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La démarche de projet Quelques principes, Quelques outils Quelques recommandations.

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1 La démarche de projet Quelques principes, Quelques outils Quelques recommandations

2 Remarques sémantiques Définitions françaises Le sens anglo-saxon

3 Définitions françaises La représentation de quelque chose (un état, une situation) que l'on pense atteindre, ou que l'on a l'intention de faire. On parle de dessein, d'intention, de plan, de résolution... Un travail préparatoire; premier état. Par analogie cette façon de voir le projet fait qu'on l'apparente à d'autres mots tels que : canevas, ébauche, esquisse ou brouillon.

4 Remarque (accent sur le Quoi) Le sens français s'attache à la fois à l'aspect intentionnel des choses et à l'objectif à attendre Mais fort peu à la période correspondant à la mise en œuvre et à son déroulement

5 Le sens anglo-saxon Qu'est-ce qu'un "project" ? En voici une définition : "Ensemble d'actions à réaliser pour atteindre un objectif défini dans le cadre d'une mission précise et qui comporte un début mais aussi une fin".

6 Remarque (accent sur le Comment) L'important est d'abord, ici, la façon dont on atteindra cet objectif, dès lors qu'il a été défini.

7 Une « bonne » définition Devrait rassembler les définitions française et l'anglo-saxonne ! L'intention L'ébauche La programmation La réalisation

8 Le projet en tant que processus représentationaction quoi ?vision but comment ?programme objectif malaiseélaborationconceptionréalisationatteinte changement estimation évaluation

9 Conclusion pragamatique Le projet est un processus en boucle Elaboration Analyse Mise en oeuvre de la situation Evaluation Atteinte

10 Balance ou composition Complémentarité nécessaire Projet-Vision Projet-Programmatique Jacques Ardoino, « Finalement, il n'est jamais de pédagogie sans projet », Education permanente, n°87, 1987, repris dans Les avatars de l'éducation, 2000

11 Deux univers mentaux VisionProgramme QuoiComment Valeurs, sensObjectifs, buts, moyens Temps global, futur Temps chronologique, conditionnel Le religieux, la croyance, l'adhésion L'effort, le difficile, le rationnel La perfection Le désir tout puissance Hors de la réalité L'adaptation Le possible Les deux pieds sur terre Synthétique L'idéaliste Analytique Le réaliste

12 Une conclusion pragmatique L’équilibriste, l'être parfait Les complices, les complémentaires, les compromis, l'alternance dans les préoccupations

13 Quelles sont les utilités d'un projet ? Je propose trois dimensions pragmatiques

14 Première dimension Le projet est un drapeau Il réclame la simplicité Le projet c’est « Fait d’un mot », il doit avoir une simplicité dans sa désignation Mais c’est aussi « FédInMo », c’est-à-dire Fédérateur Intégrateur Mobilisateur

15 On peut dire C’est une « technique » de management dans un espace incertain C'est un processus énergisant C'est faire du « vivre ensemble »

16 Deuxième dimension Faire un projet c’est être capable De décrire ce que l’on fait De le justifier, de l’expliquer De le négocier... Pourquoi est-ce nécessaire de plus en plus ?

17 Parce que Les actions institutionnelles sont de moins en moins évidentes, les valeurs ne sont plus évidemment partagées par tout un chacun Elles nécessitent une justification Une forme de clientélisme. Passage de l'assujetti à l'usager

18 Rendre visible les services « Vise à recentrer les missions des centres PMS afin d’accroître encore leur lisibilité aux yeux des différents acteurs du système éducatif qu’ils soient consultants ou partenaires. » Extrait du Décret relatif aux missions, programmes et rapport d’activités des centres P.M.S. du 14 juillet 2006

19 Troisième dimension La justification « verticale ». Chaque élément de l'organisation doit se justifier et valoriser son existence. – L’auto-évaluation permet de se préparer à une évaluation externe des organismes et des personnes Or jusqu’à présent vous étiez peut-être « à l’abri »

20 Le new management public Le principe du nouveau management public et son cycle en boucle objectif(s), moyens, évaluation, vous sera sans doute un jour appliqué

21 Résumé des trois dimensions L'action La communication Le contrat

22 Trois axes Un axe "actionnel" : ce qui sert à diriger l'action (élaborer, conduire, atteindre, réélaborer) Un axe "communicationnel" : ce que nous pouvons faire, ce que nous faisons, ce que nous avons fait Un axe "contractuel" : objectifs à atteindre, moyens de mesurer cette atteinte, indication de possibles nouveaux objectifs

23 Une conclusion pragmatique Un même "document" ne peut pas servir sur les trois axes ! Notamment parce que son « public » n'est pas le même Action : le groupe professionnel Communication : les partenaires, le public Contrat : la hiérarchie, les commandeurs

24 Tout projet a son cadre... Un projet, ce n'est pas la liberté totale, il est contenu Il se construit avec un certain nombre de contraintes la légalité, le droit, la commande les besoins, notamment du public les moyens, financiers, humains, techniques

25 Conclusion pragmatique Les trois attentions : Les droits et les devoirs Les attentes (usagers, partenaires, professionnels) Les moyens disponibles Doivent être présentes à toutes les étapes du projet

26 Une définition « la notion de projet, recouvre une action ou un événement dans une certaine mesure unique ou isolé. Il ne s'agit pas d'une tâche de routine répétée d'un jour ou d'une semaine à l'autre, mais plutôt d'une activité aux objectifs spécifiques et aux résultats bien définis.»

27 Check-list des distinctions Non répétitives Influencées par des facteurs exogènes Forte irréversibilité (surtout dans la phase aval) Créativité forte, Degré de liberté élevé Engagement psychologique fort Répétitives Influencées par des facteurs endogènes Forte réversibilité Créativité faible Degré de liberté faible Engagement psychologique faible ACTIVITES « OPERATIONS »ACTIVITES « PROJETS »

28 Confusion entre Programme d'activité et Projet de centre

29 Changement or not changement ? En paraphrasant les américains de Palo Alto (analyse systémique), il y a un projet-système de type I : le système se poursuit, se maintien et un projet-système de type II : le système est modifié.

30 Apports techniques

31 Quatre questions de base Pourquoi ? Appréciation de l'état des lieux Qui ? Le public envisagé, la cible Pour quoi ? Les objectifs visés Comment ? Les actions, les conditions de fonctionnement, le rythme, le temps...

32 Les justifications du projet Désir(s) Demande(s) Commande(s) Besoin(s)

33 Le cycle du projet Hiérarchie Partenaires négocier concevoir conduire évaluer Hiérarchie Partenaires

34 Un projet, des actions possibles Il y a très souvent des choix à faire entre diverses actions possibles Comment réaliser ces choix, seul ou en groupe ? Le cube de Stern

35 Le Cube de Stern L'utilisation de quatre critères priorité efficacité, facilité, acceptabilité.

36 Tableau des actions ActionsPriorité EfficacitéFacilitéAcceptabilité TotalOrdre Noter chaque action selon les 4 critères de 4 à 1, puis ordonner les totaux du plus grand au plus petit Cela donne une tendance, à discuter

37 Les sources de difficulté Si on est sur le registre des difficultés repérées, Il y a toujours plusieurs causes pour une difficulté, et toutes ces causes ne peuvent pas être travaillées en même temps. Il faut choisir également

38 Les causes de difficultés Noter chaque cause selon les 4 critères de 4 à 1, puis ordonner les totaux du plus grand au plus petit Causes Urgence à Traiter cette cause Importance de cette cause (en tant que cause) Pouvoir d'action sur cette cause Capacité à trouver une solution TotalOrdre

39 Quelques recommandations

40 Deux complexités Complexité technique forteType 1Type 3 faibleType 0Type 2 faibleforteComplexité relationnelle D’après : Olivier d’Herbemont et Bruno César : La stratégie du projet latéral, Dunod, 1996 De quel type est le projet du centre PMS ?

41 Ne pas oublier la régulation !

42 Un pilote à tous les étages Ministère Pouvoirs organisateurs des communautés Les centres PMS Les équipes tri-disciplinaires Les professionnels

43 Maître d’ouvrage vs Maître d’oeuvre Parallèle à la différence projet-vision vs projet-programme Maître d'ouvrage, centré sur les utilisateur, le sens, la fonction, l'utilité... Maître d'oeuvre, centré sur les acteurs, la programmation, la réalisation...

44 Nécessité de la régulation Des actions menées en parallèle par plusieurs acteurs Tendance normale à la divergence Personne n'a compris exactement la même chose Chacun veut s'adapter au mieux pour avoir toutes les chances d'atteindre le but Le pilote doit maintenir la convergence par une régulation

45 Le pilote et les acteurs

46 8 risques de dérapages La centrationÇa va mal Syndrome de la pie Ça va bien Syndrome de l'aveugle, « regarder ailleurs » Le rapport à l'adversaireL'évitement physiqueLe jugement de généralisation L'actionLa tétanieLa frénésie La recherche de responsabilité Le bouc émissaireLa critique généralisée

47 Organisation et personnes « Les dérapages des projets ne sont pas seulement des problèmes d'organisation, mais à des réactions de défense des acteurs face au stress » L'attention aux personnes est essentielle

48 Mieux contrôler ? « Ce n'est pas en précisant des procédures, en mettant en place des réunions de coordination, ou en assurant un suivi plus précis du projet que l'on peut faire face aux dérapages comportementaux des acteurs » On fait qu'augmenter la pression et le stress

49 La règle des 3 P Il y a trois besoins des acteurs : Sécurité Liberté Energie Il y a trois contextes à établir par le pilote Protection Permission Puissance


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