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Information et organisation Management de projet COURS 3 Licence

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Présentation au sujet: "Information et organisation Management de projet COURS 3 Licence"— Transcription de la présentation:

1 Information et organisation Management de projet COURS 3 Licence

2 Le projet : origines du mot, sens En français dans le langage courant, le mot « projet » renvoie à 2 sens distincts : –Représentation de quelque chose que lon pense atteindre ou faire (avoir le projet de) ; le projet est ici objectif, intention, dessein, programme, but visée…; –Un travail préparatoire : le projet est alors lesquisse, lessai, lébauche, le premier état, le brouillon ou le canevas… Le projet désigne donc à la fois lintention, sans présumer de la volonté de réalisation, et lintention en train de se concrétiser.

3 Du projet au management de projet Le projet se définit comme une activité : Visant à atteindre un but global : engagement dune responsabilité de résultat, il sagit de réussir un projet. Les ressources, les acteurs et les méthodes à mobiliser ne se définissent quà partir de laffirmation dun but. Spécifique, singulière ou non répétitive. Le projet implique un contenu, une organisation et un planning non reproductibles à lidentique. Les activités « traditionnelles » reposent au contraire sur la reproduction de standards ; Qui répond à un besoin exprimé même sil nest pas toujours clair ex- ante ; Soumise à lincertitude qui accompagne inévitablement une démarche consistant à structurer une réalité à venir. La question de la mobilisation, de la communication et de la coordination des activités projets est profondément marquée par cette caractéristique.

4 Du projet au management de projet Combinatoire et pluridisciplinaire puisque latteinte du but ne dépend pas dun seul paramètre, mais du concours et de lintégration dune grande diversité de contributions. Temporaire, tout projet ayant un début et une fin a priori définis avant son lancement. Cette irréversibilité des projets conditionne un principe essentiel de management : lanticipation maximale ou la résolution des problèmes à froid, en amont. Cette temporalité est historique : la capacité à mémoriser des apprentissages réalisés au cours du projet est une condition nécessaire de la convergence ; Soumise à des variables exogènes. Un projet est un système ouvert, très sensible aux influences des événements et des acteurs extérieurs à lentreprise ou à lentité pilote.

5 Du projet au management de projet Lactivité projet se situe à lopposé dune démarche industrielle qui cherche à isoler et à stabiliser les opérations en établissant des frontières avec lenvironnement au travers de procédures, de stocks, de brevets ou de contrats. La maîtrise de ces processus uniques et parfois très complexes que sont les projets suppose la mise en œuvre dun management spécifique

6 Lopération et le projet Une distinction fonde la spécificité des activités projets en les comparant aux activités dopération. On peut associer lopération aux activités de production, de vente, de production ou dadministration et le projet aux activités de conception et de développement. Le projet est chronologiquement en amont de lopération. Dans le cas dun produit, lactivité dopération sétend sur le cycle de vie du produit, entre sa mise sur le marché et son retrait, tandis que le cycle du projet court de la naissance de lidée ou du concept à larrivée du produit sur le marché.

7 Comparaison des projets et des opérations ProjetOpération Irréversibilité Forts degrés de liberté Organisations évolutives et temporaires Cash flow négatifs Influence des variables exogènes Réversibilité Actions encadrées Organisations permanentes et stables Cash flow positifs Influences des variables endogènes

8 Irréversibilité/réversibilité Le projet est une activité bornée dans le temps qui se déroule entre une date de début et de fin. Dès lors quil est engagé, tout projet, à lexception des projet dits « stop or go », est un processus irréversible de convergence vers un objectif défini ex ante qui peut aussi se modifier, voire se constituer en cours de développement. La littérature anglo-saxonne qualifie lactivité projet de « one shot ». Au contraire lopération est une activité réversible. A limage dune ligne dhorizon qui séloigne au fur et à mesure quon sen rapproche, lopération est cyclique et répétitive. Les projets posent des problèmes de capitalisation dexpérience que lon ne retrouve pas dans les services fonctionnels types dont la pérennité permet de mettre au point des solutions types, par exemple des procédures, en réponse à des problèmes types.

9 Liberté / encadrement Un projet est un processus concomitant où, au fur et à mesure des différentes phases davancement, les degrés de liberté diminuent tandis que le niveau de connaissance saccroît. En début de projet, on ne sait pas grand-chose, mais on peut tout faire tandis quen fin de projet on ne peut plus rien faire alors quon a tout appris. Par exemple, sur un projet de développement de nouvelle voiture, une fois quun prototype a été lancé contre un mur à 50 km/h, la connaissance des ingénieur sur la résistance des pièces de structure ou sur la sécurité sest accrue. Les résultats des tests conduisent à des choix, par exemple en figeant les études de structure, qui créent des irréversibilités sur le produit et le processus de fabrication : les capacités daction et les degré de liberté diminuent. Lactivité dopération est encadrée quant à elle par des procédures et une organisation stables, garanties de sa pérennité.

10 Degré de libertéDegré de connaissances Temps La dynamique du projet

11 Organisation provisoire / permanente Lactivité projet est organisée de manière temporaire et évolutive. Elle est temporaire parce que lorganisation du projet évolue au cours du temps et parfois se dissout en fin de projet. Cash flow négatifs / positifs Lactivité projet correspond à une espérance de gains. Le projet est conçu comme un investissement (ou un « ticket dentrée ») qui rapportera une fois devenu opération. Les opérations daujourdhui financent les projets daujourdhui qui seront les opérations de demain.

12 Variables exogènes / endogènes Lactivité projet est ouverte sur son environnement. La mode, les idées des fournisseurs, celles des concurrents, les représentations des clients… sont autant dinformations qui alimentent le projet. A limage dun kayakiste en eaux vives, le manager de projet va sappuyer sur des variables denvironnement quil perçoit mais qui peuvent aussi le dépasser. Paradoxalement lactivité projet implique à la fois de souvrir et de se protéger. Lopération au contraire est une activité protéger des variables environnementales. Son efficacité et son efficience en dépendent. Ici lorganisation canalise les eaux vives pour les maîtriser.

13 Les objets du mgt de projet : les contraintes A minima tout projet est soumis simultanément à trois types de contraintes : le temps, les spécifications techniques et les ressources, le plus souvent traduites en une allocation valorisée, par exemple un budget. Le cahier des charges est le document qui spécifie techniquement et fonctionnellement ces contraintes en début de projet. MANAGER UN PROJET CEST ATTEINDRE DES OBJECTIFS SOUS CONTRAINTES.

14 Les objets du mgt de projet : les contraintes Spécifications techniques Ces spécifications relèvent dune description détaillée du produit ou de la prestation de service à venir, ce qui notamment le cas lorsque le projet fait lobjet dun contrat spécifier par le client. Les spécifications peuvent porter sur des aspects fonctionnels (besoins à satisfaire), techniques (fiabilité, maintenance, facilité dusage…) ou relever de la qualité. Temps Tout projet doit être achevé avant une certaine date. Quand le client contractualise ex ante avec le réalisateur du projet, la contrainte temporelle peut faire lobjet de clauses de pénalité de retard. Budget La contrainte de ressources mobilisées se traduit par un budget global. Toutefois, cette valorisation ne transcrit pas toujours correctement la marge de manœuvre dont dispose effectivement le responsable du projet. Celui-ci compose avec des ressources humaines de compétences et de motivation parfois éloignées de celles souhaitées et avec des équipements parfois insuffisants.

15 Les objets du mgt de projet : lorganisation Organisation variable en taille et de CT Exemples : événementiel, nouveau produits, communication, externalisation TIC… Voir fin du cours sur les formes dorganisations

16 Les objets du mgt de projet : les acteurs Celui ou ceux qui…… sappellent Prescrivent, achètent, évaluent, réorientent voire arrêtent le projet Client, maître douvrage, commanditaire, destinataire… Pilotent le projetManager de projet, chef de projet, maître dœuvre, directeur de projet, coordinateur de projet… Réalisent le projetMembres de léquipe projet, quil soient acteurs projets ou acteurs métiers, internes ou externes à lentreprise qui porte le projet. Entourent le projetTiers, sponsors, stakeholders… sans faire partie de léquipe du projet, ils influencent directement son fonctionnement (ex : fédérations sportives pour les JO, coll. locales…)

17 Les objets du mgt de projet : les phases PhasesCaractéristiques Amont Phase dopportunité, démergence, lamont, ou lavant-projet, est une période exploratoire de formulations multiples didées et dévaluations rapides des scénarios. A la fin de cette phase il sagit danalyser la faisabilité du projet, cest-à-dire met en rapport des hypothèses fonctionnelles et techniques et des hypothèses sur le contexte du projet (coûts, délais, organisation, environnement…). Gel Cette phase consiste à verrouiller un ou quelques-uns des choix multiples issus de la phase précédente. Le projet est alors conçu et analysé en détail (phases, détermination des responsabilités, affectation des ressources, structures déchanges, conception technique…). Ce référentiel du projet est généralement établi dans un cahier des charges et contractualisé entre les différents intervenants. A la fin de cette phase, le projet est entré dans lirréversible ou dans une réversibilité très coûteuse. Réalisation Cette phase est le passage à lacte et relève du pilotage de la qualité, des coûts et des délais, du management des équipes, de la gestion des risques… Lachèvement du projet pose quant à lui des questions spécifiques de dissolution des équipes, dévaluation des performances ou de capitalisation de lexpérience acquise.

18 Typologie en fonction du rapport entre le projet et lentreprise Cette typologie repose sur le rapport entre le projet et lentreprise. 4 catégories sont retenues et illustrées par la figure ci- dessous où les ovales représentent les projets et les rectangles les entreprises. Les tailles respectives des ovales et des rectangles sont proportionnelles à leur poids économique.

19 TYPE A

20 Le type A correspond à une configuration où une entreprise dominante, pouvant mobiliser dautres entreprises, est impliquée dans quelques très gros projets vitaux pour sa survie. Une intersection plus ou moins importante peut exister entre les projets, comme la mise en commun de composants ou de ressources. Compte tenu des enjeux, des tensions naissent dans lentreprise entre les pôles de compétences et lautonomie de lacteur qui présente le projet. Le développement de nouveaux produits dans lindustrie manufacturière illustre parfaitement le type A.

21 TYPE B

22 Avec le type B, cest le projet qui est au centre de la régulation. Cest lidentité la plus forte et fédère un ensemble dentreprises autour de sa réalisation. Chaque entreprise na quune responsabilité partielle dans la réalisation du projet. Les entreprises impliquées rendent compte à la direction du projet alors que pour le type A cest le projet qui rend compte à la direction de lentreprise. Les entreprises impliquées nont pas forcément lhabitude de travailler ensemble. La réalisation douvrage dans le BTP ou encore de gros projets technologiques (AIRBUS A 320) sont des exemples de type de projet.

23 TYPE C

24 Dans le type C, cest lentreprise qui gère un nombre élevé de « petits » projets, cest à à dire que léchec de lun dentre eux ne remet pas en cause la pérennité de lentreprise. Il ny a pas forcément dorganisation spécifique, la fonction chef de projet pouvant se cumuler avec une autre. Une problématique essentielle ici est le management du portefeuille de projets afin darrêter certains projets, den accélérer dautres ou den introduire de nouveaux. Le développement de nouveaux médicaments dans lindustrie pharmaceutique est un bon exemple. Lorganisation par projet de lespace culture multimédia de la Friche de la Belle de Mai à Marseille peut être une autre illustration.

25 TYPE D

26 Le type D confond le projet et lentreprise. Il correspond au cas particulier de la start-up, cest-à-dire une configuration dans laquelle le projet est lentreprise. Le temps du projet est celui qui sépare la création de la start-up du moment où sa pérennité semble assurée.

27 Les structures des projets Un projet peut se structurer de plusieurs manières : –Un projet peut se développer par métiers selon une approche taylorienne ou séquentielle (fonctionnelles) –Le matriciel est un projet où coexiste découpage des tâches (métiers, zones géographiques, produits, compétences…) sans quapparaissent forcément lidentité du projet

28 La structure fonctionnelle Acteurs métiers sur le projet Direction métiers Direction générale

29 La structure fonctionnelle Il sagit dun modèle de coordination où aucun individu na la responsabilité du projet. Ce sont les responsables hiérarchiques métiers qui assurent lallocation et la coordination des différentes ressources mobilisées dans le projet. Le projet est réalisé par lintervention successive des métiers. Cette structuration correspond à lorganisation taylorienne ou séquentielle.

30 La structure fonctionnelle matricielle Direction métier Acteurs métiers sur le projet Chefs de projet métier Coordinateur de projet Liaison non hiérarchique

31 La structure fonctionnelle matricielle Il sagit dun modèle de coordination de projet. Un chef de projet ou coordinateur de projet à autorité limitée est nommée par la hiérarchie pour coordonner les différentes unités fonctionnelles. Son statut est médiocre car dépourvu dinfluence forte. Il ne peut en particulier infléchir la décision du projet. Son rôle est de consolider les informations fournies par les hiérarchies métiers, danimer les instances de coordination collective et dapporter un soutien méthodologique.

32 La structure projet matricielle Direction métier Acteurs métiers sur le projet Chefs de projet métier Directeur de projet Capacité dintervention du directeur de projet Intervenants nappartenant pas à lentreprise (partenaires industriels, marché)

33 La structure projet matricielle Il sagit dun modèle de direction de projet. Le directeur de projet est autonome. Il a un statut comparable à celui des responsables métiers. Son autorité est directe sur les choix dallocation des ressources et sur le pilotage. Il est responsable de la définition du projet et de sa réalisation. Il dirige léquipe projet, les métiers ayant un rôle dexpertise technique. Dans une interaction constante avec les différents acteurs du développement, le directeur de projet assure la cohésion du projet. Son profil est celui dun polyglotte capable de comprendre les différentes expertises et darbitrer entre elles.

34 La structure équipe projet Direction métier Acteurs métiers sur le projet Chefs de projet métier Directeur de projet Capacité dintervention du directeur de projet Intervenants nappartenant pas à lentreprise (partenaires industriels, marché)

35 La structure équipe projet Les acteurs qui travaillent sur le projet sont physiquement et institutionnellement sortis des structures métiers pour être rassemblés sous lautorité du responsable de projet pendant la durée de leur intervention. Les responsables fonctionnels nont pas dengagements formels dans telle ou telle structure. Léquipe opère en dehors des frontières traditionnelles de lentreprise.

36 Management de projet événementiel : un concert Direction générale DIRECTEUR GENERAL Directeur marketing – financier – Coordinateur général Métiers Projets Attachée Presse Resp. promotion Resp. Commercial Resp. technique Resp. RH vacations Resp. Billetterie Resp. merchandising Resp. restauration MEDIAS XX COMMUNICATION XXXX COMMERCIAL XXXXX REGIE / PRODUCTION XXX ACCEUIL/ SECURITE XXXX TICKETS XXX PRODUITS DERIVES XXX SERVICES RESTAURATION XXX


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