Information et organisation Management de projet

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1 Information et organisation Management de projet
COURS 3 Licence

2 Le projet : origines du mot, sens
En français dans le langage courant, le mot « projet » renvoie à 2 sens distincts : Représentation de quelque chose que l’on pense atteindre ou faire (avoir le projet de) ; le projet est ici objectif, intention, dessein, programme, but visée…; Un travail préparatoire : le projet est alors l’esquisse, l’essai, l’ébauche, le premier état, le brouillon ou le canevas… Le projet désigne donc à la fois l’intention, sans présumer de la volonté de réalisation, et l’intention en train de se concrétiser.

3 Du projet au management de projet
Le projet se définit comme une activité : Visant à atteindre un but global : engagement d’une responsabilité de résultat, il s’agit de réussir un projet. Les ressources, les acteurs et les méthodes à mobiliser ne se définissent qu’à partir de l’affirmation d’un but. Spécifique, singulière ou non répétitive. Le projet implique un contenu, une organisation et un planning non reproductibles à l’identique. Les activités « traditionnelles » reposent au contraire sur la reproduction de standards ; Qui répond à un besoin exprimé même s’il n’est pas toujours clair ex-ante ; Soumise à l’incertitude qui accompagne inévitablement une démarche consistant à structurer une réalité à venir. La question de la mobilisation, de la communication et de la coordination des activités projets est profondément marquée par cette caractéristique.

4 Du projet au management de projet
Combinatoire et pluridisciplinaire puisque l’atteinte du but ne dépend pas d’un seul paramètre, mais du concours et de l’intégration d’une grande diversité de contributions. Temporaire, tout projet ayant un début et une fin a priori définis avant son lancement. Cette irréversibilité des projets conditionne un principe essentiel de management : l’anticipation maximale ou la résolution des problèmes à froid, en amont. Cette temporalité est historique : la capacité à mémoriser des apprentissages réalisés au cours du projet est une condition nécessaire de la convergence ; Soumise à des variables exogènes. Un projet est un système ouvert, très sensible aux influences des événements et des acteurs extérieurs à l’entreprise ou à l’entité pilote.

5 Du projet au management de projet
L’activité projet se situe à l’opposé d’une démarche industrielle qui cherche à isoler et à stabiliser les opérations en établissant des frontières avec l’environnement au travers de procédures, de stocks, de brevets ou de contrats. La maîtrise de ces processus uniques et parfois très complexes que sont les projets suppose la mise en œuvre d’un management spécifique

6 L’opération et le projet
Une distinction fonde la spécificité des activités projets en les comparant aux activités d’opération. On peut associer l’opération aux activités de production, de vente, de production ou d’administration et le projet aux activités de conception et de développement. Le projet est chronologiquement en amont de l’opération. Dans le cas d’un produit, l’activité d’opération s’étend sur le cycle de vie du produit, entre sa mise sur le marché et son retrait, tandis que le cycle du projet court de la naissance de l’idée ou du concept à l’arrivée du produit sur le marché.

7 Comparaison des projets et des opérations
Irréversibilité Forts degrés de liberté Organisations évolutives et temporaires Cash flow négatifs Influence des variables exogènes Réversibilité Actions encadrées Organisations permanentes et stables Cash flow positifs Influences des variables endogènes

8 Irréversibilité/réversibilité
Le projet est une activité bornée dans le temps qui se déroule entre une date de début et de fin. Dès lors qu’il est engagé, tout projet, à l’exception des projet dits « stop or go », est un processus irréversible de convergence vers un objectif défini ex ante qui peut aussi se modifier, voire se constituer en cours de développement. La littérature anglo-saxonne qualifie l’activité projet de « one shot ». Au contraire l’opération est une activité réversible. A l’image d’une ligne d’horizon qui s’éloigne au fur et à mesure qu’on s’en rapproche, l’opération est cyclique et répétitive. Les projets posent des problèmes de capitalisation d’expérience que l’on ne retrouve pas dans les services fonctionnels types dont la pérennité permet de mettre au point des solutions types, par exemple des procédures, en réponse à des problèmes types.

9 Liberté / encadrement Un projet est un processus concomitant où, au fur et à mesure des différentes phases d’avancement, les degrés de liberté diminuent tandis que le niveau de connaissance s’accroît. En début de projet, on ne sait pas grand-chose, mais on peut tout faire tandis qu’en fin de projet on ne peut plus rien faire alors qu’on a tout appris. Par exemple, sur un projet de développement de nouvelle voiture, une fois qu’un prototype a été lancé contre un mur à 50 km/h, la connaissance des ingénieur sur la résistance des pièces de structure ou sur la sécurité s’est accrue. Les résultats des tests conduisent à des choix, par exemple en figeant les études de structure, qui créent des irréversibilités sur le produit et le processus de fabrication : les capacités d’action et les degré de liberté diminuent. L’activité d’opération est encadrée quant à elle par des procédures et une organisation stables, garanties de sa pérennité.

10 La dynamique du projet Degré de liberté Degré de connaissances Temps

11 Organisation provisoire / permanente
L’activité projet est organisée de manière temporaire et évolutive. Elle est temporaire parce que l’organisation du projet évolue au cours du temps et parfois se dissout en fin de projet. Cash flow négatifs / positifs L’activité projet correspond à une espérance de gains. Le projet est conçu comme un investissement (ou un « ticket d’entrée ») qui rapportera une fois devenu opération. Les opérations d’aujourd’hui financent les projets d’aujourd’hui qui seront les opérations de demain.

12 Variables exogènes / endogènes
L’activité projet est ouverte sur son environnement. La mode, les idées des fournisseurs, celles des concurrents, les représentations des clients… sont autant d’informations qui alimentent le projet. A l’image d’un kayakiste en eaux vives, le manager de projet va s’appuyer sur des variables d’environnement qu’il perçoit mais qui peuvent aussi le dépasser. Paradoxalement l’activité projet implique à la fois de s’ouvrir et de se protéger. L’opération au contraire est une activité protéger des variables environnementales. Son efficacité et son efficience en dépendent. Ici l’organisation canalise les eaux vives pour les maîtriser.

13 Les objets du mgt de projet : les contraintes
A minima tout projet est soumis simultanément à trois types de contraintes : le temps, les spécifications techniques et les ressources, le plus souvent traduites en une allocation valorisée, par exemple un budget. Le cahier des charges est le document qui spécifie techniquement et fonctionnellement ces contraintes en début de projet.  MANAGER UN PROJET C’EST ATTEINDRE DES OBJECTIFS SOUS CONTRAINTES.

14 Les objets du mgt de projet : les contraintes
Spécifications techniques Ces spécifications relèvent d’une description détaillée du produit ou de la prestation de service à venir, ce qui notamment le cas lorsque le projet fait l’objet d’un contrat spécifier par le client. Les spécifications peuvent porter sur des aspects fonctionnels (besoins à satisfaire), techniques (fiabilité, maintenance, facilité d’usage…) ou relever de la qualité. Temps Tout projet doit être achevé avant une certaine date. Quand le client contractualise ex ante avec le réalisateur du projet, la contrainte temporelle peut faire l’objet de clauses de pénalité de retard. Budget La contrainte de ressources mobilisées se traduit par un budget global. Toutefois, cette valorisation ne transcrit pas toujours correctement la marge de manœuvre dont dispose effectivement le responsable du projet. Celui-ci compose avec des ressources humaines de compétences et de motivation parfois éloignées de celles souhaitées et avec des équipements parfois insuffisants.

15 Les objets du mgt de projet : l’organisation
Organisation variable en taille et de CT Exemples : événementiel, nouveau produits, communication, externalisation TIC… Voir fin du cours sur les formes d’organisations

16 Les objets du mgt de projet : les acteurs
Celui ou ceux qui… … s’appellent Prescrivent, achètent, évaluent, réorientent voire arrêtent le projet Client, maître d’ouvrage, commanditaire, destinataire… Pilotent le projet Manager de projet, chef de projet, maître d’œuvre, directeur de projet, coordinateur de projet… Réalisent le projet Membres de l’équipe projet, qu’il soient acteurs projets ou acteurs métiers, internes ou externes à l’entreprise qui porte le projet. Entourent le projet Tiers, sponsors, stakeholders… sans faire partie de l’équipe du projet, ils influencent directement son fonctionnement (ex : fédérations sportives pour les JO, coll. locales…)

17 Les objets du mgt de projet : les phases
Caractéristiques Amont Phase d’opportunité, d’émergence, l’amont, ou l’avant-projet, est une période exploratoire de formulations multiples d’idées et d’évaluations rapides des scénarios. A la fin de cette phase il s’agit d’analyser la faisabilité du projet, c’est-à-dire met en rapport des hypothèses fonctionnelles et techniques et des hypothèses sur le contexte du projet (coûts, délais, organisation, environnement…). Gel Cette phase consiste à verrouiller un ou quelques-uns des choix multiples issus de la phase précédente. Le projet est alors conçu et analysé en détail (phases, détermination des responsabilités, affectation des ressources, structures d’échanges, conception technique…). Ce référentiel du projet est généralement établi dans un cahier des charges et contractualisé entre les différents intervenants. A la fin de cette phase, le projet est entré dans l’irréversible ou dans une réversibilité très coûteuse. Réalisation Cette phase est le passage à l’acte et relève du pilotage de la qualité, des coûts et des délais, du management des équipes, de la gestion des risques… L’achèvement du projet pose quant à lui des questions spécifiques de dissolution des équipes, d’évaluation des performances ou de capitalisation de l’expérience acquise.

18 Typologie en fonction du rapport entre le projet et l’entreprise
Cette typologie repose sur le rapport entre le projet et l’entreprise. 4 catégories sont retenues et illustrées par la figure ci-dessous où les ovales représentent les projets et les rectangles les entreprises. Les tailles respectives des ovales et des rectangles sont proportionnelles à leur poids économique.

19 TYPE A

20 Le type A correspond à une configuration où une entreprise dominante, pouvant mobiliser d’autres entreprises, est impliquée dans quelques très gros projets vitaux pour sa survie. Une intersection plus ou moins importante peut exister entre les projets, comme la mise en commun de composants ou de ressources. Compte tenu des enjeux, des tensions naissent dans l’entreprise entre les pôles de compétences et l’autonomie de l’acteur qui présente le projet. Le développement de nouveaux produits dans l’industrie manufacturière illustre parfaitement le type A.

21 TYPE B

22 Avec le type B, c’est le projet qui est au centre de la régulation
Avec le type B, c’est le projet qui est au centre de la régulation. C’est l’identité la plus forte et fédère un ensemble d’entreprises autour de sa réalisation. Chaque entreprise n’a qu’une responsabilité partielle dans la réalisation du projet. Les entreprises impliquées rendent compte à la direction du projet alors que pour le type A c’est le projet qui rend compte à la direction de l’entreprise. Les entreprises impliquées n’ont pas forcément l’habitude de travailler ensemble. La réalisation d’ouvrage dans le BTP ou encore de gros projets technologiques (AIRBUS A 320) sont des exemples de type de projet.

23 TYPE C

24 Dans le type C, c’est l’entreprise qui gère un nombre élevé de « petits » projets, c’est à à dire que l’échec de l’un d’entre eux ne remet pas en cause la pérennité de l’entreprise. Il n’y a pas forcément d’organisation spécifique, la fonction chef de projet pouvant se cumuler avec une autre. Une problématique essentielle ici est le management du portefeuille de projets afin d’arrêter certains projets, d’en accélérer d’autres ou d’en introduire de nouveaux. Le développement de nouveaux médicaments dans l’industrie pharmaceutique est un bon exemple. L’organisation par projet de l’espace culture multimédia de la Friche de la Belle de Mai à Marseille peut être une autre illustration.

25 TYPE D

26 Le type D confond le projet et l’entreprise
Le type D confond le projet et l’entreprise. Il correspond au cas particulier de la start-up, c’est-à-dire une configuration dans laquelle le projet est l’entreprise. Le temps du projet est celui qui sépare la création de la start-up du moment où sa pérennité semble assurée.

27 Les structures des projets
Un projet peut se structurer de plusieurs manières : Un projet peut se développer par métiers selon une approche taylorienne ou séquentielle (fonctionnelles) Le matriciel est un projet où coexiste découpage des tâches (métiers, zones géographiques, produits, compétences…) sans qu’apparaissent forcément l’identité du projet

28 La structure fonctionnelle
Direction générale Direction métiers Acteurs métiers sur le projet

29 La structure fonctionnelle
Il s’agit d’un modèle de coordination où aucun individu n’a la responsabilité du projet. Ce sont les responsables hiérarchiques métiers qui assurent l’allocation et la coordination des différentes ressources mobilisées dans le projet. Le projet est réalisé par l’intervention successive des métiers. Cette structuration correspond à l’organisation taylorienne ou séquentielle.

30 La structure fonctionnelle matricielle
Direction métier Acteurs métiers sur le projet Chefs de projet métier Coordinateur de projet Liaison non hiérarchique

31 La structure fonctionnelle matricielle
Il s’agit d’un modèle de coordination de projet. Un chef de projet ou coordinateur de projet à autorité limitée est nommée par la hiérarchie pour coordonner les différentes unités fonctionnelles. Son statut est médiocre car dépourvu d’influence forte. Il ne peut en particulier infléchir la décision du projet. Son rôle est de consolider les informations fournies par les hiérarchies métiers, d’animer les instances de coordination collective et d’apporter un soutien méthodologique.

32 La structure projet matricielle
Direction métier Acteurs métiers sur le projet Intervenants n’appartenant pas à l’entreprise (partenaires industriels, marché) Directeur de projet Capacité d’intervention du directeur de projet Chefs de projet métier

33 La structure projet matricielle
Il s’agit d’un modèle de direction de projet. Le directeur de projet est autonome. Il a un statut comparable à celui des responsables métiers. Son autorité est directe sur les choix d’allocation des ressources et sur le pilotage. Il est responsable de la définition du projet et de sa réalisation. Il dirige l’équipe projet, les métiers ayant un rôle d’expertise technique. Dans une interaction constante avec les différents acteurs du développement, le directeur de projet assure la cohésion du projet. Son profil est celui d’un polyglotte capable de comprendre les différentes expertises et d’arbitrer entre elles.

34 La structure équipe projet
Direction métier Acteurs métiers sur le projet Intervenants n’appartenant pas à l’entreprise (partenaires industriels, marché) Directeur de projet Capacité d’intervention du directeur de projet Chefs de projet métier

35 La structure équipe projet
Les acteurs qui travaillent sur le projet sont physiquement et institutionnellement sortis des structures métiers pour être rassemblés sous l’autorité du responsable de projet pendant la durée de leur intervention. Les responsables fonctionnels n’ont pas d’engagements formels dans telle ou telle structure. L’équipe opère en dehors des frontières traditionnelles de l’entreprise.

36 Directeur marketing – financier – Coordinateur général
Direction générale DIRECTEUR GENERAL Directeur marketing – financier – Coordinateur général Métiers Projets Attachée Presse Resp. promotion Resp. Commercial Resp. technique Resp. RH vacations Resp. Billetterie Resp. merchandising Resp. restauration MEDIAS X COMMUNICATION COMMERCIAL REGIE / PRODUCTION ACCEUIL/ SECURITE TICKETS PRODUITS DERIVES SERVICES RESTAURATION