Devenir et être un Manager

Présentation au sujet: "Devenir et être un Manager"— Transcription de la présentation:

1 Devenir et être un Manager

2 Les petites phrases à retenir
Les gens qui se sentent bien dans leur peau produisent de bons résultats. Aidez les gens à atteindre leur potentiel : surprenez les à faire du bon travail. La meilleure minute dépensée, c'est celle que j'investis dans les individus. Chaque individu est un gagnant en puissance ; certains sont déguisés en perdants, ne vous laissez pas tromper par les apparences. Nous ne sommes pas simplement un comportement – nous sommes la personne qui gère ce comportement.

3 Qu’est ce qu’un manager ?
Rappels importants : Les managers doivent être attentifs aux besoins de leurs subordonnés. La façon dont les managers dirigent se reflète dans la culture de l’entreprise et vice-versa. Comment obtenir des résultats, sinon par l’intermédiaire des individus ? Les individus et les résultats sont liés comme les 2 doigts de la main. La productivité n’est pas seulement la quantité de travail effectué, c’est aussi une question de qualité. La meilleure manière d’obtenir ces 2 éléments, c’est de faire appel aux individus.

4 Définition Un manager administre, gère, conduit, dirige une équipe vers un ou plusieurs objectifs précis qui ont été définis. Un manager doit, en plus de l’atteinte de ses objectifs, intégrer un paramètre qu’il ne maîtrise pas forcément : le comportement individuel et collectif dans un groupe.

5 Un manager c'est : Un exemple Un communicateur Un stimulateur
Un formateur Un confident, à l’écoute Un arbitre, un médiateur L'image de l'entreprise Mais aussi : Le responsable des résultats Le responsable du futur Le responsable du développement individuel et collectif Le responsable des performances individuelles et collectives Le responsable de son propre avenir, de ses propres performances

6 Savoir allier des exigences contradictoires
Les besoins de l’entreprise et ceux de vos collaborateurs + les votre La nécessité de faire avancer les choses et celle de former les membres de votre équipe L’obligation de trouver la bonne distance entre vous et les autres, tout en restant accessible et compréhensif Les exigences du travail et les besoins humains de vos collaborateurs QUI VOUS A DIT QUE CE SERAIT SIMPLE…

7 Définition du style de management
Il s'agit du comportement qu'adopte un manager pour planifier, organiser, motiver et contrôler. Il détermine dans quelles proportions celui-ci : Ecoute Fixe des objectifs et des normes de résultats Etablit des plans d'actions (à court et moyen termes) Dirige les autres clairement Donne des feedback personnalisés et/ou collectifs Récompense et sanctionne Développe ses collaborateurs Instaure avec eux des relations personnelles

8 Le style de management est fonction…
Des caractéristiques personnelles de l'individu : personnalité, motivations, valeurs, … Des styles que la personne a pu observer chez d'autres : patron, autres managers, … Des valeurs promues par l'organisation comme étant "la bonne manière de faire" Des situations et des personnes auxquelles l'individu est confronté le plus souvent

9 Les 6 styles de management
Style Autoritaire ou Directif Style Entraîneur Style Convivial Style Participatif Style Exécutant Exemplaire Style Développeur IL N'Y A PAS DE BON OU DE MAUVAIS STYLE DE MANAGEMENT IL N'Y A QUE DES STYLES DE MANAGEMENT INADAPTES

10 Adapter son style de management
Cela dépend de : L'activité à accomplir Des personnes à diriger De la situation à gérer Tous les styles sont efficaces s'ils sont opportuns dans une situation donnée.

11 Adapter son style de management
Il convient d'appréhender : L'expérience des collaborateurs Leurs forces et leurs faiblesses en terme de performance La nature et la complexité du travail La pression des délais Les risques encourus en cas d'échec ou d'insuffisance de résultat Les ressources et les moyens disponibles.

12 Adapter son style de management
L'efficacité du manager va reposer principalement sur sa capacité à apprécier ces différents éléments et à utiliser toute la gamme de style de management et non pas à se limiter à l'usage d'un ou deux styles pour réagir à toutes les situations.

13 1. Style Autoritaire ou Directif
Objectif : Obéissance et exécution immédiates Attitude de base : "faites ce que je vous dis"

14 1. Style Autoritaire ou Directif
Ce style s'exprime lorsque le manager : Donne des directives claires Vise la maîtrise absolue des opérations Contrôle, apprécie, exige Donne plutôt des appréciations négatives, insiste sur ce qui a été mal fait et utilise des moyens forts pour contraindre Motive en expliquant les conséquences négatives

15 1. Style Autoritaire ou Directif
Quand ce style est-il efficace ? Quand il vise à faire exécuter des tâches relativement simples, En situation de crise, lorsque les collaborateurs ont besoin de directives précises, Quand le manager dispose de plus d'information que ses collaborateurs, Quand des écarts, même mineurs par rapport à une norme, peuvent conduire à des problèmes graves (respect des consignes de sécurité) En cas de refus d'obéissance de la part d'un collaborateur, lorsque toute autre tentative a échoué.

16 1. Style Autoritaire ou Directif
Quand ce style est-il moins efficace ? Lorsqu'il vise à faire exécuter des tâches complexes : plus la tâche est complexe, plus ce style est inefficace. Il peut même provoquer de la rébellion, A long terme, car il entraîne chez les collaborateurs passivité, rébellion ou démission, Lorsqu'il faut gérer des collaborateurs très qualifiés ou des experts autonomes, à qui l'on demande d'être créatifs et innovants.

17 2. Style Entraîneur Objectif :
donner la direction à long terme (pourquoi et quoi faire) et obtenir des autres qu'ils la suivent. Attitude de base : "nous sommes une équipe"

18 2. Style Entraîneur Ce style s'exprime lorsque le manager :
Se considère comme responsable de donner une vision claire des enjeux Sollicite ses collaborateurs pour avoir leur point de vue Considère que faire passer la direction à suivre (la vision) et obtenir l'engagement est une partie essentielle de son rôle Convainc ses collaborateurs en expliquant les raisons de ses décisions Montre aux collaborateurs où se trouve leur intérêt et celui de l'organisation Fixe des standards élevés, avec des objectifs à moyen terme Donne des appréciations équilibrées pour renforcer la motivation

19 2. Style Entraîneur Quand ce style est-il efficace ?
Lorsqu'il est nécessaire de donner une nouvelle vision, des directions, des standards clairs (un contexte de changement) Lorsque le manager est perçu par ses collaborateurs comme un expert Pour les personnes nouvellement embauchées qui ont besoin d'être guidées et soutenues par leur manager.

20 2. Style Entraîneur Quand ce style est-il moins efficace ?
Lorsque le manager n'est pas crédible ou lorsque son niveau d'expertise n'est pas supérieur à celui de ses collaborateurs Lorsqu'il s'applique à des équipes autonomes et à un processus de prise de décision participatif.

21 3. Style Convivial Objectif :
instaurer un bon climat, créer l'harmonie Attitude de base : "j'instaure une bonne ambiance et tout va bien"

22 3. Style Convivial Ce style s'exprime lorsque le manager :
S'efforce de créer un climat positif Insiste moins sur les objectifs à atteindre, les standards de performance que sur les besoins individuels des collaborateurs Evite le plus possible les conflits et veille au bien-être de ses collaborateurs Effectue difficilement les appréciations négatives, évite les explications sur la performance Reconnaît davantage les caractéristiques personnelles que les résultats réels.

23 3. Style Convivial Quand ce style est-il efficace ?
Lorsqu'il accompagne le style Entraîneur, Démocratique ou Développeur Lorsque le travail "roule tout seul" et que les résultats sont bons Lorsqu'il faut aider un collaborateur Lorsqu'il est nécessaire de faire travailler ensemble et harmonieusement des équipes / personnes qui s'affrontent.

24 3. Style Convivial Quand ce style est-il moins efficace ?
Lorsque les résultats sont insuffisants et qu'il est nécessaire de faire une mise au point Dans les contextes de crise ou de changement, lorsqu'une direction claire et un contrôle rigoureux s'avèrent nécessaires Avec des collaborateurs centrés sur leur travail et qui ne souhaitent pas développer de relations amicales avec leur manager.

25 4. Style Participatif Objectif :
créer l'engagement et favoriser les nouvelles idées Attitude de base : "j'écoute vos avis et j'en tiens compte"

26 4. Style Participatif Ce style s'exprime lorsque le manager :
Fait confiance en la capacité de ses collaborateurs Sollicite leur participation Prend les décisions de manière consensuelle Tient de nombreuses réunions et fait attention aux préoccupations de ses collaborateurs Reconnaît la performance "normale" et donne rarement des feedbacks négatifs

27 4. Style Participatif Quand ce style est-il efficace ?
Lorsque les collaborateurs sont compétents, c'est à dire quand ils ont au moins autant d'informations et de connaissances du sujet que leur manager Lorsque le travail des collaborateurs doit être coordonné Lorsque le manager éprouve des difficultés pour résoudre un problème et que ses collaborateurs sont en mesure de l'aider Lorsque après avoir utilisé le style Entraîneur pour donner la direction, passer au style Participatif laissera aux collaborateurs la liberté du "comment faire" pour autant qu'ils soient compétents et possèdent l'information nécessaire.

28 4. Style Participatif Quand ce style est-il moins efficace ?
En cas de crise, lorsque l'on n'a pas le temps d'organiser des réunions Lorsque les collaborateurs sont incompétents, manquent d'information ou ont besoin d'être étroitement contrôlés.

29 5. Style Exécutant Exemplaire
Objectif : centrer sur le travail à réaliser et ce, à un niveau de performance élevé Attitude de base : "faîtes comme je fais et tout ira bien"

30 5. Style Exécutant Exemplaire
Ce style s'exprime lorsque le manager : Dirige à l'aide de l'exemple qu'il incarne A des normes de résultats élevées et attend que chacun les comprenne de lui-même Délègue difficilement (pense faire mieux que ses collaborateurs) Reprend le travail si le niveau de résultats n'est pas atteint (à son avis) Supporte mal les résultats incorrects ou insuffisants Intervient "pour sauver la situation", donne des instructions détaillées Ne coordonne le travail entre ses collaborateurs que si cela a un impact sur le travail à réaliser à court terme.

31 5. Style Exécutant Exemplaire
Quand ce style est-il efficace ? Lorsque les collaborateurs sont très motivés et compétents et n'ont pas besoin d'être encadrés et coordonnés dans leur travail Quand il s'agit de manager des experts ou des contributeurs individuels (chercheurs, juristes, …) Lorsqu'il faut aboutir à des résultats rapidement Lorsqu'il s'agit de développer des collaborateurs qui "fonctionnent sur le même registre" que leur manager.

32 5. Style Exécutant Exemplaire
Quand ce style est-il moins efficace ? Lorsque le manager ne peut assumer seul la charge de travail et qu'il doit déléguer Lorsqu'il est tributaire du travail de ses collaborateurs Lorsque les collaborateurs ont besoin d'être dirigés, développés et coordonnés.

33 6. Style Développeur Objectif :
développer les autres dans une perspective à long terme Attitude de base : "je suis sûr que vous pouvez aller plus loin"

34 6. Style Développeur Ce style s'exprime lorsque le manager :
Aide ses collaborateurs à identifier leurs atouts et leurs limites Encourage ses collaborateurs à se fixer des objectifs Se met d'accord avec ses collaborateurs sur son propre rôle et sur le rôle de chacun d'entre eux Donne des instructions générales et des feedbacks utiles Donne des impulsions pour optimiser les compétences de chacun

35 6. Style Développeur Quand ce style est-il efficace ?
Lorsque les collaborateurs sont conscients d'un écart entre leur niveau actuel de performance et le niveau souhaité et qu'ils souhaitent réduire cet écart Lorsqu'il s'agit de manager des collaborateurs motivés faisant preuve d'initiative et disposés à évoluer professionnellement.

36 6. Style Développeur Quand ce style est-il moins efficace ?
Lorsque l'expertise du manager est insuffisante Lorsque les collaborateurs ont besoins d'être encadrés et guidés Dans un contexte de crise et de changement

37 Exemple d'un style de management multiple
Le manager détermine les objectifs à atteindre : style Entraîneur Les collaborateurs participent à la définition des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés. Eventuellement, ils définissent leurs propres sous-objectifs : style Participatif Le manager veille à donner à chacun de ses collaborateurs les moyens de développer leurs compétences pour atteindre, voir dépasser, les objectifs fixés : style Développeur

38 Exemple d'un style de management multiple (suite)
Le manager suit et contrôle régulièrement la réalisation du travail : style Entraîneur Le manager partage avec ses collaborateurs les échecs et les réussites au travers des réprimandes et des gratifications : style Participatif Afin d'augmenter les compétences de chacun et d'améliorer la performance collective, le manager évalue l'ensemble des points forts et des points faibles du travail effectué : style Développeur

39 LA CERTITUDE TUE

40

41 Un manager se doit de se remettre en question (l'erreur est humaine)
Le manager ne fait pas, il fait faire Le manager n'est pas celui qui brille, mais celui qui éclaire Le manager n'est pas celui qui écoute ce que les autres disent, mais ce que les autres VEULENT DIRE

42 Les terres fertiles donnent des esprits infertiles (Montaigne)
Aucun individus n'est supérieur à l'autre On ne peut motiver personne (sans son accord et sa coopération) Tu manageras l'autre comme toi-même La reconnaissance est un carburant vital Une personne est un être unique, donc incomparable

43 Une Relation d'Excellence exige une dissociation
UNE PERSONNE EST UN ETRE UNIQUE, DONC INCOMPARABLE TOUT JUGEMENT, TOUTE COMPARAISON NE PORTERA DONC QUE SUR : Ses capacités, ses compétences (en amont) Ses actions, ses comportements (pendant) Ses résultats (en aval)

44 EXIGENCE SANS RECONNAISSANCE RECONNAISSANCE SANS EXIGENCE
= EXASPERATION, FRUSTRATION RECONNAISSANCE SANS EXIGENCE INDIFFERENCE

45 Les signes de reconnaissance
sont transmis par un contenu, mais aussi par le ton, la voix, les gestes. ATTENTION : lorsque l'on communique 56 % de communication NON VERBALE (gestes, attitude) 37% de communication PARA VERBALE (ton, voix) 7% de communication VERBALE (mots)

46 Savoir communiquer Voilà bien une erreur commise par les managers (débutants ou non): Ne pas informer les membres de son équipe de ce qui se passe. L’équipage est là pour nettoyer le pont et pas pour se soucier de la direction du navire. Transmettre les informations, aussi bien les mauvaises, voir les pires, que les bonnes, est un acte de management à part entière. Choisir le bon moment pour communiquer. Les rumeurs prennent naissance autour de la photocopieuse (reproduction des rumeurs)

47 Partagez le mérite Le "chef" de base reçoit et garde pour lui les félicitations et autres récompenses, et transmet les engueulades et les reproches Le manager reconnaît toujours le mérite de ses collaborateurs. Le manager-leader félicite son équipe pour des succès dont il est lui-même largement responsable et l’associe aussi bien dans la victoire que dans la défaite.

48 Le manager et les problèmes personnels
LE MANAGER N’EST : NI UN PSY, NI UN MEDECIN, NI UN THERAPEUTE, NI UN AVOCAT, NI DIEU !!!