptible de recueillir un consensus transculturel auprès des chercheurs et praticiens. Des outils de mesure sont actuellement en voie d’élaboration et de validation pour chacune de ces valeurs. (1) PARK, N.P., PETERSON, C.M. Virtues and Organizations in CAMERON, K, S., DUTTON, J.E., QUINN, R.E. (2003). Positive Organizational Scholarship – Foundation of a New Discipline. San Francisco, Berrett- Koehler. pp •Test en anglais accessible gratuitement sur le site : –Passation individuelle et compilation de groupe au besoin

37 1. Sagesse et savoir : Valeurs cognitives favorisant l'acquisition et l'exploitation de connaissances  Créativité / Originalité / Ingéniosité  Curiosité / Champs d'intérêts  Discernement / Ouverture d'esprit  Désir d'apprendre  Sens de la perspective

38 2. Courage : Valeurs entraînant la volonté d'atteindre des objectifs malgré les oppositions (externes ou internes)  Courage / Bravoure.  Application / Persévérance / Diligence  Intégrité / Honnêteté / Authenticité  Vitalité / Entrain / Enthousiasme

39 3. Amour : Valeurs interpersonnelles amenant à s'occuper des autres et les traiter en amis  Intimité / Affection réciproque  Bonté / Générosité / Sympathie / Altruisme / "Gentillesse"  Intelligence sociale

40 4. Justice : Valeurs de vie en société sous-tendant une vie communautaire saine  Citoyenneté / Responsabilité / Loyauté / Travail d'équipe  Impartialité / Équité  Leadership

41 5. Modération : Valeurs protégeant contre l'excès  Indulgence / Clémence  Modestie / Humilité  Prudence / Circonspection  Autorégulation / Maîtrise de soi

42 6. Transcendance : Valeurs favorisant des rapports solides et signifiants avec le macrocosme  Sens de la beauté et de l'excellence / Admiration / Émerveillement  Gratitude  Espoir / Optimisme  Enjouement / Bonne humeur  Spiritualité / Sens religieux / Résolution personnelle


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