Cours Master Communication Réalisé par : MANAI Hassene 2014 / 2015.

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1 Cours Master Communication Réalisé par : MANAI Hassene 2014 / 2015

2 Objectifs de la formation
Mieux comprendre les enjeux de la communication dans l’entreprise. Comprendre la dynamique des groupe. Acquérir les connaissances en matière de communication afin de mieux comprendre les enjeux humains dans l’organisation. Comprendre la relation entre communication et autres aspects organisationnels; changement organisationnels, leadership, développement organisationnels… etc. Réalisé par : MANAI Hassene

3 Population cible Toute personne ayant un poste de direction au sein d’une organisation, une structure, une cellule, un projet et tout groupement humain concourant la réalisation d’un, ou des objectifs. Réalisé par : MANAI Hassene

4 Proverbe Si tu veux des résultats durant l’année, sème des graines,
Si tu veux des résultats durant 10 ans, plantes des arbres, Si tu veux des résultats durant ta vie, développe des hommes. Kuan Shung Tzu Réalisé par : MANAI Hassene

5 Présentation du cours Réalisé par : MANAI Hassene
La GRH dans le contexte actuel Concepts clés La communication dans le groupe Leadership transformatif Réalisé par : MANAI Hassene

6 La GRH dans le contexte actuel
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7 La notion de compétence
C’est la capacité à combiner et à utiliser les connaissances et le savoir-faire acquis pour maîtriser des situations professionnelles et obtenir les résultats attendus. Autrement dit, une compétence permet à l'individu d'effectuer une tâche de façon satisfaisante. Réalisé par : MANAI Hassene

8 Le capital humain dans l’entreprise
Les ressources humaines sont à la base de la compétitivité et de la performance des organisations. Cette affirmation confère le caractère stratégique de la dimension humaine dans l’entreprise. La GRH est développée dés les années 70, sur la base des constats suivants: Le rythme et l’ampleur des transformations de l’environnement des organisations; La nécessité de créer de nouvelles compétences organisationnelles et stratégiques; Une nouvelle intelligence des ressources humaines et l’importance accrue du capital humain. Réalisé par : MANAI Hassene

9 Rôle de la fonction ressources humaines dans le contexte actuel
Les pressions de l’environnement, impliquent un changement au niveau de la mission de la fonction GRH; La GRH doit contribuer à: Hisser le niveau de qualification des RH; Contribuer avec la direction générale et le concours des différentes structures de l’entreprise à concevoir les politiques en matière des ressources humaines; Contribuer au développement des comportements productifs, engagés, autonomes , créatifs et innovants. Accompagner le changement. Réalisé par : MANAI Hassene

10 La fonction RH: fonction traverse et partagée
Les ressources humaines dans l’entreprise constituent un domaine difficilement isolable parce qu’il est partagé voire éclaté; Les différentes décisions qui affectent le fonctionnement quotidien de l’entreprise ont une composante humaine; La fonction RH est à la différence des autres fonctions, elle est considérée comme une fonction traverse, dans la mesure où: Tous les employés sont concernés par ses activités; Différents acteurs à des différents niveaux interviennent dans l’élaboration des politiques et les décisions relatives aux ressources humaines, tels que la direction générale par la politique sociale, la direction RH et les responsables des différents directions et unités au sein de l’entreprise. Réalisé par : MANAI Hassene

11 Les enjeux dans l’organisation
Enjeux techniques Enjeux humaines structuration des espaces et de temps Matériels et équipements Méthodes et process ressources humaines (capital humain) Fonctionnement et dynamiques des groupes Rapports interpersonnels Combinaison optimal de ressources ORGANISATION Obtention des résultats visés Couts Rentabilité; Qualités de services et satisfaction des clients Enjeux économiques Réalisé par : MANAI Hassene

12 Position du manager manager Psychologie organisationnelle
Comportement organisationnel (étude des comportements des individus et des groupes dans les organisation) La théorie des organisations manager Contraintes économiques Contraintes juridiques Réalisé par : MANAI Hassene

13 Concepts clés dans le domaine de management
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14 Concepts clés Un système est un tout dynamique qui possède en tant que tel des propriétés et des comportements propre. Il regroupe des parties interagissant entre elles de sorte qu’aucune partie n’est totalement indépendante des autres et que le comportement du tout est influencé par l’action d’ensemble de toutes les parties. L’environnement d’un système est le milieu par rapport auquel celui-ci évolue . Il se compose des éléments externes avec lequel le système entretient des contactes. Réalisé par : MANAI Hassene

15 Concepts clés La technologie est l’étude des outils, des machines, des matériaux, des techniques et des méthodes employés au sein d’un système sociétal et par extension l e savoir faire découlant de cette étude. La stratégie désigne un choix de critères de décisions dites stratégiques parce qu’elles visent à orienter de façon déterminante et pour le long terme les activités et les structures de l’organisation; La culture d’une entreprise est constituée par l’ensemble des normes, des valeurs et des modes de pensé qui marquent le comportement des collaborateurs. Le pouvoir est l’aptitude à faire adopter par un individu ou par un groupe d’individus un cadre de référence déterminé comme critère de réflexion d’action et/ou d’évaluation. Réalisé par : MANAI Hassene

16 Concepts clés La configuration d’une entreprise est définie comme un ensemble des règles de caractéristiques et de ressources organisées qui s’expriment par les activités des acteurs de l’entreprise. Elle se remarque à travers multiples facteurs tels que l’age, la taille, les structures ou les procédures de cette dernière . SYSTEME INPUTS OUTPUTS Réalisé par : MANAI Hassene

17 La dynamique de groupe Les groupes ne sont pas fixés une fois pour toute et vivent des changement continuels au fils des relations, des sentiments et des impressions, des volontés et des actions qui s'y naissent. ; Chaque groupe vit une dynamique de cohésion et de cris, sa propre histoire selon les phases d’un processus général lié aux objectifs annoncés.. La dynamique de groupe est processus qui doit etre maitrisé consciemment par un animateur . Réalisé par : MANAI Hassene

18 Le rôle de l’annimateur d’un groupe
Faire progresser les participants en direction d’un but; fonction de locomotive ( chercher et donner des informations, encourager à la participation, développer des initiatives, diagnostiquer les problèmes et proposer des solutions,, faciliter la prise de conscience …. Etc). faciliter la participation de chacun au travail de groupe ( écouter les opinions, montrer de l’interet, réagir et écouter); Faire attention a ce que le groupe orme un ensemble ( fonction de cohésion); faciliter la prise de conscience ( soutenir la découverte, le développement personnel), Réalisé par : MANAI Hassene

19 Types de groupes Il y a de nombreux types de groupes et le groupe subit au fil du temps différentes transformations: groupes amicaux et groupes de travail: un groupe amical aide le membre à satisfaire(e des besoins personnels en matière de sécurité, d’appartenance et de considération. Un groupe de travail cherche à réaliser des objectifs organisationnels. Réalisé par : MANAI Hassene

20 Groupe de travail On peut classer les groupes de travail en trois catégories en fonction de l’interdépendance dans l’accomplissement des taches: 1/ Groupe d’interaction; 2/ Groupe de coaction; 3/ Groupe d’action contradictoire. Réalisé par : MANAI Hassene

21 La coalition Une coalition est un groupe d’individus ou d’organisations qui s’unissent pour poursuivre un objectif donné. Elle est caractérisée par quatre traits, à savoir: a- créée délibérément; b- action indépendamment des structures formelles; c- formée pour atteindre des objectifs précis et communs; d- exige l’unité d’action. Réalisé par : MANAI Hassene

22 Étapes de developpement de groupe
Le groupe traverse cinq étapes au cours de développement: a- la formation; b- les turbulences; c- normalisation et exécution des taches; d- la dissolution. Réalisé par : MANAI Hassene

23 La communication dans le groupe
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24 Définition de la communication
C’est la transmission et la réception d’idées, de faits, d’opinions, d’attitudes et de sentiments de façon verbale, non verbale ou les deux à la fois qui produisent une réaction; La cohérence entre le verbal et le non verbal enrichit le processus de communication et augmente son efficacité; Les informations sous ses diverses formes constituent le fond de processus de communication. Réalisé par : MANAI Hassene

25 La communication dans l’entreprise (étude de cas)
L’efficacité du management dépend de la qualité de la communication entre supérieur et son collaborateur; Une communication interpersonnelle directe permet d’aborder et de résoudre des problèmes organisationnels; Des transactions impliquées par la communication sont riches si elles permettent d’éliminer des conflits et des malentendus; Une écoute active permet à l’émetteur et le receveur de comprendre et interpréter convenablement les messages. Réalisé par : MANAI Hassene

26 Les règles de communication
Tout comportement a une valeur communicative: il y a le verbal et le non verbal (le gestuel); Au niveau de l’action il y a le fond et la façon. Ces deux dimensions se complètent; La communication peut traduire une relation de pouvoir ou une relation d’égal à égal. Réalisé par : MANAI Hassene

27 Principes de la communication (01)
La communication est indispensable au travail de groupe /équipe à l’instauration d’une certaine confiance dans les rapports quotidiens à la transmission d’objectifs, Un manager passe ¾ de son temps à communiquer pour échanger des informations, résoudre des problèmes , affecter des individus ...etc Réalisé par : MANAI Hassene

28 Principes de la communication (02)
La communication interpersonnelle correcte entre des acteurs ne se produit que si les informations que l’émeteur cherche à transmettre sont bien comprises et interprétées par le recevoir; Des facteurs individuelles et/ou contextuelles pourraient affecter le processus de communication. Réalisé par : MANAI Hassene

29 Modele du processus de communication interpersonnelle
Emetteur Receveur transmetteurs canaux récepteurs Messages codage Bruit décodage signification signification décodage codage Rétroaction récepteurs canaux transmetteurs (Receveurs) (Emetteur) Réalisé par : MANAI Hassene

30 Processus de communication
La communication est jugée bonne si les messages ( idées, faits, opinions, position…) entre émetteur /récepteur sont compris et correctement interprétés; Certains facteurs, internes et/ou externes peuvent entrainer des perceptions inexactes; La communication est un processus dynamique dans lequel un émetteur transmets des messages à travers des canaux. Le récepteur décode les messages, accorde une signification et devient lui-même un émetteur. La rétroaction permet à l’émetteur initial d’évaluer le degrés de compréhension et d’assimilation du message. Le codage, le décodage et la rétroaction permettent conditionnent l’efficacité du processus de communication. Réalisé par : MANAI Hassene

31 Les réseaux de communication interpersonnelle d’un manager
Réseau externe Bureaux de régularisation Clients Réseau organisationnel Le supérieure du supérieur Le supérieur Les supérieur latéraux Les pairs Le manager Associations professionnelles Les pairs Les subordonnés latéraux Les subordonnés Fournisseurs Les subordonnés des subordonnés Groupe de pression Les réseaux de communication interpersonnelle d’un manager (Source, management des organisations, p203) Réalisé par : MANAI Hassene

32 Richesse du transfert d’information
Médium d’information Richesse du transfert d’information Discussion face à face Elevée Conversation téléphoniques Lettres/notes courantes (adressés nominativement) Documents écrits officiels (rédigés de manière impersonnelle) Documents chiffrés officiels (comme la sortie d’ordinateur d’une déclaration de revenus) Basse Les médias de la communication et la richesse de l’information (Source, management des organisations, p197) Réalisé par : MANAI Hassene

33 Les styles de communication
On peut distinguer cinq styles de communication: L’auto-refus: des individus manifeste une faible ouverture, refusent de révéler leur idées et fournissent peu de rétroaction; Autoprotection: un individu qui manifeste une attitude défensive , cherche à découvrir les autres et ne révèle rien de lui même; Auto-exposition: ce style suppose une grande ouverture aux autres avec éventuellement une faible rétroaction; Auto-négociation: exigent une réciprocité d’ouverture en fournissant une rétroaction; Auto-accomplissement: fournit une bonne rétroaction et une bonne ouverture sans arrière-pensées. Réalisé par : MANAI Hassene

34 Basse rétroaction Elevée
Auto-exposition Auto-accomplissement Elevée Ouverture aux autres Autonégociation Autorefus Autoprotection Basse Basse rétroaction Elevée Schéma des styles de communication (Source, management des organisations, p206) Réalisé par : MANAI Hassene

35 Les obstacles à la communication
Des obstacles peuvent affecter l’efficacité du processus de communication, tels que : Matériels: le bruits ou de mauvais moyens; Psychologiques: telles que l’image de soi, attitudes, perceptions; Obstacles culturels: cadres de références , normes et valeurs différentes. Réalisé par : MANAI Hassene

36 Les sources d’erreurs Les sources d’erreurs au niveau de la communication sont les suivants : Émission des messages; Réceptions des messages; Attitudes personnels; Groupe ; Organisations. Réalisé par : MANAI Hassene

37 Émission des messages Messages mal écrits;
Messages incomplets ou laconiques; Messages tardifs; Termes mal choisis; Émission des données erronées. Réalisé par : MANAI Hassene

38 Réception des messages
Lecture incomplète; Lecture erronée (perception à sa façon); Préjugés sur les intentions des émetteurs; Message non enregistré; Message laissé sans réponse. Réalisé par : MANAI Hassene

39 Attitudes personnelles
Manque d’attention; Manque d’intérêt; Ennui; Précipitation, énervement, implication émotionnelle; déviance; Agressivité. Réalisé par : MANAI Hassene

40 Groupe Manque d’objectif (ici le rôle de leadership);
Dépendance exagérée au leader; Méfiance à l’égard du leader; Style de commandement autoritaire; Style de commandement laisser faire. Réalisé par : MANAI Hassene

41 organisation Manque de codification, de normes, de valeurs communes, de méthodes de travail et de structures de communication; Centralisation ; Structures formelles et informelles incohérentes. Réalisé par : MANAI Hassene

42 L’écoute active L’écoute est un processus qui fait jouer des éléments psychologiques, émotionnels et intellectuels dans la recherche dune signification et d’une compréhension du monde extérieur; L’écoute est efficace lorsque le receveur comprend le message de l’émetteur tel que celui-ci l’a voulu; L’écoute est l’attitude consciente et persévérante de saisi les idées et les comportements des autres; L’aptitude à écouter influe la qualité des relations dans les sens verticale et horizontale; L’écoute active renforce la confiance au sein du milieu de travail. Réalisé par : MANAI Hassene

43 Cultiver la confiance La confiance consiste à attribuer aux autres de bonnes intentions et accorder la crédibilité à leurs décisions et leurs comportements; Pour developper un climat de confiance et de communistaion saine aun sein de’un groupe, il est necessaire de : Réalisé par : MANAI Hassene

44 Principes Pour développer un climat de confiance et de communisation saine au sein d’un groupe, il faut; Développer l’empathie: se mettre à la place des autres et dépassement de soi. Elle aide à mieux comprendre la situation des autres et les mobiles de leurs comportements; Le respect: la valorisation de l’autre; La congruence: cohérence avec soi même en développant une image unique pour soi; L’authenticité: être vrai sans faire le faire semblant. Réalisé par : MANAI Hassene

45 La métaphore de l’iceberg pour les aspects formels et informels de l’organisation
Aspect Formels: Politiques plans Recrutement Promotion Descriptions de postes Processus de production Etc… Aspect rationnels, observation, relevant de l’organisation et de la gestion scientifique Aspect Informels: Structures de pouvoir Relation de groupe Interactions Confiance, goût de risque Système de valeurs Rôles, besoins, attentes… Motivation Culture de l’entreprise Etc… Aspect cachés, affectifs, relevant de la psychosociologie et de la psychologie industrielle Réalisé par : MANAI Hassene

46 La communication non verbale
L‘officiel dans la communication est le verbal; La communication non verbal est subtil et complète la communication verbale; La communication non verbal peut influencer le processus et le résultat de la communication verbal; La communication non verbal ne s’expriment pas par les mots mais plutôt par des mouvements et des manifestations physiques; La communication non verbal concerne aussi les signes caractéristiques contenus dans l’environnement comme l’aménagement des espaces; Réalisé par : MANAI Hassene

47 Les messages non verbaux
Le silence ou l’inaction dans un groupe peuvent traduire des message qui pourraient coïncider ou non avec l’intention de l’intéressé ( exp: la peur, l’angoisse, les sourires, l’ennui…) Réalisé par : MANAI Hassene

48 Types de communication non verbale
Une communication interpersonnelle efficace se produit lorsque le verbal et le non verbal sont cohérents; Les signes verbaux et non verbaux peuvent se produisent comme suit : a- La répétition: lorsque le non verbal aide à explique un objet ou un fait; b- La contradiction: lorsque le non verbal confirme le contraire de ce que un sujet veut exprimer. Le non verbal peut dans ce cas être plus crédible; c- La substitution des messages non verbaux à des messages verbaux. Dans ce cas le non verbal permet de décoder la situation d’un sujet sans pour autant s’exprimer. Un message non verbal aide à expliciter un fait, un sentiment, une urgence… etc Réalisé par : MANAI Hassene

49 Le Leadership dans les organisations
Chapitre III Le Leadership dans les organisations Réalisé par : MANAI Hassene

50 Hume, Traité de la nature humaine, 1738
« Rien ne paraît plus surprenant à ceux qui contemplent les choses humaines d’un œil philosophique, que de voir la facilité avec laquelle le plus grand nombre est gouverné par le petit, et l’humble soumission avec laquelle les hommes sacrifient leurs sentiments et leurs penchants à ceux de leurs chefs ». Hume, Traité de la nature humaine, 1738 Réalisé par : MANAI Hassene

51 Managers et leaders sont ils différents?
Le leadership est différent du management. Ces deux systèmes d’action sont distincts mais complémentaires; Leadership et management sont tous les deux nécessaires pour que l’organisation réussisse dans un environnement complexe et fluctuant. le leadership complète le management et ne le substitue pas Réalisé par : MANAI Hassene

52 Kotter (1990) voit que le défi pour une organisation serait de combiner un management et un leadership forts. Le leadership rime avec le changement, atténue l’incertitude et gère la complexité. Le management est néanmoins approprié à un contexte de stabilité organisationnelle. Réalisé par : MANAI Hassene

53 Les leaders doivent etre capables à accompagner un changement et à motiver les subordonnés par leur capacité à inspirer une vision, les responsabiliser et les mobiliser; Les leaders efficaces ont des visions claires pour le future et inspirent les acteurs organisationnels dans le processus de leur formulation et leur réalisation. Réalisé par : MANAI Hassene

54 Ils obtiennent l’engagement par la « co-création », l’implication, la délégation et l’empowerement. De même, ils expriment la confiance dans la capacité des acteurs, en faire preuve d’empathie et insiste sur un apprentissage continu. Réalisé par : MANAI Hassene

55 Le leader est un agent de changement
Le management s’intéresse aux fonctions de planification, de budgétisation, l’organisation ainsi que le contrôle et la résolution des problèmes. Les leaders sont des agents de changement; Ils évaluent les forces et les faiblesses des groupes de travail ainsi que les opportunités afin d’amorcer les changements nécessaires pour assurer l’unité, la survie et l’excellence. Réalisé par : MANAI Hassene

56 Qualités du leader Adair (1988) voit que la grande qualité des leaders réside dans leur capacité à motiver les autres. Il stipule que le leadership: « …est lié à l’enthousiasme et l’engagement propres du leader, à sa capacité à communiquer et à partager cet enthousiasme avec les autres, et à les passionner. Ce n’est pas tout à fait la même chose que la motivation, une notion que l’on apprend dans les écoles de commerce et qui est plutôt mécanique. Le leadership concerne le travail en groupe, la création d’équipe. Les groupes ont tendance à avoir des leaders, les leaders s’efforcent de créer des groupes. En fait, si vous avez un poste de manager, vous ne serez un leader qu’au moment ou votre fonction sera acceptée corps et âme par ceux qui travaillent pour vous » . Réalisé par : MANAI Hassene

57 Roles du leader Le leader est appelé à fédérer des comportements divergents dans une ambiance complexe et floue. Il doit savoir mobiliser des énergies et les orienter pour le progrès et le développement personnel et organisationnel. Le leader doit avoir une vision et savoir la communiquer (Kotter, 1990). Réalisé par : MANAI Hassene

58 Roles du leader Le leader est appelé à: Fixer des directives;
Développer une vision et des stratégies pour l’avenir de l’organisation; Amène les gens à travailler ensemble à la réalisation des objectifs choisis; Enfin motiver et montrer l’exemple en faisant jouer des valeurs, des émotions et des besoins humains très basiques mais souvent peu sollicités. Réalisé par : MANAI Hassene

59 Définitions du leadership
Le leadership est le phénomène universel le plus observé, mais reste néanmoins, non compris; Les définitions existantes s’accordent sur le fait que le leadership est fondamentalement un processus d’influence sociale, orienté vers la réalisation d’objectifs communs; L’acceptation volontaire de cette influence par les subordonnés, plutôt que la soumission forcée, serait un principe implicitement partagé par les auteurs traitant ce sujet. Réalisé par : MANAI Hassene

60 Définitions du leadership
Le leadership est défini comme étant une forme d’influence par la persuasion dans laquelle le processus de communication est fondamental pour exercer cette influence, celui-ci est aussi un instrument de réalisation d’objectifs; Le leadership est la force dynamique principale qui stimule, motive et coordonne l’organisation pour la réalisation de ses objectifs; Le leader est donc le facteur humain qui lie les membres d’un groupe ensemble et les motive pour la réalisation des objectifs. Le leadership serait le support du processus de stimulation intellectuelle, moyennant une conciliation réussie des différences individuelles. Réalisé par : MANAI Hassene

61 Les principales théories du leadership
Les approches universelles: Ces approches réunissent les théories qui s’intéressent aux composantes personnelles du leader. Il s’agit de l’approche des traits de personnalité ainsi que l’approche comportementale ; Les approches contingentes: Celles-ci supposent que L’efficacité du style de leadership dépend dans une large mesure des différentes contingences. Le leadership résulte de la dynamique entre les caractéristiques de la situation et celles des subordonnées. Réalisé par : MANAI Hassene

62 Les approches transactionnelles : Cette approche stipule que le leadership s’exerce à partir des échanges entre le leader et les subordonnés portant sur des résultats et des rétributions prédéfinis ; Les approches inspirationnelles : Elles se réfèrent aux théories de leadership transformationnel et charismatique. Réalisé par : MANAI Hassene

63 Les principales théories du leadership
Les approches transactionnelles : Cette approche stipule que le leadership s’exerce à partir des échanges entre le leader et les subordonnés portant sur des résultats et des rétributions prédéfinis ; Les approches inspirationnelles : Elles se réfèrent aux théories de leadership transformationnel et charismatique. Ces approches expliquent l’efficacité du leadership par la capacité transformationnelle du leader et les effets motivationnels du leadership charismatique Réalisé par : MANAI Hassene

64 L’approche axée sur les traits de caractères
Selon cette approche, l’idée de performance d’un groupe est liée à la valeur du chef et ses qualités personnelles. Les qualités intellectuelles et personnelles seront en quelque sorte les traits qui font distinguer le leader; Le leader efficace est celui qui dispose des traits qui distinguent les leaders qui ont réussi. On peut dés lors prédire le succès ou l’échec des leaders à partir de leurs traits potentiels; Cette approche accorde une grande importance à la relation qui devrait exister entre la performance organisationnelle et les qualités innées du leader Réalisé par : MANAI Hassene

65 Qualités du leader selon cette approche
Les aptitudes pour les relations interpersonnelles et la sociabilité ; Compétence technique et supervision consciencieuse ; Intelligence, frugalité aptitude à la conciliation, logique et esprit ordonné ; Aptitude à la coordination et à la motivation ; Habileté dans la communication verbale et non verbale ; Empathie ; Aptitude à donner du support ; Persévérance et maintien des normes et standards ; La maturité psychologique, le courage et la dynamique. Réalisé par : MANAI Hassene

66 L’approche axée sur le comportement
Cette approche s’interesse aux rapports entre les comportements des dirigeants et la satisfaction et le rendement de leurs subordonnés. La forme la plus achevée de ces premiers travaux réside dans la grille de Black et Mouton (1978). Ces auteurs ont élaboré une grille qui tient compte de deux dimensions majeures dans la tâche de direction. Le comportement du leader se situe selon le cas dans un des cinq différents niveaux présentés dans la grille suivante : Réalisé par : MANAI Hassene

67 La grille managériale de Black et Mouton
Degré d’intérêt aux hommes Elevé PATERNALISTE DEMOCRATE 5.5 CONCILIATEUR LAISSER-FAIRE AUTOCRATE Faible Faible Elevé Degré d’intérêt à la production Source: « The managerial Gird », Houston, Texas, Black et Mouton (1964). Réalisé par : MANAI Hassene

68 Styles de leadership Le style laisser faire : Ce style n’est ni orienté vers la production ni vers les préoccupations humaines. Dans ce type de style de direction, « le leader ne s’engage et n’exerce aucune influence. Il évite toute situation de prise d’initiative ou de décision, ne collabore pas et ne veut pas s’engager dans des relations personnelles. L’autocrate : le leader dans cette situation ne manifeste que l’intérêt à la tache ; toute sa préoccupation est orientée vers la production sans pour autant se préoccuper des problèmes humains. L’individu est considéré comme un moyen de production au service de l’intérêt organisationnel. Réalisé par : MANAI Hassene

69 Styles de leadership Le Style paternaliste: ce style caractérise les situations dans lesquelles le chef accorde tout l’intérêt aux problèmes humains. Peu soucieux des problèmes de production, ce chef dénigre et évite toute situation de conflit. Le style intermédiaire: dans cette situation, le chef cherche un compromis entre l’intérêt organisationnel traduit par la production et l’intérêt humain. L’Intégrateur : Cette situation caractérise la position idéale pour un leader. Le leader s’intéresse autant des préoccupations relatives à la production que celles relatives aux problèmes humains. Réalisé par : MANAI Hassene

70 L’approche axée sur la contingence
Cette approche propose des théories qui lient l’efficacité du leadership aux diverses situations. L’efficacité du leadership dépend de la situation et non pas seulement des qualités du leader; Les théories relevant du modèle de contingence stipulent que des situations diverses appellent des types différents de leadership. Chaque situation requiert un type de leadership particulier. Fiedler (1967) voit que le comportement du leader dépend des exigences de la situation la performance réalisée par un groupe dépend de la capacité du leader à opérer un style approprié dans une situation donnée. Réalisé par : MANAI Hassene

71 Les principales variables du modèle de la contingence de Fiedler
Variables causales Coefficient CTMA du leader Performance du groupe Elevée, moyenne, basse Variables de la contingence Ambiance du groupe Structure de la tâche Force de la position du leader Source:  « Leadership in Organizations », Yukl, G.A (1981, p. 137). Réalisé par : MANAI Hassene

72 théories relevant du modèle de la contingence
Les théories situationnelles: le style de leadership dépend de deux variables maturité des subordonnés dans leur approche. Cette maturité est à la fois professionnelle et psychologique;  Les théories de la participation à la décision: Le leader peut modifier son style en fonction de la situation. Selon ce modèle, le leader peut choisir du style fortement autocratique au style participatif. La théorie du chemin-but: Selon ce modèle le leader clarifie les objectifs des subordonnés ainsi que le chemin permettant de les atteindre, élève la satisfaction des subordonnés en accordant des rétributions qui correspondent aux performances réalisées Réalisé par : MANAI Hassene

73 Présentation de la théorie chemin-but
Facteurs de contingence liés à l’environnement La structure de la tâche. Le système d’autorité. Le groupe de travail. Comportements du leader Directif Positif (de soutien) Participatif Axé sur les résultats Résultats Satisfaction Effort Rendement Acceptation du leader Perception-motivation Facteurs de contingence liés aux subordonnés Le sentiment de compétence Le lieu de contrôle L’expérience Les besoins Source: “A Theory of Charismatic Leadership”, House, R. J (1977, p. 206). Réalisé par : MANAI Hassene Réalisé par : MANAI Hassene 73

74 Le leadership transactionnel
Selon cette approche le leader cherche à motiver les employés en leur octroyant des récompenses en échange des services rendus. Dans cette perspective, la relation est loin d’être un rapport affectif qui lie le chef avec ses subordonnés. Le chef est conscient des rétributions concourues par ses subordonnés et agit en conséquence; Le leadership transactionnel se traduit par une relation d’échange entre le leader et ses subordonnées dans lequel chacun trouve ses intérêts personnels. Réalisé par : MANAI Hassene

75 l’approche transformationnelle
Le leadership transformationnel s’articule autour du développement personnel des subalternes et de l’organisation, mais a pour effet secondaire d’influence; Les composants des LT sont les suivantes : a/ L’influence idéalisée; b/ L’inspiration de la motivation; c/La stimulation intellectuelle ; d/ La considération individuelle    Réalisé par : MANAI Hassene