Cours de Gestion des Ressources Humaines

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1 Cours de Gestion des Ressources Humaines

2 Introduction Rôle des hommes dans l’acquisition des avantages compétitifs ? Vision stratégique des RH…. En période de crise ? Hommes = ressources ou coûts ?

3 Chapitre 1: la fonction ressources humaines (FRH)
Plan du cours Chapitre 1: la fonction ressources humaines (FRH) Chapitre 2: la rémunération Chapitre 3: la gestion de l’emploi et le temps de travail Chapitre 4: l’évaluation et la formation Chapitre 5: participation et négociation

4 La fonction RH 1.Gestion des Ressources Humaines et performance
1.1. GRH et Stratégie 1.2. La performance par les hommes 2. La prise en charge organisationnelle de la fonction sociale 2.1 Les 3 niveaux de prise en charge de la fonction sociale 2.2 Les bases d’une démarche cohérente: le GRH vue comme un processus 3. Une FRH en mutation.

5 La fonction RH 1.1 Principe de base L'articulation de la gestion sociale à la politique générale peut être fondée sur trois principes Le principe d'interdépendance reconnaît l'existence de liens bilatéraux entre la GRH et la stratégie de l'entreprise. Le principe de subordination affirme la finalité économique de l'entreprise. Le principe de participation établit que les responsables de la GRH sont impliqués dans l'élaboration de la stratégie, et pas seulement dans sa mise en œuvre.

6 Les « bonnes pratiques » de GRH:
La fonction RH 1.1 Principe de base Les « bonnes pratiques » de GRH: Veiller à la qualité du recrutement Investir en formation continue Promouvoir la polyvalence Assurer un bon niveau des salaires Personnaliser la rémunération Eviter les écarts excessifs Défendre la sécurité de l'emploi Favoriser la promotion interne Développer la participation au capital Adopter une perspective à long terme Partager l'information Favoriser la participation aux décisions Développer le travail en équipe Supprimer les privilèges injustifiés Mesurer et apprécier les résultats Veiller à l'articulation des décisions

7 1.2. La performance par les hommes
La fonction RH 1.2. La performance par les hommes La GRH est contingente: les pratiques performantes sont celles qui, adaptées au contexte, permettent de répondre aux défis qu’une entreprise doit affronter à un moment donné.

8 L’approche contingente de la GRH
La fonction RH 1.2. La performance par les hommes Pressions sociétales Mutations technologiques Evolution démographique Mutations économiques Mondialisation et concurrence Mutations sociologiques Contexte syndical Evolution réglementaire L’approche contingente de la GRH Personnalisation Adaptation Mobilisation Partage Anticipation Relations sociales Recrutement Conditions de travail et de sécurité Gestion à court terme de l’emploi et des temps Gestion de la rémunération globale Information et communication Gestion à moyen terme des emplois et des compétences Investissement formation

9 1.2. La performance par les hommes
La fonction RH 1.2. La performance par les hommes Le bilan social pour analyser l’entreprise: Le bilan social est un constat de la situation sociale de l’entreprise pour favoriser la concertation Il s’agit de données quantitatives présentées en 7 chapitres : 1- emploi, 2- rémunération, 3- conditions d’hygiène et de sécurité, 4- autres conditions de travail, 5- formation, 6- relations professionnelles, 7- autres conditions de la vie relevant de l’entreprise

10 1.2. La performance par les hommes
La fonction RH 1.2. La performance par les hommes Des obstacles internes: Une gestion sociale performante doit pouvoir surmonter des obstacles internes: Elle doit faciliter l’acceptation et l’appropriation des objectifs La mesure des coûts occulte les véritables enjeux sociaux La structuration actuelle des carrières offre parfois des postes supérieurs à des individus partiellement ignorants des réalités internes de l’entreprise.

11 2.1. Les 3 niveaux de prise en charge de la fonction sociale
La fonction RH 2. La prise en charge organisationnelle de la fonction sociale 2.1. Les 3 niveaux de prise en charge de la fonction sociale 2.2. Les bases d’une démarche cohérente: la GRH vue comme un processus.

12 La FRH est une fonction fonctionnelle de flux
La fonction RH 2.1 Les 3 niveaux de prise en charge de la fonction sociale La FRH est une fonction fonctionnelle de flux La FRH a une double mission : - une mission d’insertion des RH - une mission de régulation organisationnelle La FRH a différents niveaux d’ambition : - l’administration du personnel - la politique sociale - le management stratégique des RH

13 La GRH comme un processus
La fonction RH 2.2 Les bases d’une démarche cohérente: la GRH vue comme un processus Les organigrammes La GRH comme un processus

14 2.2 Les bases d’une démarche cohérente: la GRH vue comme un processus
La fonction RH 2.2 Les bases d’une démarche cohérente: la GRH vue comme un processus Direction Commercial Technique Administratif Le minimum administratif Direction Commercial Technique Administratif GRH Les politiques sociales

15 Management stratégique des RH
La fonction RH 2.2 Les bases d’une démarche cohérente: la GRH vue comme un processus Direction Commercial Technique Administratif GRH Management stratégique des RH DG Ensemble du personnel Politique sociale Management stratégique des RH RH

16 2.2 Les bases d’une démarche cohérente: la GRH vue comme un processus
La fonction RH 2.2 Les bases d’une démarche cohérente: la GRH vue comme un processus La GRH vue comme un processus: Intention du dirigeant Conception de la GRH Contexte organisationnel Environnement Déterminants Politique de GRH Pratiques effectives Résultats des pratiques Choix des indicateurs Evaluation des résultats Prise en compte du diagnostic Diagnostic

17 Performance technico-économique
La fonction RH 2.2 Les bases d’une démarche cohérente: la GRH vue comme un processus Axes politiques Résultats des politiques Emploi Emploi Rémunération Rémunération Evaluation Formation Participation Evaluation Formation Climat social Image sociale Participation Performance technico-économique

18 3. Une FRH en mutation. La fonction RH
Changement dans la qualité des emplois -> La montée des emplois de services à la production Changement dans la compilation de la valeur ajoutée Changement dans le changement: l’accélération des évolutions Une nouvelle révolution industrielle -> Plus de capitaux immatériels, de moins en moins de moyens matériels -> La montée de l’immatériel -> La capacité à être flexible est essentielle Changement dans la référence spatiale des entreprises -> La mondialisation

19 De nouveaux défis pour la FRH…
La fonction RH 3. Une FRH en mutation. De nouveaux défis pour la FRH… Les mutations technologiques: introduction des NTIC qui modifient les méthodes de travail; L’internationalisation: nécessité d’une forte flexibilité; Les évolutions démographiques: le vieillissement des salariés s’accentue; Les mutations sociologiques: les NTIC valorisent l’individualité, grande hétérogénéité des salariés; Les partenaires sociaux: la négociation est au cœur des politiques RH; Le cadre législatif: le droit du travail se développe en permanence.

20 Personnaliser: individualisation des salaires, formation, …;
La fonction RH 3. Une FRH en mutation. … où la FRH doit: Personnaliser: individualisation des salaires, formation, …; S’adapter: flexibilités quantitative interne et externe, flexibilités qualitative, externalisation et flexibilité salariale; Mobiliser: impliquer la hiérarchie, les collaborateurs; Anticiper: gestion à court terme de l’emploi, GPEC, maîtrise de la masse salariale; Partager: réussir la mobilisation, l’adaptation et la personnalisation suppose une nouvelle répartition des tâches.

21 La rémunération. La rémunération globale 2. L’équité interne
3. L’intéressement et la participation aux résultats et au capital 4. Suivi et projection de la masse salariale.

22 - décisions relatives à la pyramide des salaires;
La rémunération Introduction 4 types de décisions: - décisions relatives à la pyramide des salaires; - décisions relatives au niveau des salaires; - décisions relatives à la structure de la rémunération; - décisions relatives aux évolutions de rémunération.

23 Introduction Un triple équilibre : Equilibre financier
La rémunération Introduction Un triple équilibre : Equilibre financier (masse salariale / solvabilité) Equilibre interne (individualisation / solidarité) Equilibre externe (marché du travail)

24 1. La rémunération globale.
A ces montants, il convient d’ajouter les composantes différées (participation, intéressement), les prestations sociales, les avantages non monétaires, ...  … c’est-à-dire les périphériques de la rémunération.

25 Les périphériques de la rémunération
1. La rémunération globale. Les périphériques de la rémunération La nouvelle problématique des salaires Rendre variable une partie des salaires Jouer sur le volet individuel et collectif S’insérer dans des formules légales Etaler et planifier dans le temps

26 1. La rémunération globale.
Une double exigence: flexibilité et implication: Les objectifs : Les composantes : Sentiment d’appartenance Pédagogie économique Motivation Motivation d’équipe Motivation individuelle Reconnaissance de la capacité personnelle Equité interne Parité / au marché Solidarité Intéressement global Intéressement local Bonus d’équipe Bonus individuel Augmentation individu Salaire conventionnel de base Garanties collectives Augmentations générales Divers périphériques

27 2.1 Le salaire de qualification. 2.2 Le salaire de performance.
La rémunération 2. L’équité interne. 2.1 Le salaire de qualification. 2.2 Le salaire de performance.

28 2.1 Le salaire de qualification.
La rémunération 2.1 Le salaire de qualification. La procédure de qualification. I Etude et description des postes II Evaluation des postes III Classification des postes IV Valorisation des postes Echelle des salaires V Fourchettes des salaires par postes

29 2.1 Le salaire de qualification.
La rémunération 2.1 Le salaire de qualification. 3 types de procédure d’évaluation des postes: - le rangement par paires; - la méthode des conventions collectives; - les méthodes analytiques (ou par points)

30 2.1 Le salaire de qualification.
La rémunération 2.1 Le salaire de qualification. Le rangement par paire:  Comparer chaque poste avec un autre à partir d’une appréciation subjective de sa contribution à l’entreprise. C’est une méthode: - subjective, - peu précise, - difficilement transférable mais - simple, - souple, - rapide, - peu coûteuse

31 2.1 Le salaire de qualification.
La rémunération 2.1 Le salaire de qualification. La méthode des conventions collectives  positionner chaque poste dans une grille de classification pré-déterminée C’est une méthode: - simple, - peu coûteuse, - facile à expliquer

32 2.1 Le salaire de qualification.
La rémunération 2.1 Le salaire de qualification. Les méthodes analytiques :  Elles reposent sur le choix de facteurs d’évaluation auxquels on affecte des degrés (échelle) mesurés par un certain nombre de points. Ce sont des méthodes: - claires, - objectives, rigoureuses, qui peuvent être expliquées. mais longues à mettre en œuvre, coûteuses

33 2.1 Le salaire de qualification.
La rémunération 2.1 Le salaire de qualification. Exemple: la méthode Hay: Le poste agit-il sur les résultats? Comment? La finalité La compétence L’initiative créatrice Quelles exigences sont requises pour tenir le poste? Quels problèmes à résoudre et comment?

34 2.1 Le salaire de qualification.
La rémunération 2.1 Le salaire de qualification. Une bonne méthode d’évaluation doit être: - adaptable, simple et légère; - participative pour une bonne acceptabilité sociale; - compatibles avec les conventions collectives.

35 2.1 Le salaire de qualification.
La rémunération 2.1 Le salaire de qualification. La valorisation des postes: Valoriser les postes évalués en fixant un barème de salaires qui respecte: Des contraintes légales: - les rémunérations minimales conventionnelles; - le SMIC; - l’interdiction des discrimintations; - l’interdiction des clauses d’indexation; - l’obligation de négociation.

36 2.1 Le salaire de qualification.
La rémunération 2.1 Le salaire de qualification. Des contraintes spécifiques et contextuelles : - l’état du marché de l’emploi; - la culture de l’entreprise.

37 2.2 Le salaire de performance.
La rémunération 2.2 Le salaire de performance. Principes : Rémunération aléatoire: - forme collective: en fonction des seuls résultats de l’entreprise ou de l’unité concernée; - forme individuelle: en fonction d’un indicateur de performance.

38 le poste repéré par son niveau. Le salaire évolue avec le poste tenu.
La rémunération 2.2 Le salaire de performance. L’individualisation de la rémunération: 3 critères principaux: le poste repéré par son niveau. Le salaire évolue avec le poste tenu. Les compétences ou la capacité prouvée. Le salaire est attaché à la personne et à l'évolution de la compétence. Le potentiel. Le salaire dépend du pari fait sur l'avenir professionnel du salarié.

39 2.1 Le salaire de performance.
La rémunération 2.1 Le salaire de performance. D’autres variables d’individualisation: l’ancienneté, la situation de famille, les contraintes de poste et d’horaire, le type d’emploi occupé; divers avantages personnalisés.

40 2.1 Le salaire de performance.
La rémunération 2.1 Le salaire de performance. Chaque salarié recherche un traitement équitable qui repose sur 4 conditions principales: le salarié doit connaître les modalités de mesure de sa contribution; il doit pouvoir améliorer sa contribution; le lien entre contribution et rétribution doit être explicite; il doit percevoir la rétribution méritée.

41 2.1 Le salaire de performance.
La rémunération 2.1 Le salaire de performance. 4 systèmes d’individualisation du salaire: le système poste / performance; le système grade / ancienneté; le système potentiel / âge; le système avec bonus.

42 2.1 Le salaire de performance.
La rémunération 2.1 Le salaire de performance. Le système poste / performance:  ouverture d’une plage de variation au dessus du salaire minimum.

43 2.1 Le salaire de performance.
La rémunération 2.1 Le salaire de performance. Le système grade / ancienneté : une personne obtient un grade grâce à un diplôme ou un concours, puis débute en bas de l’échelle indiciaire. La promotion se fait à l’ancienneté. Le système potentiel / âge :  l’entreprise paie ses cadres en fonction de l’avenir qu’elle leur prête.

44 2.1 Le salaire de performance.
La rémunération 2.1 Le salaire de performance. Les systèmes avec bonus : le bonus (ou la prime) est un montant variable et non garanti. La rémunération est partagée en: - une partie fixe: le salaire de qualification; - une partie variable: le salaire de performance. Deux étapes: - la fixation d’objectif dans le cadre d’une négociation, - la mesure des résultats.

45 3. L’intéressement et la participation aux résultats et au capital.
La rémunération 3. L’intéressement et la participation aux résultats et au capital. 3.1 Les diverses formes de participation aux résultats. 3.2 La participation au capital.

46 3. L’intéressement et la participation aux résultats et au capital.
La rémunération 3. L’intéressement et la participation aux résultats et au capital. Les expériences en matières d’intéressement remontent au milieu du 19ème siècle. En France, depuis 1959 des lois encadrent les principes d’intéressement et de participation des salariés. Les objectifs de ces dispositifs: - objectifs organisationnels et sociaux; - objectifs financiers. Intéressement, participation, actionnariat et PEE connaissent aujourd’hui un réel succès.

47 3.1. Les diverses formes de participation aux résultats.
La rémunération 3.1. Les diverses formes de participation aux résultats. Les accords d’intéressement:  Rémunération collective présentant un caractère aléatoire et résultant d’une formule de calcul liée aux résultats et aux performances de l’entreprise. Facultatifs et signés pour 3 ans, ils précisent : - les établissements concernés; - les modalités retenues pour le calcul et la répartition; - les dates des versements; - les modes d'information et de vérification; - les procédures de règlement des litiges.

48 3.1. Les diverses formes de participation aux résultats.
La rémunération 3.1. Les diverses formes de participation aux résultats. La participation obligatoire aux bénéfices: Obligatoire pour les entreprises > 50 salariés et facultative pour les autres. Avec: BN: bénéfice net CP: capitaux propres S: salaires bruts VA: valeur ajoutée ces sommes sont indisponibles pendant 5 ans.

49 3.2. La participation au capital.
La rémunération 3.2. La participation au capital. 3 principaux dispositifs d’actionnariat des salariés: - les plans d’options sur actions (POA); - les plans d’actionnariat; - les plans d’épargne entreprise (PEE). Les POA :  directement inspirés des stocks options américains: souscription d’actions à créer ou achat d’actions déjà émises. Formule élitiste (réservé majoritairement aux cadres) qui permet une certaine rétention du personnel et un sentiment de reconnaissance.

50 3.2. La participation au capital.
La rémunération 3.2. La participation au capital. Les plans d’actionnariat: ce sont tous les dispositifs visant à favoriser la participation des salariés au capital de leur entreprise grâce à l’achat d’actions: - privatisations, - fonds communs de placement d’entreprise (FCPE) en actions de l’entreprise, - stock options, - achat d’actions en direct.

51 3.2. La participation au capital.
La rémunération 3.2. La participation au capital. Les plans d’épargne entreprise (PEE):  tout système d’épargne collectif ouvrant aux salariés de l’entreprise la faculté de participer, avec l’aide de celle-ci, à la constitution d’un portefeuille de valeurs mobilières. toutes les entreprises peuvent mettre en place un PEE; tous les salariés peuvent adhérer au plan, sous réserve de la condition éventuelle d’ancienneté; les sommes placées sont indisponibles pendant 5 ans.

52 3.2. La participation au capital.
La rémunération 3.2. La participation au capital. Les comptes ouverts au nom des salariés peuvent être alimentés: - par les sommes attribuées au titre de la RSP, - par les sommes attribuées dans le cadre de l’intéressement, - par des versements volontaires des salariés (max.: ¼ de leur rémunération annuelle), - par des versements complémentaires de l’entreprise, appelés abondements

53 4. Suivi et projection de la masse salariale.
La rémunération 4. Suivi et projection de la masse salariale. 4.1 La masse salariale 4.2 L’évolution de la masse salariale.

54 - valoriser l’ensemble des charges liées à la rémunération;
4.1 La masse salariale. Situer l’importance des engagements financiers salariaux et leur évolution récente pour: - valoriser l’ensemble des charges liées à la rémunération; - budgéter et répartir ces charges.

55 La valorisation de la MS :
La rémunération 4.1 La masse salariale. La valorisation de la MS : 3 mesures principales de la MS: l’approche comptable; l’approche de la DAS; la MS de référence. Valorisation des éléments périphériques pour : approcher le coût réel de la main-d’œuvre au plan individuel et collectif; comparer coût individuel et VA; clarifier et quantifier les déterminants salariaux de certaines variables clés des stratégies sociales.

56 2 logiques de budgétisation: la logique de répartition;
La rémunération 4.1 La masse salariale. Les budgets: 2 logiques de budgétisation: la logique de répartition; la logique de cumulation. Le contrôle de la MS :

57 La rémunération 4.1 La masse salariale.

58 4.2 L’évolution de la masse salariale.
La rémunération 4.2 L’évolution de la masse salariale. L’évolution de la MS dépend de 2 types de décisions: * les décisions relatives à l’emploi : flux d’entrée et de sortie, mouvements internes et recours aux contrats temporaires; * les décisions relatives aux rémunérations : - augmentations générales: hiérarchisée, non hiérarchisée ou semi-hiérarchisée; - augmentations catégorielles; - augmentations individuelles.

59 4.2 L’évolution de la masse salariale.
La rémunération 4.2 L’évolution de la masse salariale. Evolutions en niveau et en masse: Les augmentations en niveau traduisent l’évolution des rémunérations d’une personne ou d’un groupe entre deux dates données, généralement du 1er janvier N au 1er janvier N+1; ces augmentations s’appliquent à taux cumulatif. Ex: un salaire est augmenté de 3%, puis de 2% au cours d’une année. L’augmentation en niveau est donc de : (1,03)*(1,02)-1 = 5,06% Sur un salaire indiciaire de 100:100 * 1,03 = 103 puis 103 * 1,02 = 105,06 soit + 5,06%.

60 4.2 L’évolution de la masse salariale.
La rémunération 4.2 L’évolution de la masse salariale. L’effet en masse équivaut au pourcentage d’augmentation d’une personne ou d’un groupe entre 2 périodes données. Une augmentation en cours d’année n’a pas pour effet d’augmenter la MS dans les mêmes proportions. Ex: 6% accordés au 31 décembre N, donne sur N une augmentation de : 0,06 * (1/12) = 0,5%  il en résulte un effet report sur N+1.

61 4.2 L’évolution de la masse salariale.
La rémunération 4.2 L’évolution de la masse salariale. L’effet de report concerne l’incidence en masse sur N+1 des décisions d’augmentation prises au cours de l’année N.

62 4.2 L’évolution de la masse salariale.
La rémunération 4.2 L’évolution de la masse salariale. Ex. : 6% accordés au 1er Décembre N MS indiciaire de N : 100 MS hausse en cours : 100 x 11 mois x 1mois = 1206 MS hausse année pleine (N+1) : 106 x 12 mois = 1272 1 + effet report = 1272 / 1206 = 1,0547 L’effet report est égal à 5,47% L’effet report se calcule également à partir des effets en niveau et en masse : 1 + effet report = (1 + effet en niveau) / (1 + effet en masse) Exemple : 1 + effet report = (1,06) / (1,005) = 1,0547

63 4.2 L’évolution de la masse salariale.
La rémunération 4.2 L’évolution de la masse salariale. Effets de Noria, de structure et d’effectif: L’effet de Noria : il est du aux remplacements de personnel.  il est généralement négatif, le salaire des entrants étant moindre que celui des sortants.

64 4.2 L’évolution de la masse salariale.
La rémunération 4.2 L’évolution de la masse salariale. L’effet de structure: il correspond à l’effet sur la MS des modifications structurelles de la main-d’œuvre. Effet de structure = Avec MS fictive = effectif N-1 * rémunérations N

65 4.2 L’évolution de la masse salariale.
La rémunération 4.2 L’évolution de la masse salariale. L’effet d’effectif : il correspond à l’effet sur la MS des variations d’effectif. Effet d’effectif = (variation d’effectif N) ( 1+ var rémunération moyenne N)

66 4.2 L’évolution de la masse salariale.
La rémunération 4.2 L’évolution de la masse salariale. Les augmentations individuelles: les effets GVT : G: glissement: augmentations liées à la performance individuelle; V: vieillissement: augmentations liées à l’ancienneté; T: technicité: augmentations liées à l’amélioration des qualifications.  on parle également de « glissement – technicité » pour caractériser toutes les augmentations qui ne sont pas liées à l’ancienneté mais au mérite.

67 4.3 Le contrôle de la rémunération.
Le contrôle vérifie: - l’équilibre interne: assurer à chacun une rémunération suffisante et équitable; - l’équilibre externe: ajuster les rémunérations de l’entreprise à celle du marché de l’emploi; - l’équilibre financier: veiller au respect des contraintes de solvabilité et de rentabilité. Il faut également s’assurer de l’acceptabilité de la politique de rémunération.

68 4.3 Le contrôle de la rémunération.
L’équilibre interne, signaux et indicateurs:

69 4.3 Le contrôle de la rémunération.
L’équilibre externe, signaux et indicateurs:

70 4.3 Le contrôle de la rémunération.
L’équilibre financier, signaux et indicateurs:

71 La gestion de l’emploi et les conditions de travail
L’analyse de l’emploi et de son évolution 2. La gestion de l’emploi.

72 maintien de l’effectif vs modification de l’effectif
La gestion de l’emploi et les conditions de travail Introduction La politique de l’emploi repose à la fois sur la connaissance de la population employée et sur l’évaluation comparée des besoins et des ressources en personnel. Il en résulte des ajustements internes ou externes, qualitatifs ou quantitatifs, qui constituent cette politique. Avec 2 hypothèses : maintien de l’effectif vs modification de l’effectif

73 1. L’analyse de l’emploi et de son évolution.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 1. L’analyse de l’emploi et de son évolution. L’analyse de l’emploi et de son évolution 1.1 Principes de base 1.2 L’analyse des effectifs 1.3 L’analyse des postes et des compétences.

74 La recherche de la flexibilité  Flexibilité quantitative externe
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 1.1 Principe de base La recherche de la flexibilité  Flexibilité quantitative externe  Flexibilité quantitative interne  Une politique de l’emploi à 2 niveaux: individuelle et collective.

75 La gestion de l’emploi et les conditions de travail
1.1 Principe de base

76 La fonction 1.1 Principe de base
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 1.1 Principe de base Approche qualitative (ou fonctionnelle): mobilité interne, polyvalence.  elle suppose une individualisation de la GRH D’où 2 approches: individuelle et collective. L’approche individuelle: La fonction L’emploi Le poste de travail La compétence

77 L’approche collective: l’effectif.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 1.1 Principe de base L’approche collective: l’effectif. L’effectif inscrit, L’effectif permanent, L’effectif présent, L’effectif au travail, L’effectif payé.

78 1.2 L’analyse des effectifs.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 1.2 L’analyse des effectifs. L’évolution des effectifs: L’effectif instantané, L’effectif moyen, L’effectif moyen mensuel, L’effectif théorique, L’effectif pondéré.

79 1.2 L’analyse des effectifs.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 1.2 L’analyse des effectifs. La structure des effectifs: Structure selon le statut, Structure selon l’âge, Structure selon l’ancienneté, Structure selon le sexe, Structure selon la nationalité.

80 Ouvriers Non Qualifiés
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 1.2 L’analyse des effectifs. Structure selon le statut, exemple: la matrice des ressources. Ingénieurs et cadres ETAM Ouvriers Qualifiés Ouvriers Non Qualifiés 1999 10 23 42 40 2000 9 25 45 38 2001 22 48 34

81 1.2 L’analyse des effectifs.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 1.2 L’analyse des effectifs. Structure selon l’âge, exemple: la pyramide des âges (ou histogramme). - la « toupie »: prédominance des quarantenaires. - le « champignon »: prédominance des quinquagénaires et sexagénaires. - la « poire écrasée »: prédominance des moins de 30 ans. - le « cylindre »: pyramide équilibrée.

82 1.3 L’analyse des postes et des compétences.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 1.3 L’analyse des postes et des compétences. Les outils d’analyse des postes et des emplois: 3 méthodes : - l’observation, - l’entretien, - le questionnaire.

83 1.3 L’analyse des postes et des compétences.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 1.3 L’analyse des postes et des compétences. Les outils d’analyse des postes et des emplois: 5 étapes: - la préparation: objectifs, information, … - l’identification des emplois, - le choix de la méthode, - le recueil de l’information, - la description du poste.

84 1.3 L’analyse des postes et des compétences.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 1.3 L’analyse des postes et des compétences. Les outils d’analyse des postes et des emplois: Les objectifs: - préciser les rôles et activités de chaque salarié; - clarifier la structure d’ensemble et son évolution; - expliciter le positionnement des emplois dans la structure; - faciliter le recrutement, le remplacement et éviter les conflits de compétences.

85 1.3 L’analyse des postes et des compétences.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 1.3 L’analyse des postes et des compétences. L’analyse des compétences: - étude de l’organigramme, - étude des évaluation de postes, - étude des tâches à effectuer. L’approche des compétences individuelles consiste à aborder le métier au travers du : savoir savoir-être - savoir-faire - savoir-évoluer.

86 2.1 La gestion à court terme de l’emploi
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2. La gestion de l’emploi. 2.1 La gestion à court terme de l’emploi 2.2 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) 2.3 Séparation et recrutement 2.4 Les conditions de travail et de sécurité.

87 2. La gestion de l’emploi. + 7 8 9 = 4 5 6 - 1 2 3 - = +
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2. La gestion de l’emploi. surcoûts de la sur-qualification et insatisfaction des salariés sur-qualifiés surcoûts, mise en péril de la survie de l’entreprise + 7 8 9 = 4 5 6 qualification - 1 2 3 effectif - = + risques de qualité insuffisante et perte de compétitivité risques de perte de parts de marché Situations 1, 3, 7 et 9 : inadaptations quantitative et qualitative: entreprises très vulnérables.

88 2.1 La gestion à court terme de l’emploi.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.1 La gestion à court terme de l’emploi. La gestion de l'emploi à court terme a pour objectif d'assurer une adéquation permanente entre les besoins de l'entreprise et les effectifs en place. L'excédent et l'insuffisance constituent des désajustements auxquels il faut remédier, car ils occasionnent des surcoûts, des manques à gagner ou des pertes d'opportunités. Les causes de ces désajustements: - variations saisonnières, - commandes inégales et irrégulières, - les absences et les départs des salariés.

89 2.1 La gestion à court terme de l’emploi.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.1 La gestion à court terme de l’emploi. L’absentéisme du salarié: Taux d’absentéisme = Heures d'absence pendant une période P Heures théoriques de travail pendant la même période P Numérateur : absences maladie - absence maternité - absence pour accident du travail et maladie professionnelle - absence pour accident du trajet -        absence autorisées par la hiérarchie -  absences non autorisées       Dénominateur : Heures théoriques travaillées calculées pour un effectif présent au complet et pour une durée correspondant à l'horaire affiché. L'indicateur global est éclaté par : âge – sexe – classification – ancienneté Établissement – niveau de responsabilité – service ou atelier

90 2.1 La gestion à court terme de l’emploi.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.1 La gestion à court terme de l’emploi. Les indicateurs de l’absentéisme: Nombre d’heures d’absence pendant P Nombre moyen de salariés sur P Absentéisme par salarié = Nombre d’absences pendant P Nombre moyen de salariés sur P Fréquence des absences = Heures d’absence pendant P Nombre des absences sur P Durée moyenne des absences =

91 L'état des besoins L'état des ressources Les ajustements 2.2 La GPEC.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.2 La GPEC. La gestion prévisionnelle des emplois: projection, pour le moyen et long terme, des besoins et des ressources en personnel d'une organisation L'état des besoins L'état des ressources Les ajustements

92 Les trois temps de la GPC Plan stratégique et pilotage social
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.2 La GPEC. La gestion prévisionnelle des compétences: Les trois temps de la GPC Plan stratégique et pilotage social Présentation individuelle et collective

93 2.3 La séparation et le recrutement.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement. Les causes de la séparation: - démission; - fin de CDD; - licenciement économique ou non; - pré-retraite; - retraire; - rupture négociée; - cas de force majeure.

94 2.3 La séparation et le recrutement.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement.

95 2.3 La séparation et le recrutement.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement. La démission: Les causes d’une démission sont complexes: un entretien de départ permet souvent de les approfondir Facteurs personnels: - Âge - Situation familiale - Qualification Facteurs organisationnels: - Pratiques de l'encadrement - Pratiques de valorisation - Pratiques de participation et d'écoute

96 2.3 La séparation et le recrutement.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement. Facteurs liés au poste: - Intérêt - Adéquation poste / salaire - Conditions de travail et de sécurité Facteurs de marché: - Opportunité d'un meilleur salaire - Situation générale du marché de l'emploi

97 2.3 La séparation et le recrutement.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement.

98 2.3 La séparation et le recrutement.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement. La retraite et la pré-retraite: - l’âge de la mise à la retraite par l’employeur est fixée à 65 ans (loi du 21/08/2003); - le salarié peut faire valoir son droit de départ volontaire à la retraite à partir de 60 ans s’il a liquidé sa pension de retraite.

99 2.3 La séparation et le recrutement.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement. Le licenciement non économique: - absences répétées ou abandon de poste; - abus de confiance; - inaptitude physique; - comportement; - dénigrement de l’entreprise; - manque de loyauté; - faute professionnelle; - infraction; - indiscipline; - harcèlement sexuel ou moral; - insuffisance professionnelle et insuffisance de résultats.

100 2.3 La séparation et le recrutement.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement. Le licenciement économique : il résulte : - d’une suppression ou transformation d’emploi; - d’une modification du contrat de travail consécutive à des difficultés économiques ou à des mutations technologiques; - de la réorganisation de l’entreprise nécessaire à la sauvegarde de sa compétitivité.

101 2.3 La séparation et le recrutement.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement. Mise en place d’un plan social: - reclassements internes à l’entreprise ou au groupe, - reclassements externes: outplacement, essaimage.

102 2.3 La séparation et le recrutement.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement. La rupture négociée: L’entreprise et le salarié conviennent d’un accord pour mettre fin au contrat. La fin du CDD: Elle est de plein droit à l’échéance du terme. Elle peut être anticipée: - par accord des parties; - pour faute grave; - en cas de force majeure.

103 2.3 La séparation et le recrutement.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement. Les coûts de la séparation: Les coûts directs : Indemnités de licenciement ou prime de départ à la retraite éventuelles; + coût de recrutement; + coût de formation; + coût des mouvements entraînés par le remplacement; + coût de la courbe d’apprentissage; + coût de trésorerie du départ; + gain ou perte en salaire.

104 2.3 La séparation et le recrutement.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement. Les coûts de la séparation: Les coûts indirects : - pertes d’efficacité dues à la démotivation; - pertes de capital humain ou d’actifs immatériels; - pertes d’implication et d’esprit d’entreprise.

105 Des individus et leurs aptitudes
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement. Le recrutement: Le marché du travail L’entreprise Des individus et leurs aptitudes Un poste et son profil Appréciation des aptitudes individuelles Description des postes existants ou à créer. Hiérarchie des candidats Hiérarchie des besoins Adaptabilité: des savoirs, des aptitudes, des personnalités Une embauche Un candidat Un poste

106 2.3 La séparation et le recrutement.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement. Les étapes du recrutement : L’identification des sources de recrutement: L’annonce: 6 règles: - l’accroche; - la société, secteur, taille, lieu et objectifs; - la fonction: intitulé, objectifs et évolution possible; - le profil recherché: formation, expérience; - les avantages: rémunération, formations, autres; - le mode de contact: , téléphone, courrier, Internet,…

107 2.3 La séparation et le recrutement.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement. L’identification des sources de recrutement: Le e-recrutement: prévoir un tri informatisé; L’approche directe: pratiques des « chasseurs de tête ». 3 étapes: - identifier les personnes; - les approcher; - les séduire.

108 2.3 La séparation et le recrutement.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement. L’intégration : deux phases: - l’accueil: présentation des personnes et des activités, respect des démarches légales, réglementaires et conventionnelles; l’adaptation: période d’apprentissage et de familiarisation avec l’ensemble des tâches à assurer, on peut distinguer 3 phases: - la phase d’information, - la phase d’apprentissage, - la phase d’apport personnel.

109 2.3 La séparation et le recrutement.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement. Les coûts du recrutement: Coûts d’embauche: - coûts explicites : frais d’annonce, honoraires, frais de déplacement, …; - coûts masqués: temps passé par les collaborateurs; - coûts généraux du service de recrutement: secrétariat, locaux, …

110 2.3 La séparation et le recrutement.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement. Les coûts du recrutement: Coûts d’intégration : - coûts directs d’apprentissage: la formation; - coûts indirects d’apprentissage: délais d’adaptation et de mise en route; - coût indirects de socialisation: temps passé pour connaître les habitudes, codes et procédures de l’entreprise.

111 2.3 La séparation et le recrutement.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.3 La séparation et le recrutement. Vérification de l’efficacité du recrutement Objectif Indicateurs Efficacité immédiate Durée du recrutement Sélectivité du recrutement = nb candidatures examinées / nb de candidatures retenues Efficacité financière Coût moyen du recrutement = nb de recrutements / coût total du service Comparaison des coûts de recrutement internes et externes Efficacité organisationnelle Suivi des appréciations portées sur les recrutés Suivi du début de carrière des recrutés Suivi du taux de démission des recrutés

112 2.4 Les conditions de travail et la sécurité.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.4 Les conditions de travail et la sécurité. L’ergonomie. L’environnement physique du travail: - les conditions d’ambiance thermique; - les conditions d’ambiance sonore; - les conditions d’ambiance visuelle; - les conditions d’hygiène ou de pollution; - les vibrations; - les rayonnements; - l’état du sol; - les conditions d’aménagement de l’espace de travail

113 2.4 Les conditions de travail et la sécurité.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.4 Les conditions de travail et la sécurité. La charge physique: - charge statique: fatigabilité résultant des postures fréquemment adoptées; - charge dynamique: fatigabilité résultant des mouvements les plus fréquemment pratiqués. La charge mentale: - la contrainte de temps; - la complexité vitesse; - l’attention; - la minutie

114 2.4 Les conditions de travail et la sécurité.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.4 Les conditions de travail et la sécurité. La grille d’analyse du LEST: L’environnement physique; Les charges physique et mentale; Les aspects psycho-sociologiques: - degré d’initiative, - reconnaissance sociale, - communication, - coopération, - identification du produit Le temps de travail.

115 2.4 Les conditions de travail et la sécurité.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.4 Les conditions de travail et la sécurité. L’organisation du travail. - la rotation et la polyvalence; - l’élargissement et l’enrichissement des tâches; - le groupe de production; - l’empowerment.

116 2.4 Les conditions de travail et la sécurité.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.4 Les conditions de travail et la sécurité. L’incitation à investir dans la sécurité au travail. Les pouvoirs publics ont développé un dispositif juridique destiné à prévenir les accidents du travail: - droit de regard de l’inspection du travail; - CHSCT dans les entreprises > 50 salariés; - allègements fiscaux lors d’investissement sécurité; - formation à la sécurité pour le personnel exposé; - pénalisation ou allègement des charges d’assurance accident selon la fréquence des accidents.

117 2.4 Les conditions de travail et la sécurité.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.4 Les conditions de travail et la sécurité. Les comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT): - obligatoirement consulté avant l’introduction : de nouvelles méthodes de travail, * de transformations importantes de postes, * de modifications de cadences et normes, * d’aménagement important liés à l’ambiance et la sécurité du travail; - droit d’investigations sur les accidents du travail; - droit de susciter des initiatives portant sur la sécurité ou destiner à renforcer et à former le personnel.

118 2.4 Les conditions de travail et la sécurité.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.4 Les conditions de travail et la sécurité. Les cotisations d’assurance – accident: - Entreprise < 10 salariés :tarification collective concernant une même activité professionnelle; - Entreprise de 10 à 199 salariés:tarification mixte; - Entreprise de 200 salariés et plus: tarification individuelle mesurée, en partie, sur les indemnités versées par l’entreprise au titre des accidents du travail.  une tarification incitative.

119 2.4 Les conditions de travail et la sécurité.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.4 Les conditions de travail et la sécurité. Les coûts des accidents du travail: Assurance accident; + les coûts de l’absence du personnel accidenté + les coûts dans l’atelier suite aux accidents + le coût des actions et formalités + le coût des sanctions éventuelles + dégradation du climat social et de l’image sociale

120 2.4 Les conditions de travail et la sécurité.
La gestion de l’emploi et les conditions de travail 2.4 Les conditions de travail et la sécurité. Le contrôle de la sécurité et des conditions de travail Nb d’accidents avec arrêt Nb d’heures travaillées Taux de fréquence = x Nb de journées perdues Nb d’heures travaillées Taux de gravité = x 1 000 Suivi du nombre d’accidents mortels ou graves : ils sont le signe de possibles déficiences du système de sécurité et la cause de fortes tensions internes.

121 L’évaluation et la formation.
L’évaluation et le suivi de carrière. 2. La gestion de la formation. 3. Le contrôle de la formation. 4. La formation: la constitution d’un capital humain profitable à la firme.

122 L’évaluation et la formation.
Introduction L’évaluation est au cœur de la démarche de mise en adéquation entre les attentes du personnel et les possibilités de carrière dans l’entreprise. La formation est le facteur principal de valorisation du salarié: elle permet souvent l’ajustement entre les attentes des salariés et les besoins de l’entreprise.

123 1. L’évaluation et le suivi de carrière.
L’évaluation et la formation. 1. L’évaluation et le suivi de carrière. 1.1 L’évaluation du personnel. 1.2 La gestion de carrière.

124 1.1 L’évaluation du personnel.
L’évaluation et la formation. 1.1 L’évaluation du personnel. L’évaluation est un jugement multidimensionnel porté par un ou plusieurs responsables sur la capacité d’un individu à occuper un emploi et à évoluer. Selon les cas, le DRH souhaite: - analyser des performances: c’est simple et modeste; - analyser et développer la contribution globale de chaque salarié: c’est assez sophistiqué et ambitieux.

125 1.1 L’évaluation du personnel.
L’évaluation et la formation. 1.1 L’évaluation du personnel. Les objectifs d’un système d’évaluation du personnel: Développer la recherche d’équité en: - mesurant la contribution de chacun; - favorisant l’accroissement de cette contribution; - garantissant un lien entre contribution et rétribution. Impliquer l’encadrement dans le cadre d’une GRH partagée: - favoriser la sensibilisation de l’encadrement à la dimension RH de son rôle; - améliorer la gestion du potentiel humain; - mobiliser en permanence l’attention de l’encadrement.

126 1.1 L’évaluation du personnel.
L’évaluation et la formation. 1.1 L’évaluation du personnel. Améliorer les conditions de travail en: - développant la communication entre l’encadrement et le personnel pour créer un climat de travail plus favorable; - rendant plus rationnelles les décisions prises à l’égard du personnel.  il est indispensable d’adapter le type d’appréciation aux objectifs poursuivis.

127 1.1 L’évaluation du personnel.
L’évaluation et la formation. 1.1 L’évaluation du personnel. Les méthodes d’évaluation: Selon le niveau de GRH pratiquée dans les entreprises et la conception de l’appréciation qui y est attachée, différentes méthodes d’évaluation sont privilégiées: - l’évaluation libre; - l’échelle de notation; - l’entretien d’évaluation; - le bilan professionnel; - le bilan de compétence; - le 360°.

128 1.1 L’évaluation du personnel.
L’évaluation et la formation. 1.1 L’évaluation du personnel. L’évaluation libre : l’évaluateur recense les points forts et les points faibles d’un salarié en considérant la manière dont il s’acquitte des missions qui lui sont confiées.  simple, peu formalisée mais dépend de l’objectivité, de la clairvoyance et du crédit de confiance dont bénéficie l’évaluateur. L’échelle de notation : c’est un formulaire adapté à chaque catégorie de personnel et rempli par un évaluateur, responsable hiérarchique de la personne évaluée. La plupart du temps, celle-ci n’est pas informée de la notation, ni des conclusions qui en résultent.  génère souvent un climat de méfiance et de suspicion.

129 1.1 L’évaluation du personnel.
L’évaluation et la formation. 1.1 L’évaluation du personnel. L’entretien d’évaluation : c’est un entretien réalisé avec un support écrit assez simple. Une discussion s’engage entre l’évaluateur et l’évalué au sujet de l’emploi, puis s’oriente vers les objectifs à atteindre au cours de l’année à venir.  il précise les missions et les objectifs, apprécie la façon dont l’emploi est occupé ainsi que les possibilités d’évolution du titulaire.

130 1.1 L’évaluation du personnel.
L’évaluation et la formation. 1.1 L’évaluation du personnel. Le bilan professionnel (ou bilan de carrière): responsable hiérarchique et collaborateur jugent par rapport à un référentiel commun, analysent les problèmes et tentent de les résoudre en commun  on recherche l’objectivité et le développement du salarié à court et moyen termes. Le bilan de compétences : il permet à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ainsi que ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.  complète le bilan professionnel mais reste peu utilisé.

131 1.1 L’évaluation du personnel.
L’évaluation et la formation. 1.1 L’évaluation du personnel. L’évaluation à 360° : c’est une méthode d’évaluation des compétences managériales d’un cadre et faite par son entourage professionnel, et non par son seul responsable hiérarchique. Un questionnaire très pointu est administré à l’évalué mais également à son supérieur et à un échantillon anonyme de collègues et de subordonnés. Les résultats sont analysés par un cabinet extérieur, puis présentés au cadre.

132 1.1 L’évaluation du personnel.
L’évaluation et la formation. 1.1 L’évaluation du personnel. Les dimensions et la démarche d’évaluation: Les dimensions à considérer: - la communication; - la négociation. La démarche à suivre: - l’information; - la formation des évaluateurs; - le déroulement.

133 toute personne qui travaille a donc une carrière
L’évaluation et la formation. 1.2 La gestion de carrière. La notion de carrière: La carrière lie l’individu et l’organisation dans un espace social et une notion de temps. Jusque récemment la carrière était représentée par les diverses promotions hiérarchiques d’un individu dans l’entreprise… … aujourd’hui, la carrière est considérée une succession d’expériences professionnelles dans le temps toute personne qui travaille a donc une carrière

134 La carrière est souvent représentée de manière linéaire…
L’évaluation et la formation. 1.2 La gestion de carrière. La carrière dépend des choix et de la capacité de l’individu à acquérir les compétences demandées par l’entreprise. La carrière est souvent représentée de manière linéaire… Exploration Installation progressive Stabilisation Retrait Age Performance Statut (?) … alors que le salarié connaît de plus en plus de reconversions, volontaires ou non.

135 La carrière nomade est une expression de l’employabilité du salarié:
L’évaluation et la formation. 1.2 La gestion de carrière. La « carrière nomade » est un parcours caractérisé par au moins une reconversion et/ou la mise à son compte. La carrière nomade est une expression de l’employabilité du salarié: c’est une carrière conduite par l’individu et non par l’entreprise; le succès de la carrière est représenté par des critères de réussite propres à chaque individu; La construction de la carrière n’est pas linéaire mais tient compte du hasard.

136 Une typologie de salariés nomades:
L’évaluation et la formation. 1.2 La gestion de carrière. Une typologie de salariés nomades: Degré d’anticipation de la mobilité Forte anticipation Faible anticipation Menace de l’environnement Forte Préventifs Révoltés Faible Explorateurs Opportunistes 1 Le terme opportuniste ne doit pas être entendu dans un sens péjoratif, il correspond à des « personnes qui n’ont pas planifié leur redéploiement mais ont su saisir des opportunités » (Bailly et al., 1998 :116).

137 La gestion de la carrière dans l’entreprise:
L’évaluation et la formation. 1.2 La gestion de carrière. La gestion de la carrière dans l’entreprise: La gestion des carrières vise à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes à l’égard du travail et les potentiels et aspirations des personnels L’entreprise peut se doter d’un « plan de développement global des ressources humaines » qui s’articule avec la gestion prévisionnelle des effectifs Le plan de carrière a pour but de préciser et d'organiser les flux de mobilité interne, en fonction des besoins de l'entreprise d'une part, des souhaits et des potentiels des individus d'autre part

138 Les salariés sont alors classés: - évolutifs immédiats,
L’évaluation et la formation. 1.2 La gestion de carrière. L’appréciation des potentiels doit être le fruit d’un consensus des différents supérieurs hiérarchiques et non le fait d’un jugement unique. Les salariés sont alors classés: - évolutifs immédiats, - biens dans leur poste, - à réorienter; - évolutifs à terme plus lointain; - trop récemment nommés.

139 2 La gestion de la formation
L’évaluation et la formation. 2 La gestion de la formation 2.1 Définition et historique de la formation 2.2 Mécanisme et typologie des actions de formation 2.3 Le plan de formation et l’évaluation des actions de formation.

140 2.1 Définition et historique de la formation
L’évaluation et la formation. 2.1 Définition et historique de la formation Définition: La formation représente le facteur principal de valorisation des ressources humaines. La formation initiale est celle que l’on reçoit avant d’entrer dans le monde du travail … La formation professionnelle concerne toute activité qui essaye délibérément d’améliorer ou de compléter les connaissances, aptitudes ou attitudes d’une personne dans son travail

141 2.1 Définition et historique de la formation
L’évaluation et la formation. 2.1 Définition et historique de la formation La formation est un moyen pour atteindre les objectifs de productivité et d’efficacité grâce à une main-d’œuvre adaptée, tout en s’efforçant de combler ses aspirations Au sens légal (art. R du code du travail), les actions de formation financées par les employeurs se déroulent conformément à un programme qui, établi en fonction d’objectifs préalablement déterminés, précise les moyens pédagogiques et d’encadrement mis en oeuvre et définit un dispositif permettant de suivre l’exécution de ce programme, et d’en apprécier les résultats

142 2.1 Définition et historique de la formation
L’évaluation et la formation. 2.1 Définition et historique de la formation La formation professionnelle continue (art. L du code du travail) fait partie de l’éducation permanente. Elle a pour objet de permettre l’adaptation des travailleurs au changement des techniques et des conditions de travail, de favoriser leur promotion sociale par l’accès aux différents niveaux de culture et de qualification professionnelle et leur contribution au développement culturel, économique et social L’AFNOR définit la gestion de la formation comme : « l’organisation et le suivi des activités nécessaires à la planification, la coordination des ressources humaines et matérielles, la gestion budgétaire et l’évaluation des actions de formation.

143 2.1 Définition et historique de la formation
L’évaluation et la formation. 2.1 Définition et historique de la formation Historique de la formation: Avant 1971 : apprentissage des modes opératoires (o.s.t.) Loi de 1971 : obligation des entreprises à participer au financement de la formation professionnelle continue En période de crise économique : appui de la politique pour l’emploi de l’Etat Les effets de la loi de 1971: - un effet mécanique; - un effet de comptabilisation et de formalisation des pratiques de formation.

144 2.1 Définition et historique de la formation
L’évaluation et la formation. 2.1 Définition et historique de la formation A partir des années 80 … la formation est perçue comme source de la performance: - c’est une condition de l’amélioration de la qualité du travail; - elle s’impose lors de la mise en place d’équipements plus sophistiqués, ou de changements des modes opératoires; - elle permet d’améliorer l’organisation et la coordination des tâches.

145 2.2 Mécanisme et typologie de formation.
L’évaluation et la formation. 2.2 Mécanisme et typologie de formation. Mécanisme: La loi définit des obligations aux entreprises et reconnaît à tout salarié le droit à la formation professionnelle continue. Le congé individuel de formation (CIF, art c.Trav): tout salarié a le droit de suivre des actions de formation de son choix, indépendamment de celles suivies à l’initiative de l’entreprise ou prise en charge par celle-ci.

146 2.2 Mécanisme et typologie de formation.
L’évaluation et la formation. 2.2 Mécanisme et typologie de formation. Le droit individuel à la formation (DIF, loi du 4 mai 2005, art c. Trav): chaque année tout bénéficiaire d’un CDI et bénéficiant d’au moins 1 an d’ancienneté, bénéficie d’un DIF lui permettant de capitaliser 20 heures de formation par an, sur 6 ans. Pour les salariés à temps partiel et en CDD, le décompte se fait pro rata temporis. Le bilan de compétences : il peut être à l’initiative de l’entreprise et intégré au plan de formation, ou émaner du salarié qui bénéficie alors d’un congé de bilan de compétences.

147 2.2 Mécanisme et typologie de formation.
L’évaluation et la formation. 2.2 Mécanisme et typologie de formation. La validation des acquis d’expérience (VAE): tout salarié peut obtenir tout ou partie d’un diplôme ou d’un titre professionnel en faisant valider par un jury, l’expérience qu’il a acquis pendant au moins 3 ans. Le salarié peut bénéficier d’un congé pour VAE.

148 2.2 Mécanisme et typologie de formation.
L’évaluation et la formation. 2.2 Mécanisme et typologie de formation. La participation financière des entreprises (mini. 1,6% de la MS): - participation au financement de la formation de leurs salariés dans le cadre des actions que l’entreprise met en œuvre (mini. 0,9%); - participation au financement des CIF (mini. 0,2% de la MS) - participation au financement des actions de formation en alternance (mini. 0,5% de la MS).

149 2.2 Mécanisme et typologie de formation.
L’évaluation et la formation. 2.2 Mécanisme et typologie de formation. Les stages de formation doivent correspondre à 5 grands types d’actions : - actions d’adaptation - actions de promotion - actions de prévention - actions d’acquisition ou de perfectionnement - bilans de compétences

150 2.2 Mécanisme et typologie de formation.
L’évaluation et la formation. 2.2 Mécanisme et typologie de formation. Les dépenses imputables : - les frais de formation des stagiaires - la rémunération des stagiaires - l’amortissement ou la location des locaux et du matériel pédagogique  sinon : Fonds d’Assurance Formation ou versement de la somme au TRESOR + versement de la Taxe d’apprentissage + consultation du Comité d’entreprise

151 2.2 Mécanisme et typologie de formation.
L’évaluation et la formation. 2.2 Mécanisme et typologie de formation. Typologie: Le stade fiscal Le stade légal Le stade catalogue Le stade recensement Le stade investissement - intégration

152 2.3 Le plan de formation et l’évaluation des actions de formation.
L’évaluation et la formation. 2.3 Le plan de formation et l’évaluation des actions de formation. Le plan de formation planifie et organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus: - obligation légale: assurer l’adaptation des salariés à l’évolution de leurs emplois; - adapter les compétences des salariés aux orientations stratégiques de la firme; - développer le capital humain; - offrir à tous des possibilités de progression.

153 2.3 Le plan de formation et l’évaluation des actions de formation.
L’évaluation et la formation. 2.3 Le plan de formation et l’évaluation des actions de formation. Le plan de formation est un document écrit reprenant: - les objectifs, - les priorités, - le contenu, - la pédagogie, - la durée et le calendrier - le budget, - les catégories de bénéficiaires, - les modalités d’évaluation.

154 2.3 Le plan de formation et l’évaluation des actions de formation.
L’évaluation et la formation. 2.3 Le plan de formation et l’évaluation des actions de formation. Le plan de formation est l’aboutissement de 2 étapes: 1) L’analyse des besoins: - analyse économique et technologique - analyse des attentes du personnel - analyse des compétences 2) Les choix : - des objectifs - du budget - des contenus - des bénéficiaires - des modalités

155 2.3 Le plan de formation et l’évaluation des actions de formation.
L’évaluation et la formation. 2.3 Le plan de formation et l’évaluation des actions de formation. Depuis les années 2000, les entreprises mettent l’accent sur: - le e-learning, - le tutorat, - la VAE. La loi de 2004 met l’accent sur l’implication du salarié avec le DIF.

156 3 Le contrôle de la formation.
L’évaluation et la formation. 3 Le contrôle de la formation. 3.1 Le coût de la formation 3.2 L’efficacité de la formation

157 Les coûts de la formation :
L’évaluation et la formation. 3.1 Le coût de la formation. Les coûts de la formation : * total facturé par les organismes externes; * les coûts de formation interne: - Salaire des formateurs, - Frais de conception et de développement des programmes, - Prix du matériel pédagogique * coûts de transport et d’hébergement; * salaires et charges des stagiaires

158 - bilan personnalisé des formations suivies par chaque salarié,
L’évaluation et la formation. 3.1 Le coût de la formation. Le suivi budgétaire : - suivi des charges et identification des écarts éventuels par rapport aux prévisions, - bilan personnalisé des formations suivies par chaque salarié, - constitution d’un tableau de bord.

159 Coût de la formation Quantité
L’évaluation et la formation. 3.1 Le coût de la formation. Coût de la formation Budget total, en euros et en taux de masse salariale Coût moyen de la formation : par stage, par heure, par stagiaire Répartition par poste des dépenses : administration, pédagogie, salaires, déplacements et hébergement. Quantité Nombre d’heures de stage et total des effectifs formés Durée moyenne des stages (nb d’heures / nb de stages) Taux d’intensité ou diffusion (nb stagiaires / effectif total)

160 3.1 Le coût de la formation. Répartition L’évaluation et la formation.
Nombre de cadres, techniciens, agents de maîtrise et ouvriers formés Répartition des stages selon critères démographiques : âge, ancienneté, sexe. Répartition des stages selon critères professionnels : services, unités, établissements.

161 3.2 L’efficacité de la formation.
L’évaluation et la formation. 3.2 L’efficacité de la formation. Trois vérifications de l’efficacité de la formation: - Efficacité pédagogique: questionnaire « à chaud » (juste après le stage) ou « à froid »; - Efficacité professionnelle individuelle: changements constatés chez le salarié après sa formation. Elle peut être menée par le supérieur hiérarchique ou par un questionnaire; - Efficacité organisationnelle collective mesurée à partir d’un faisceau d’indicateurs susceptibles d’être améliorés par les efforts de formation. Plan formation.ppt

162 3.2 L’efficacité de la formation.
L’évaluation et la formation. 3.2 L’efficacité de la formation. Contrôler la pertinence du plan de formation à partir de 3 questions: 1) Quels sont les différents types de formation dispensés ? Dresser un état des formations engagées pour repérer: l’équilibre catégoriel des efforts financiers engagés, l’équilibre catégoriel des types de stages, le poids relatif de la formation interne.

163 3.2 L’efficacité de la formation.
L’évaluation et la formation. 3.2 L’efficacité de la formation. 2) Existe-t-il de véritables objectifs de formation? Les objectifs sont le fruit d’une triple analyse: les attentes individuelles; les besoins de l’organisation; les bilans personnalisés. 3) Existe-t-il un véritable plan de formation? Pour répondre à cette question, il s’agit d’effectuer une analyse à long terme: des rapports produits par les services de formation, les projets présentés au CE ou DP; des réalisations passées sur les 5 ou 6 dernières années.

164 4.2 Le salarié: un capital humain entre coûts et profits.
L’évaluation et la formation. 4. La formation: la constitution d’un capital humain profitable à la firme. 4.1 Le capital humain 4.2 Le salarié: un capital humain entre coûts et profits.

165 - il se constitue et se valorise par la formation du salarié.
L’évaluation et la formation. 4.1 Le capital humain. Le capital humain:  c’est un « stock » d’aptitudes et de connaissances détenus par le salarié; - il se constitue et se valorise par la formation du salarié.

166 4.1 Le capital humain. L’évaluation et la formation. Coûts .d’op-
portunité Coûts directs Gains monétaires 20 ans 24 ans 65 ans Age Gains et coûts. + Coûts et gains pour un travailleur n’étant pas passé par l’université. Coûts et gains pour un travailleur ayant passé 4 ans à l’université.

167  il s’agit de préserver ce capital pour l’avenir.
L’évaluation et la formation. 4.1 Le capital humain. En investissant dans la formation initiale, le salarié espère en tirer un profit lors de son activité professionnelle. L’entreprise, quant à elle, récolte certains avantages à recruter un personnel formé et détenteur d’un potentiel en capital humain pour l’avenir.  il s’agit de préserver ce capital pour l’avenir.

168 4.2 Le salarié : un capital humain entre coûts et profits.
L’évaluation et la formation. 4.2 Le salarié : un capital humain entre coûts et profits. L’homme et son « stock » d’aptitudes sont des biens à valoriser comme n’importe quel produit ou machine de l’entreprise.  l’investissement dans le capital représente donc un coût mais est également à l’origine de profits. L’entreprise privilégie l’investissement dans la formation professionnelle et spécifique afin de diminuer le risque de départ du salarié.  plus la formation est spécifique à l’entreprise, moins les acquis qu’elle génère sont copiables et imitables: ils deviennent un avantage concurrentiel.

169 La participation et la négociation.

170 1.1 La participation au pouvoir et ses modalités
La participation et la négociation . 1. La participation 1.1 La participation au pouvoir et ses modalités 1.2 La participation à la performance.

171 1.1 La participation au pouvoir
La participation et la négociation . 1.1 La participation au pouvoir L’exercice du pouvoir consiste à: - définir et faire adopter des normes; - faire respecter ces normes par un système « récompenses – sanctions ». Les objectifs de la participation au pouvoir: - l’optique des relations humaines; - l’optique des ressources humaines

172 1.1 La participation au pouvoir
La participation et la négociation . 1.1 La participation au pouvoir Des modalités diverses de participation au pouvoir: Participation très limitée des salariés L’information des salariés La consultation La concertation La gestion par objectif et la mise en œuvre de la décentralisation La cosurveillance Transfert quasi-total du pouvoir aux salariés L’autogestion

173 1.2 La participation à la performance
La participation et la négociation . 1.2 La participation à la performance Les problèmes posés par l’association des salariés à la performance: - les difficultés d’appréciation des performances des personnels d’encadrement; - les risques d’inertie du système d’intéressement; - faut-il associer l’homme? le groupe? l’unité?

174 1.2 La participation à la performance
La participation et la négociation . 1.2 La participation à la performance Les choix d’une modalité de participation financière à la performance: Les caractéristiques de la participation à la performance: - flexible par rapport aux résultats; - de nature collective ou individuelle; - soumise à un régime fiscal avantageux. 3 composantes essentielles d’une politique de participation: - les objectifs assignés à la procédure; - les principes de calcul de la participation; - les mécanismes d’information.

175 2.1 Négocier: principes généraux
La participation et la négociation . 2 La négociation. 2.1 Négocier: principes généraux 2.2 La négociation: objectifs et réalisations.

176 2.1 Négocier: principes généraux.
La participation et la négociation . 2.1 Négocier: principes généraux. La négociation est un processus: - conjoint, - interactif, - contraint par le temps.

177 2.1 Négocier: principes généraux.
La participation et la négociation . 2.1 Négocier: principes généraux. Négociation et conflit : Le conflit est inévitable: - quantités limitées de biens, de services ou de pouvoir; - chacun cherche à optimiser son équilibre contribution/rétribution; - oppositions d’intérêts entre employeurs / employés, et employés de même niveau; - les règles sont sources de conflit.  toute entreprise vit en état d’armistice sinon elle entre dans une situation de crise ou de conflit ouvert.

178 2.1 Négocier: principes généraux.
La participation et la négociation . 2.1 Négocier: principes généraux. 2 types de conflits coexistent: - le conflit individuel; - le conflit organisationnel. Les éléments annonciateurs du conflit: - multiplication des incidents de production, - augmentation du nombre des accidents du travail, - accroissement des signes de revendication, - élévation d’autres indicateurs de dysfonctionnement: turn-over, absentéisme.

179 2.1 Négocier: principes généraux.
La participation et la négociation . 2.1 Négocier: principes généraux. Les indicateurs de la conflictualité: Le taux de propension à la grève : = Au niveau d’une unité:

180 2.1 Négocier: principes généraux.
La participation et la négociation . 2.1 Négocier: principes généraux. Les coûts engendrés par les conflits: - pertes de production exprimées en CA; - perte de clientèle; - coûts de perturbation engendrés par le conflit: stock excédentaire, chômage technique, sous-traitance, …; - coût de maintien de la structure physique et humaine; - dégradation du climat social à la suite du conflit.

181 2.1 Négocier: principes généraux.
La participation et la négociation . 2.1 Négocier: principes généraux. Négociation et information : Les négociateurs sont en situation d’information imparfaite ils doivent donc décider et agir dans un contexte de « rationalité limitée », d’où des difficultés: - le comportement de chacun est rationnel à ses yeux; - les représentations des problèmes et enjeux soulevés, - logique et discours « objectif » sont souvent inefficaces dans ce contexte.

182 La négociation est d’abord un jeu de pouvoir
La participation et la négociation . 2.1 Négocier: principes généraux. Négociation et pouvoir : La négociation est d’abord un jeu de pouvoir mais le pouvoir est relatif  il s’agit de comparer son pouvoir à celui de son adversaire… …l’essentiel étant d’être cru puissant !

183 2.2 La négociation: objectifs et réalisations.
La participation et la négociation . 2.2 La négociation: objectifs et réalisations. Les objectifs de la négociation: L’espace contractuel: zone commune entre les objectifs et les points de résistance de chaque partie.  il est, en général, inconnu des négociateurs. Les stratégies de négociation: - la coopération: le marchandage, - le conflit.

184 2.2 La négociation: objectifs et réalisations.
La participation et la négociation . 2.2 La négociation: objectifs et réalisations. La négociation collective annuelle obligatoire (art. L132-27,c.Trav) porte sur : - les rémunérations, - la durée du travail, - l’organisation du temps de travail.