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© XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 1 Amélioration continue Partie 1 : kaizen Xavier Perrin, CFPIM, CIRM, CSCP.

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1 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 1 Amélioration continue Partie 1 : kaizen Xavier Perrin, CFPIM, CIRM, CSCP

2 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 2 Kaizen Sommaire >Qu'est ce que c'est ? >Pourquoi ? >Comment ? >Outils Mesurer : les indicateurs La standardisation Le cercle PDCA Méthodes de résolution de problème 5S TPM QRQC Kaizen-Event >Pérenniser l'amélioration continue Le processus de changement (voir O'Brien) De la découverte à l'intégration >Conclusion

3 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 3 Qu'est-ce que c'est ? Kaizen = Amélioration Continue Kai Changer Zen Le bien

4 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 4 Pourquoi ? offre demande Les "trente glorieuses" Pénurie Excédents Taylor / FordTaiichi Ohno D'après : R. et S. Biteau "Maîtriser les flux industriels" - Ed. Organisation Evolution du contexte industriel

5 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 5 Pourquoi ? Le Système de Production Toyota (TPS) Stability HeijunkaStandardized workkaizen Continuous Flow Takt-Time Pull System Source : Lean Lexicon – Lean Enterprise Institute Just-in-TimeJidoka Stop and notify of abnormalities Separate man's work and machine's work Goal : Highest Quality, Lowest Cost, Shortest Lead Time

6 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 6 Comment ? Kaizen vs. Innovation Innovation (grands pas) Investissements importants Planification à long terme Faible implication des opérateurs Fréquents écarts par rapport aux objectifs Kaizen (petits pas) Investissements faibles ou nuls Peu de planification Implication intensive des opérateurs Recherche continue de l'atteinte des objectifs performance temps performance temps

7 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 7 Comment ? Notion de gaspillages Les 4 phases de la production : 1.Transformation 2.Contrôles 3.Stockages 4.Transports Valeur ajoutée Muda = waste = gaspillages

8 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 8 Comment ? Les 7 gaspillages >Surproduction >Attentes >Transports (Les pièces) >Process >Stocks >Déplacements (Les personnes) >Corrections (Contrôles, rebuts, retouches)

9 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 9 Outils Mesurer : les indicateurs >On parle avec des chiffres ! >Les appréciations qualitatives sont subjectives. >Les actions collectives nécessitent de partager les données de départ : il faut être d'accord sur le problème avant d'imaginer être d'accord sur les solutions ! >On doit être capable de mesurer les améliorations obtenues.

10 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 10 Outils Mesurer : les indicateurs (caractéristiques) >Un indicateur doit être simple, compréhensible par tous ! >Les indicateurs de résultat caractérisent l'état d'un système ou d'un processus. >Les indicateurs de processus caractérisent l'action (variable d'action). >Un indicateur doit être associé à un objectif. >Limiter les indicateurs aux variables d'actions (Cf. cockpit d'Airbus)

11 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 11 Outils Mesurer : les indicateurs (caractéristiques) La mesureseuleest un indicateur d'état : peu d'intérêt La mesure+ objectifest un vœu pieu :déclaration d'intention La mesure+ objectif + variable d'action "chez les autres" Signifie :botter en touche La mesure+ objectif + variables d'action "chez soi" Constitue :un indicateur de progrès La mesure+ objectif + variables d'action + Moyens d'action Indique :une volonté de progrès La mesure+ objectif + variables d'action + Moyens d'action + plan d'action et sens Détermine :une dynamique de progrès en cohérence Source : "Indicateur de performance", sous la direction de C.Bonnefous et A.Courtois Chapitre 7 : "les travaux de l'AFGI" par Paul Guennou

12 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 12 Outils Mesurer : les indicateurs (exemple) Temps de passage (j) CENTRE DE CHARGE : DEBIT Temps de passage moyen à l'opération en jours Objectif : 3j Action corrective semaines

13 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 13 Outils La standardisation Standards Procédures Gammes Normes Spécifications Fiches d'instructions Directives Plans Manuels

14 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 14 Outils La standardisation 1.Y-a-t-il un standard ? 2.Est-il à jour ? 3.Est-il connu des opérateurs ? 4.Est-il respecté ? ouinon x x x x Pas de Kaizen sans standards ! Une action d'amélioration n'est possible que si on répond oui à toutes les questions

15 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 15 Outils Cercle PDCA (Roue de Deming/Shewhart) Temps Améliorations P lanPlanifier D oDévelopper C heckContrôler A ct Assurer P D A C

16 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 16 Outils Méthodes de résolution de problème Définir le problème Rechercher les causes xx xx xxx A B C 123 MMM MM Pourquoi ? QQOQCP Identifier les causes racines Rechercher / choisir les solutions Vérifier les solutions Standar- diser les solutions Mettre en oeuvre les solutions xx xx xxx A B C 123 BRAIN STORMING Plan d'actions Procédures VISUEL PDCA Pareto BRAIN STORMING Source : XP Consulting 2005

17 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 17 Outils 5S >Environnement sale et désordonné gaspillages manque de rigueur >Les postes de travail doivent être et rester : Libérés de tout ce qui est inutile Rangés Propres

18 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 18 Outils 5S Seiri Trier / Débarrasser Jeter ce qui n'est pas nécessaire Seiton Ranger Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place Seiso Nettoyer Tenir propre Seiketsu Maintenir en Ordre Définir les règles Les rendre visibles Shitsuke Rigueur Instaurer l'autodiscipline Kaizen

19 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 19 Outils SeiriTrier / débarrasser SeitonRanger SeisoNettoyer SeiketsuMaintenir en ordre ShitsukeInstaurer la rigueur 5S

20 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 20 Outils 5S SeiriTrier / débarrasser SeitonRanger SeisoNettoyer SeiketsuMaintenir en ordre ShitsukeInstaurer la rigueur

21 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 21 Outils 5S SeiriTrier / débarrasser SeitonRanger SeisoNettoyer SeiketsuMaintenir en ordre ShitsukeInstaurer la rigueur

22 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 22 Outils 5S SeiriTrier / débarrasser SeitonRanger SeisoNettoyer SeiketsuMaintenir en ordre ShitsukeInstaurer la rigueur

23 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 23 Outils 5S SeiriTrier / débarrasser SeitonRanger SeisoNettoyer SeiketsuMaintenir en ordre ShitsukeInstaurer la rigueur

24 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 24 Outils TPM (Total Productive Maintenance) >Démarche participative d'amélioration de la performance des équipements (Flexibilité, réduction des manutentions et des réglages, etc.) >Forte implication des opérateurs qui prennent en charge la maintenance de premier niveau. >Pilotage des actions par l'exploitation de l'indicateur de Taux de Rendement Global (TRG)

25 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 25 Outils Non qualité Temps de cycle théorique x quantité produite Temps utile Pannes Marche dégradée 1 Pannes machines Six causes de perte Calcul du Taux de Rendement Global (TRG)Equipement 2 Changement de série / réglages 3 Micro-arrêts 4 Allure 5 Non qualité 6 Rendement Taux de Rendement Global =DisponibilitéxPerformancexNon qualité Temps d'ouverture Temps brut de marche temps net de marche Source : CIRM Manufacturing Processes Course Student Guide. "From introduction to TPM : Total Productive Maintenance, by Seiichi Nakajima, fig. 5, p. 25 Disponibilité = Temps d'ouverture - pannes x 100 Temps d'ouverture Performance Temps de marche brut = x 100 quantité produite – quantité de non conformes Non qualité Quantité produite = x 100

26 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 26 Outils QRQC (Quick Response Quality Control) Tous les jours Îlot / ligne Pb rencontrés la veille Solution sous 48h Chef d'équipe Toutes les semaines Atelier Pb non traités au niveau îlot / ligne Solution sous 2 semaines Chef d'atelier Tous les mois Usine Pb non traités au niveau atelier Solution sous 2 mois Directeur d'usine

27 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 27 Outils QRQC (Quick Response Quality Control) >Forte implication de tous, des opérateurs à la direction. >Approche qui privilégie l'action. >Mise en œuvre systématique des méthodes de résolution de problème. >Efficacité : on ne peut traiter un nouveau problème que si on en a éliminé un.

28 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 28 Outils Chantiers Kaizen (Kaizen-Event) >Une action concentrée dans le temps >Une action concentrée sur un processus délimité >L'action d'une équipe >La créativité avant les moyens >La réalisation immédiate des améliorations >Des résultats vérifiés >Un processus continu

29 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 29 Outils Chantiers Kaizen (Kaizen-Event) Activités complémen- taires Présentation Mise en place des solutions Recherche de solutions Observations Analyses Formation Kaizen-Workshop : 3 à 10 jours 2 mois maxi

30 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 30 Outils Chantiers Kaizen (Kaizen-Event)

31 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 31 Pérenniser l'amélioration continue Le processus de changement D'après Helene J. O'Brien, CFPIM, System and Technologies Certification Review Course Current state Change what people do Change what people think Change attitudes and beliefs Change culture Futur competitive state

32 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 32 Pérenniser l'amélioration continue FIT ! F ocus I ntégration T énacité Concentrer, cibler les actions. Limiter le nombre de plans d'actions, éviter la dispersion. Intégrer les actions ciblées dans une stratégie globale. S'assurer de leur cohérence. Maintenir le cap. Mener les actions jusqu'au bout. Persévérer malgré les difficultés, les réticences inévitables. Source : XP Consulting 2005

33 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 33 Pérenniser l'amélioration continue De la découverte à l'intégration… Personnes impliquées PérimètreResponsa- bilités IndicateursPilotagePerformance Niveau I Découverte Quelques personnes (cadres) sensibilisés à la démarche. Un atelier.Non définies.Quelques indicateurs de résultat. Pas d'objectifs. Pas de pilotage.Améliorations locales non pérennisées. Niveau II Déploiement Quelques personnes formées à la démarche (cadres, techniciens, opérateurs) Tout ou partie des activités de production. Un resp. de l'AC rattaché à la direction de production ou qualité. Quelques objectifs non partagés. Indicateurs de résultat. Pilotage approximatif et non systématique. Conflits de priorité. Améliorations locales non pérennisées. Niveau III Intégration Tout le personnel de l'entreprise. Toute l'entreprise.Le responsable de l'AC est rattaché à la direction. Objectifs partagés. Tableau de bord avec indicateurs d'actions et de résultat. Pilotage systématique par le Comité de Direction. Priorités définies et gérées. Progrès permanents et pérennisés. Source : XP Consulting 2005

34 © XP Consulting – 2005LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 34 Pérenniser l'amélioration continue Conclusion >L'amélioration continue n'est pas une alternative, c'est une nécessité >Facteurs clés de succès Des objectifs d'amélioration validés par la Direction Des indicateurs Un responsable de l'amélioration continue qui rend compte directement à la Direction Des revues de direction (fréquence mensuelle au minimum) Le développement par l'action d'une culture de l'amélioration continue


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