GESTION BUDGETAIRE.

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1 GESTION BUDGETAIRE

2 PLANIFICATION ET ORGANISATION
LES FONCTIONS D’UN SYSTEME DE PLANIFICATION ARTICULATION DES DIFFERENTS BUDGETS LE CONTRÔLE BUDGETAIRE ORGANISATION INTERNE DE LA GESTION BUDGETAIRE

3 LES FONCTIONS D’UN SYSTEME DE PLANIFICATION-CONTROLE
LES SYSTEMES DE PLANIFICATION-CONTRÔLE ONT POUR ROLE SPECIFIQUE D’AIDER L’ENTREPRISE DANS SA VOLONTE DE MAITRISER SON FUTUR. CE SYSTEME NECESSITE : UN PROCESSUS DE PLANIFICATION LA COORDINATION DES ACTIVITES LA CIRCULATION DE L’INFORMATION LA PRISE DE DECISION L’ACTION CORRECTIVE.

4 ORGANISATION DU SYSTEME DE PLANIFICATION
TROIS NIVEAUX PRINCIPAUX : LE PLAN STRATEGIQUE LE PLAN OPERATIONNEL LE PROCESSUS DE MESURE ET DE CONTRÔLE DES RESULTATS (ECART ENTRE PREVU ET REALISE) (LES PLANS OPERATIONNELS CORRESPONDENT A LA PROGRAMMATION DES MOYENS NECESSAIRES A LA REALISATION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES)

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7 DEFINITIONS : FINALITE, BUTS, OBJECTIFS : Finalité :
On entend par « finalité » d’une organisation, le système de valeurs qu’elle s’est donné. Toute organisation cherche à réaliser sa ou ses finalités. Pour l’entreprise, plusieurs conceptions de la finalité sont possibles. On peut estimer : soit que l’entreprise poursuit uniquement des fins qui lui sont propres ; soit, au contraire, que les fins de l’entreprise lui sont assignées par le système économique. On peut également admettre une définition plus large : la finalité première de toute entreprise est de créer des richesses en harmonie avec ses désirs et avec ceux de la société qui l’entoure. Buts : La mise en évidence de la finalité va se traduire concrètement par la définition de buts généraux. Les buts sont exprimés en termes qualitatifs. Exemple : être leader sur son marché. Ils sont par nature arbitraires et discutables. Objectifs : Le caractère qualitatif des buts ne les rend pas directement propres à la prise de décision. On est donc amené à trouver une expression quantifiée des buts, ce sont les objectifs. Exemple : la maîtrise du marché sera atteinte si l’entreprise en détient plus de x%.

8 STRATEGIE : H. TABOULET « La stratégie globale de l’entreprise est le choix réfléchi des grandes options fondamentales prises par la direction et concernent l’insertion optimale de l’entreprise dans le milieu économique, ces options devant assurées sa survie, son développement et sa propriété » PLANIFICATION OPERATIONNELLE : C’est la phase quantitative qui consiste en la préparation du plan à moyen et long terme. Cette préparation implique : la programmation des actions et des moyens nécessaires dont la réalisation dépasse le cadre annuel pour chacun des secteurs, ainsi que l’élaboration de plan d’action (ex : plan d’investissement, de financement, plan des effectifs…) la mesure des grands équilibres de l’entreprise année par année, ce qui permet de vérifier la validité des stratégies retenues ; BUDGET : Le budget consiste en la mise au point détaillée de la première année du plan et sert de contrôle de son exécution. TABLEAU DE BORD : Le tableau de bord représente un instrument de synthèse permettant de connaître en permanence et avec une mise à jour la plus rapide possible les données nécessaires à l’action de court terme et au contrôle des responsabilités déléguées.

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10 L’ARTICULATION DES DIFFERENTS BUDGETS

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13 LE CONTROLE BUDGETAIRE

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15 ORGANISATION INTERNE DE LA GESTION BUDGETAIRE

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18 LA PREVISION DES VENTES
BUDGET DES VENTES : GENERALITES PREVISION DES VENTES : AJUSTEMENT LINEAIRE PROBABLITES PAR LA LOI NORMALE CONTRÔLE BUDGETAIRE : GENERALITES

19 BUDGET DES VENTES

20 BUDGET DEFINITION : UN BUDGET EST UNE AFFECTATION PREVISIONNELLE QUANTIFIEE, AUX CENTRES DE RESPONSABILITE, D’OBJECTIFS ET/OU DE MOYENS POUR UNE PERIODE DETERMINEE LIMITEE COURT TERME. LE BUDGET DECOULE (VOIR DIAPOS PRECEDENTES) D’UNE DEMARCHE PREVISIONNELLE QUI CONSISTE A DECLINER LA STRATEGIE EN PLAN STRATEGIQUE POUR LE LONG TERME ET EN PLAN OPERATIONNEL POUR LE MOYEN TERME. LES BUDGETS SONT DES INSTRUMENTS DE COHESION ET DE COORDINATION ENTRE LES DIFFERENTS CENTRES DE RESPONSABILITE ET INTRODUISENT LA NOTION D’ENGAGEMENT. EN CONFRONTANT LES REALISATIONS AUX PREVISIONS, LE CONTRÔLE BUDGETAIRE EVALUE LA PERFORMANCE DES CENTRES DE RESPONSABILITE.

21 LE BUDGET DES VENTES LE BUDGET DES VENTES CONSISTE A EVALUER LES VENTES FUTURES TANT EN QUANTITE QU’EN VALEUR. IL EST LE PIVOT DE LA GESTION BUDGETAIRE. 3 ETAPES : PREVISION DES VENTES, EVALUEE TRES SOUVENT A L’AIDE D’OUTILS STATISTIQUES. ELABORATION DU BUDGET DES VENTES ET DU BUDGET DES COUTS DE DISTRIBUTION D’APRES LES OBJECTIFS FIXES, LES MOYENS ET LES VENTILATIONS RETENUES. LE CONTRÔLE DES VENTES EFFECTUEES A PARTIR DE L’ANALYSE DES ECARTS ENTRE LES REALISATIONS ET LES PREVISIONS.

22 PREVISION DES VENTES - CORRELATION - AJUSTEMENT LINEAIRE

23 BUDGET DES VENTES BASE SUR LA CORRELATION
ON CONSTATE PARFOIS UNE RELATION DE DEPENDANCE (OU CORRELATION) ENTRE LE VOLUME DES VENTES y QUE L’ON CHERCHE A PREVOIR ET UNE AUTRE VARIABLE x QUI EST DEJA CONNUE. CETTE RELATION EST SOUVENT LINEAIRE C’ESTA DIRE PROCHE D’UNE FONCTION y = ax+ b

24 BUDGET DES VENTES : METHODES QUANTITATIVES BASEES SUR UNE EXTRAPOLATION DES TENDANCES PASSEES
IL S’AGIT D’ANALYSER L’EVOLUTION DES VENTES EN FONCTION DU TEMPS (SERIE CHRONOLOGIQUE) POUR DEGAGER UNE TENDANCE. LA TENDANCE EST EXPRIMEE PAR UNE FONCTION QUI DOIT ETRE AJUSTEE. IL CONVIENT ALORS DE CALCULER L’EQUATION DE LA DROITE D’AJUSTEMENT. LA METHODE LA PLUS UTILISEE EST CELLE DES MOINDRES CARRES. LES CAS LES PLUS COURANTS : LA TENDANCE LINEAIRE LA TENDANCE EXPONENTIELLE

25 METHODE QUANTITATIVE : LA TENDANCE LINEAIRE
EQUATION DE LA DROITE : Y =ax + b Formulation d’ajustement linéaire : a = (Σ(XI - moyX) (YI – moyY)) Σ(XI – moy X)2 b = moy Y – a * moyX LES VENTES AUGMENTENT D’UN NOMBRE SENSIBLEMENT EGAL PAR PERIODE. L’EQUATION TROVEE SERVIRA A PREVOIR LES VENTES POUR LES VENTES FUTURES A CONDITION QUE LA TENDANCE LINEAIRE SE POURSUIVE.

26 METHODE QUANTITATIVE : TENDANCE EXPONENTIELLE
LA RELATION ENTRE Y et X EST DONNEE PAR L’EQUATION SUIVANTE : y = B * AX LE RANG DE LA PERIODE FIGURE EN EXPOSANT. LA FORMULE PRECEDENTE S’ECRIT EN PASSANT AUX LOGARITHMES : Logy =logB + xlogA SI ON POSE b = logB, a=logA, on obtient log y = ax +b ON EST RAMENE A UN AJUSTEMENT LINEAIRE a = ((Σxilogyi – n* moy x *moy log y)) Σxi2 – n moy x2 b = moy log y – a * moy x

27 METHODE QUANTITATIVE L’ARBITRAGE ENTRE LES DEUX METHODES :
IL FAUDRA RETENIR L’AJUSTEMENT EXPONENTIEL LORSQUE LES VALEURS NUMERIQUES ET/OU L’OBSERVATION GRAPHIQUE METTENT SUR CHAQUE PERIODE UNE MULTIPLICATION PAR UN COEFFICIENT SENSIBLEMENT CONSTANT (PROGRESSION GEOMETRIQUE). L’AJUSTEMENT LINEAIRE SERA PREFERE LORSQUE CE SONT LES VARIATIONS EN VALEUR ABSOLUE QUI PRESENTERONT UNE CERTAINE CONSTANCE. INDEPENDAMMENT DE CES OBSERVATIONS, LE CHOIX PEUT SE FONDER SUR LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT : PHASE DEMARRAGE : FONCTION EXPONENTIELLE PHASE CROISSANCE : FONCTION LINEAIRE

28 LES VARIATIONS SAISONNIERES
DANS LES METHODES PRECEDENTES ON S’EST ATTACHE A PREVOIR DES VENTES ANNULLES A PARTIR DE L’EXPLOITATION D’UNE TENDANCE PASSEE ANNEE. MAIS LA GESTION D’UNE ENTREPRISE IMPLIQUE QUE L’ON PRENNE EN COMPTE DES PERIODES PLUS COURTES (LE MOIS, LE TRIMESTRE PAR EXEMPLE). LE SIMPLE AJUSTEMENT D’UNE TENDANCE PASSEE EST ALORS RAREMENT PERTINENT DANS LA MESURE OU UN AUTRE FACTEUR EST DETERMINANT : LES VARIATIONS SAISONNIERES. 2 POINTS VONT ETRE ETUDIES : LA MOYENNE MOBILE LES VARIATIONS SAISONNIERES.

29 LES MOYENNES MOBILES : MISE EN EVIDENCE DES VARIATIONS SAISONNIERES

30 VARIATIONS SAISONNIERES

31 AJUSTEMENT PAR LA MOYENNE MOBILE
LES MOYENNES MOBILES PERMETTENT DE GOMMER L’EFFET DES VARIATIONS SAISONNIERES ET DONC DE LISSER LA SERIE DES EVNTES PREALABLEMENT A LA DETERMINATION DE LA TENDANCE. L’AJUSTEMENT EST EFFECTUE A PARTIR DE LA SERIE DES MOYENNES MOBILES D’APRES LA METHODE DES MOINDRES CARRES. LE CALCUL DES MOYENNES MOBILES REVIENT A REMPLACER PLUSIEURS DONNEES CONSECUTIVES D’UN GROUPE PAR LEUR MOYENNE SUR UN NOMBRE DE PERIODES QUI CORRESPOND GENERALEMENT A 1 AN (12 PERIODES POUR LES DONNEES MENSUELLES, 4 PERIODES POUR LES DONNEES TRIMESTRIELLES) EN GLISSANT D’UNE PERIODE A CHAQUE ETAPE DE CALCUL. METHODOLOGIE EN DEUX ETAPES : ETAPE 1 : CALCUL DES MOYENNES MOBILES NON CENTREES m DE 12 MOIS CONSECUTIFS ETAPE 2 : CALCUL DES MOYENNES MOBILES CENTREES M DE DEUX MOYENNES NON CENTREES m CONSECUTIVES

32 LES VARIATIONS SAISONNIERES : GENERALITES

33 VARIATIONS SAISONNIERES : MODE DE CALCUL
L’amplitude des variations saisonnières est généralement proportionnelle à la tendance. La composante saisonnière de la série chronologique est alors mesurée par des coefficients saisonniers « multiplicatifs ». Il existe deux méthodes de calculs des coefficients saisonniers, nous présenterons la plus utilisée : la méthode des rapports au trend. Cette méthode permettra d’établir des prévisions des ventes : Etape 1 : calcul des coefficients saisonniers Etape 2 : calcul des prévisions

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35 PREVISION DES VENTES - APPLICATION

36 CALCUL DE PROBABILITES PAR LA LOI NORMALE
PRINCIPE : L’ENTREPRISE PEUT CALCULER : LA PROBABILITE P(X<x) –POURCENTAGE DE CHANCE- D’ATTEINDRE SES PREVISIONS DE VENTES, LES PREVISIONS DE VENTES CORRESPONDANT A DES PROBABILITES PRECISES. A CONDITION QUE LES INFORMATIONS RECUEILLIES CONFIRMENT LES PROPRIETES DE LA LOI NORMALE. LES DEUX ELEMENTS CARACTERISTIQUES DE LA LOI NORMALE SONT LA MOYENNE m L’ECART TYPE б (DISPERSION PAR RAPPORT A LA MOYENNE) POUR SIMPLIFIER LES CALCULS DE PROBABILITES, ON UTILISE LA LOI NORMALE CENTREE REDUITE. LA VARIABLE ALEATOIRE X EST REMPLACEE PAR LA VARIABLE ALEATOIRE T DONT m =0 et б = 1

37 CALCUL DES PROBABILITES PAR LA LOI NORMALE
LA FORMULE EST LA SUIVANTE : T = (X- m) /б D’OÙ X = m +Tб LE GRAPHIQUE REPRESENTANT LA LOI CENTREE REDUITE EST LA SUIVANTE: PROPRIETES DE LA COURBE : SURFACE TOTALE EGALE A 1 SYMETRIQUE PAR RAPPORT A L’AXE DES ORDONNES LA TABLE NE FOURNIT QUE LES VALEURS DE P{T< t} POUR t > = 0

38 L’INTEGRATION DES AUTRES VARIABLES DANS LA PREVISION
L’APPLICATION DE LA DEMARCHE PRECEDENTE DE PREVISION REPOSE IMPLICITEMENT SUR DEUX HYPOTHESES : LE TEMPS PAR SA COMPOSANTE TENDANCIELLE ET PAR SA COMPOSANTE SAISONNIERE SERAIT LA SEULE VARIABLE EXPLICATIVE DE L’EVOLUTION DES VENTES. OR DE NOMBREUX PHENOMENES EXTERNES SONT SUSCEPTIBLES DE CONTRARIER CETTE EVOLUTION (FACTEURS MACROECONOMIQUES, EVOLUTION DE LA CONCURRENCE, INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES…) L’ENTREPRISE NE SERAIT PAS EN MESURE, PAR SON ACTION PROPRE, D’INFLECHIR CETTE EVOLUTION NATURELLE DU MARCHE

39 L’INTEGRATION D’AUTRES VARIABLES
LA PRISE EN COMPTE DE DONNEES EXTERNES : LES VENTES DE L’ENTREPRISE SONT LARGEMENT DEPENDANTES DE LA SITUATION DE SON ENVIRONNEMENT. CERTAINES VARIABLES MACROECONOMIQUES ONT UN IMPACT DIRECT SUR L’ACTIVITE DE L’ENTREPRISE : EVOLUTION DU POUVOIR D’ACHAT, SITUATION DE L’EMPLOI, INVESTSSEMENTS DES ENTREPRISES…L’INSEE DANS CE DOMAINE EST LE PRINCIPAL FOURNISSEUR D’INFORMATIONS. EVENTUELLEMENT, DES ETUDES DE CORRELATION ENTRE LES VENTES ET L’UNE OU L’AUTRE DE CES VARIABLES SERVIRONT DE BASE A CETTE PREVISION. LA CONNAISSANCE DE LA CONCURRENCE EST EGALEMENT INDISPENSABLE (ETUDE DE MARCHE, VEILLE INFORMATIONNELLE)

40 L’INTEGRATION D’AUTRES VARIABLES
LA PRISE EN COMPTE DE DONNEES INTERNES : L’EVOLUTION DES VENTES DE L’ENTREPRISE EST AVANT TOUT LIEE A SA PROPRE ACTION COMMERCIALE. LES CHOIX QU’ELLE EST AMENEE A FAIRE EN MATIERE DE PRIX, DE BUDGET PUBLICITAIRE, DE RESEAU DE DISTRIBUTION ONT UNE INCIDENCE DIRECTE SUR SES VENTES ACTUELLES ET FUTURES. L’ACTION SUR LE PRIX: L’INCIDENCE DU PRIX DE VENTE SUR LE CA EST LA FOIS : DIRECTE : PUISQUE LE PRIX EST AVEC LES QUANTITES VENDUES EST L’UN DES DEUX FACTEURS CONSTITUTIFS DU CA INDIRECTE : DANS LA MESURE OU LE NIVEAU DE PRIX RETENU EST SUSCEPTIBLE D’INFLUER SUR LES QUANTITES VENDUES. CETTE RELATION PRIX-QUANTITE EST APPROCHEE PAR LA NOTION D’ELASTICITE.

41 L’INTEGRATION D’AUTRES VARIABLES
MAIS L’APPROCHE DU PRIX DE VENTE PEUT ETRE DIFFERENTE EN FONCTION DU MARCHE ET DU MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE : DANS UN CERTAIN NOMBRE DE CAS LE PRIX EST IMPOSE PAR LE MARCHE SOUVENT L’ENTREPRISE FIXE SON PRIX DE VENTE EN FONCTION DE SON COUT DE REVIENT COMPLET ET D’UN TAUX DE RENTABILITE ATTENDU

42 L’INTEGRATION D’AUTRES VARIABLES
LES AUTRES VARIABLES DE L’ACTION COMMERCIALE : LA CONCURRENCE S’EXERCE AUJOURD’HUI NON SEULEMENT SUR LE PRIX MAIS AUSSI SUR D’AUTRES VARIABLES : PROMOTION, PUBLICITE, RESEAU DE DISTRIBUTION. LES MOYENS QU’ELLE A DECIDE DE CONSACRER A CES DIFFERENTES ACTIONS. DES ETUDES DE CORRELATION POURRONT ETRE MENEES

43 BUDGETISATION DES VENTES-SYNTHESE
LA BUDGETISATION DES VENTES PERMET AUX DIFFERENTS RESPONSABLES DE LA FONCTION COMMERCIALE DE CHIFFRER LES OBJECTIFS A COURT TERME DES VENTES (QUANTITE, PRIX, STRUCTURE DES VENTES) ET LES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE. ELLE COMPREND : LE BUDGET DES VENTES LE BUDGET DES COUTS DE DISTRIBUTION

44 BUDGETISATION DES VENTES-SYNTHESE
LE BUDGET DES VENTES EST DETERMINANT POUR L’ELABORATION DES AUTRES BUDGETS MAIS AUSSI POUR DETERMINER LES BESOINS OU LES EXCEDENTS FUTURS DE TRESORERIE. CE BUDGET EST TRES SOUVENT VENTILE : PAR RESPONSABLE COMMERCIAL PAR PERIODE PAR SECTEUR GEOGRAPHIQUE PAR PRODUIT, PAR CANAL DE DISTRIBUTION, PAR CLIENTELE LE BUDGET DES COUTS DE DISTRIBUTION EST ETROITEMENT LIE AU BUDGET DES VENTES, IL COMPRENDE L’ENSEMBLE DES CHARGES RELATIVES : A L’ETUDE DE MARCHE A LA PROMOTION DES VENTES A LA PUBLICITE A L’ADMINISTRATION DES VENTES AU CONDITIONNEMENT ET A L’EXPEDITION DES PRODUITS AUX SERVICES APRES-VENTE

45 CONTRÔLE BUDGETAIRE : GENERALITES
LE CONTRÔLE BUDGETAIRE DES VENTES ET DES COUTS DE DISTRIBUTION CONSISTE A CONFRONTER : LES REALISATIONS PROVENANT DE LA COMPTABILITE GENERALE (CA REALISE) ET DE LA COMPTABILITE DE GESTION (COUT DE DISTRIBUTION, COUT DE L’ACTIVITE DE CONDITIONNEMENT). AUX PREVISIONS ISSUES DES DEUX BUDGETS LE CONTRÔLE BUDGETAIRE SERA EN GENERAL MENE DE LA MANIERE SUIVANTE :

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47 LA PREVISION DE LA PRODUCTION
GENERALITES LE PROGRAMME DE PRODUCTION OPTIMISATION DU PROGRAMME DE PRODUCTION ORGANISATION DE LA PRODUCTION DANS LE TEMPS

48 PREVISION DE LA PRODUCTION - GENERALITES
LES PREVISIONS DES VENTES ELABOREES EN GENERAL PAR LES SERVICES COMMERCIAUX EXPRIMENT UNE DEMANDE POTENTIELLE DE LA FONCTION COMMERCIALE A LA FONCTION PRODUCTION DANS LE CADRE D’UNE RELATION CLIENT-FOURNISSEUR. PLUSIEURS CONTRAINTES SONT EVIDENTES : Les quantités à produire (ou programme de production) doivent être bien entendu harmonisées avec le programme de ventes. Les capacités à produire sont cependant limitées par la capacité de production. En outre, les ventes, nous l’avons vu sont sujettes à des variations saisonnières alors que la production exige plus de régularité. Il y aura donc lieu de prévoir une certaine harmonisation dans le temps. …….. CES DERNIERES POSENT LE PROBLEME DE LA PRISE DE DECISION EN MATIERE DE PRODUCTION.

49 PREVISION DE PRODUCTION - GENERALITES
TOUTE DÉCISION RELATIVE À LA CAPACITÉ DE PRODUCTION COMPREND AU MOINS SIX PHASES. PHASE 1 : METTRE AU POINT UN INSTRUMENT DE MESURE DE CAPACITÉ SI CELLE-CI EST DÉFINIE COMME LA PRODUCTION MAXIMUM D’UNE ENTITÉ DONNÉE (USINE, ATELIER…) ELLE DOIT TOUJOURS ÊTRE MESURÉE EN UNITÉS DE PRODUCTION PAR PÉRIODE DE TEMPS, PAR EXEMPLE QUANTITÉS DE PRODUITS PAR JOUR. PHASE 2 : PRÉVOIR LA DEMANDE : LE RÔLE DU MARKETING EST ICI PRIMORDIALE. PHASE 3 : ÉTABLIR LES BESOINS DE CAPACITÉ DANS LE TEMPS LE BESOIN EST CORRÉLÉ À L’ÉCART ENTRE LA CAPACITÉ DEMANDÉE DU FAIT DE LA PRÉVISION DES VENTES ET DE LA CAPACITÉ DISPONIBLE. LA CAPACITÉ DEMANDÉE EST ELLE-MÊME FONCTION DE LA FIABILITÉ DE LA PRÉVISION DE LA DEMANDE. PHASE 4 : RECHERCHER LES DIVERSES SOLUTIONS PHASE 5 : ÉVALUER LES DIFFÉRENTES SOLUTIONS LE POINT LE PLUS DÉLICAT EST CELUI DE LA SÉLECTION DU CRITÈRE DE DÉCISION. DEUX TYPES DE FACTEURS SERONT EN GÉNÉRAL PRIS EN COMPTE : A) LES FACTEURS ÉCONOMIQUES : IL S’AGIT D’ÉLÉMENTS QUANTITATIFS S’APPUYANT LE PLUS SOUVENT SUR LES COÛTS, SUR LES ÉCONOMIES RÉALISABLES, SUR LES FLUX DE FONDS GÉNÉRÉS, SUR LA RENTABILITÉ. B) LES FACTEURS NON QUANTIFIABLES : TRÈS SOUVENT LIÉ À L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE ET À SA STRUCTURE. PHASE 6 : DECIDER

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51 PREVISION DE PRODUCTION - GENERALITES
UNE ORGANISATION PERFORMANTE DE LA GESTION DE LA PRODUCTION DOIT DONC REPONDRE A PLUSIEURS OBJECTIFS: MAITRISER LES FLUX DES MATIERES, DES COMPOSANTS ENTRANT DANS LE PROCESSUS DE PRODUCTION ET DES PRODUITS, OPTIMISER LES CAPACITES DE PRODUCTION ORGANISER LE TRAVAIL SELON LES CHOIX STRATEGIQUES ADOPTES (INTEGRATION, SOUS-TRAITANCE, EXTERNALISATION…) AMELIORER LA QUALITE DES PRODUITS MINIMISER LES COUTS REDUIRE LES DELAIS (APPROVISIONNEMENTS, PRODUCTION, STOCKAGE), SATISFAIRE LA CLIENTELE EN ADAPTANT RAPIDEMENT LES CAPACITES DE PRODUCTION A L’EVOLUTION DE LA DEMANDE. L’ENTREPRISE DOIT DONC RECHERCHER EN UNIVERS CERTAIN LE MEILLEUR PROGRAMME DE PRODUCTION POSSIBLE PERMETTANT: DE SATISFAIRE LA DEMANDE EN QUANTITE, EN QUALITE ET EN TEMPS D’UTILISER PLEINEMENT LES CPACITES DE PRODUCTION D’OPTIMISER LE RESULTAT.

52 LE PROGRAMME DE PRODUCTION
LA PRODUCTION RESULTE DE LA COMBINAISON D’UN CERTAIN NOMBRE DE FACTEURS (MACHINES, MAIN-D’ŒUVRE, MATIERES…). CES FACTEURS PEUVENT N’ETRE DISPONIBLES QU’EN QUANTITE LIMITEES : LA CAPACITE DE PRODUCTION DES FOURNISSEURS OU DES SOUS- TRAITANTS PEUT LIMITER LEURS POSSIBILITES DE MATIERES OU FOURNITURES. LE NOMBRE DE POSTES DE TRAVAIL DETERMINE LE NOMBRE MAXIMAL D’HEURES DE MAIN D’ŒUVRE ET/OU D’HEURES MACHINES DISPONIBLES POUR LA PRODUCTION. AUSSI CONVIENT-IL D’EXPRIMER CES CONTRAINTES DE CAPACITE EN FONCTION DES QUANTITES PRODUITES.

53 OPTIMISATION DU PROGRAMME DE PRODUCTION
L’OPTIMISATION CONSISTE A RECHERCHER UN PROGRAMME DE PRODUCTION QUI SATISFASSE AU MIEUX LES OBJECTIFS FINANCIERS (EN GENERAL LE RESULTAT) DE L’ENTREPRISE TOUT EN PRENANT EN COMPTE LES CONTRAINTES TECHNIQUES ET COMMERCIALES.

54 OPTIMISATION DE LA PRODUCTION : METHODE EMPIRIQUE – LES GOULETS D’ETRANGLEMENT
LES MÉTHODES DE CHARGEMENT ET LES GOULETS D’ÉTRANGLEMENT L’ÉTABLISSEMENT DU PROGRAMME DE PRODUCTION COMPORTE LES ÉTAPES SUIVANTES : DÉTERMINATION DE LA CAPACITÉ DISPONIBLE DES DIFFÉRENTES RESSOURCES EN HOMMES ET EN ÉQUIPEMENTS ; DÉTERMINATION DES GOULETS D’ÉTRANGLEMENT, C'EST-À-DIRE DE LA RESSOURCE DONT LA CAPACITÉ INSUFFISANTE LIMITE LA PRODUCTION ; DÉTERMINATION DU PROGRAMME QUI UTILISE DE FAÇON LA PLUS RENTABLE CETTE RESSOURCE RARE. LA MÉTHODE SERA DÉCRITE À PARTIR D’UNE APPLICATION :

55 OPTIMISATION DE LA PRODUCTION – PROGRAMMATION LINEAIRE
DEFINITION DE LA PROGRAMMATION LINEAIRE : LA PROGRAMMATION LINEAIRE EST UNE TECHNIQUE QUI PERMET D’ESTIMER LE PROGRAMME DE PRODUCTION OPTIMAL. LE CRITERE D’OPTIMISATION : LA RENTABILITE EST L’OBJECTIF PREMIER DE TOUTE ENTREPRISE, ON RETIENT COMME CRITERE DE L’OPTIMISATION UN INDICATEUR LIE A LA RENTABILITE. DANS UNE OPTIQUE DE COURT TERME, UNE MODIFICATION DES CAPACITES DE PRODUCTION N’EST PAS ENVISAGEE (CHARGES FIXES CONSTANTES). LES CHARGES FIXES NE VARIANT PAS LA MAXIMISATION DE LA MARGE SUR COUT VARIABLE CONDUIT A LA MAXIMISATION DU RESULTAT.

56 PROGRAMMATION LINEAIRE
UN PROGRAMME LINEAIRE EST COMPOSE : DE VARIABLES POSITIVES OU NULLES QUI SONT LES INCONNUES D’UNE FONCTION ECONOMIQUE A OPTIMISER REPRESENTEE PAR UNE EQUATION CORRESPONDANT SOIT A UN RESULTAT A MAXIMISER (MARGE SUR COUT VARIABLE) SOIT UN COUT A MINIMISER DE CONTRAINTES TRADUITES PAR DES INEQUATIONS LINEAIRES QUI EXPRIMENT / LE NOMBRE DE PRODUITS MAXIMAL OU MINIMAL A FABRIQUER OU A VENDRE LA CONSOMMATION DE FACTEURS RARES DE PRODUCTION (MATIERES, HEURES MACHINES) DES VARIABLES EN TENAT COMPTE DES LIMITATIONS LA RESOLUTION DU PROGRAMME LINEAIRE CONSISTE A CALCULER LA VALEUR DES VARIABLES QUI OPTIMISE LA FONCTION ECONOMIQUE.

57 ORGANISATION DE LA PRODUCTION DANS LE TEMPS
LA DEMARCHE PRECEDENTE SUPPOSE QUE LA TOTALITE DE LA PRODUCTION PREVUE EST ECOULEE SUR LE MARCHE AU COURS DE LA MEME PERIODE. CETTE HYPOTHESE EST RAREMENT CONFORME A LA REALITE : D’UNE PART LA DEMANDE CONNAÎT DES FLUCTUATIONS SAISONNIERES D’AUTRE PART, ELLE N’EST PAS CONNUE DE FACON CERTAINE ET LA PRODUCTION DOIT PRENDRE EN COMPTE CE CARACTERE ALEATOIRE. FACE A CE CARACTERE IRREGULIER ET INCERTAIN DE LA DEMANDE DIVERS MODES DE GESTION SONT POSSIBLES : PRODUCTION A RYTHME CONSTANT PRODUCTION A RYTHME VARIABLE PRODUCTION A FLUX TENDUS

58 PRODUCTION A RYTHME CONSTANT
SUR CHAQUE PERIODE ON PRODUIT DES QUANTITES CONSTANTES CORRESPONDANT A LA MOYENNE DE LA DEMANDE SUR L’ENSEMBLE DE L’HORIZON ENVISAGE. L’AJUSTEMENT ENTRE PRODUCTION ET VENTES SE FAIT PAR L’INTERMEDIAIRE DES PRODUITS FINIS. AVANTAGES : LA PRODUCTION ETANT REGULIERE L’OUTIL DE PRODUCTION PEUT ETRE OPTIMISE. INCONVENIENTS : COUTS LIES AU STOCKAGE COUTS LIES AU FINANCEMENT DU STOCK (BFR) RISQUE D’OBSOLESCENCE

59 PRODUCTION A RYTHME VARIABLE
LE RYTHME DE PRODUCTION EST ADPATE AUX FLUCTUATIONS DE LA DEMANDE COMPTE TENU DES CAPACITES DE PRODUCTION. CE MODE DE GESTION PEUT IMPLQIUER LE RECOURS A DIVERS ELEMENTS DE FLEXIBILITE : RECOURS A DES HEURES SUPPLEMENTAIRES, SOUS-TRAITANCE, INTERIMAIRES… AVANTAGES : SYSTEME PERMETTANT DE REDUIRE LE COUT DE STOCKAGE, DE REAGIR AUX VARIATIONS CONJONCTURELLES DE LA DEMANDE. INCONVENIENTS : L’INTRODUCTION D’ELEMENTS DE FLEXIBILITE PEUT GREVER LE COUT DE REVIENT DES PRODUITS. SI LA CAPACITE DE PRODUCTION EST ADAPTEE AUX POINTES DE LA DEMANDE, ELLE EST ALORS SOUS-UTILISEE EN CERTAINES PERIODES ET GENERE UN COUT DE SOUS-ACTIVITE

60 GESTION A FLUX TENDUS MODE DE GESTION VISANT UN OBJECTIF DE « ZERO STOCK » TANT POUR LES APPROVISIONNEMENTS QUE POUR LES PRODUITS FINIS. LES ORDRES DE FABRICATION SONT LANCES EN REPONSE A UNE DEMANDE ET LES PRODUITS SONT LIVRES IMEDIATEMENT AU CLIENT EN LIMITANT AU MAXIMUM TOUT STOCKAGE INTERMEDIAIRE. CE PROCEDE PEUT S’AVERER COUTEUX DANS LA MESURE OU IL IMPOSE DE TRAVAILLER SUR DES PETITES SERIES. LA SOLUTION DE LA DIFFERENCIATION RETARDEE EST PARFOIS ADOPTEE: ELLE EPRMET DE PRODUIRE LES ENSEMBLES COMMUNS A L’ENSEMBLE DES PRODUITS, SUR STOCK ET EN GRANDE SERIE, ETA INTRODUIRE QU’EN FIN DE PROCESSUS DE FABRICATION LES ELEMENTS QUI LES DIFFERENCIENT.

61 BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS
GENERALITES APPROCHE STATISTQIUE DE LA GESTION DES STOCKS BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS CONTRÔLE BUDGETAIRE

62 BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS - GENERALITES
LES PREVISIONS DE PRODUCTION PERMETTENT DE DETERMINER LES BESOINS DE L’ENTREPRISE EN MATIERES PREMIERES A PARTIR DES NOMENCLATURE DES PRODUITS. MAIS LE STOCKAGE DE MP OU DE PF INDUITS DES COUTS ET DES ARBITRAGES DEVRONT ETRE EFFECTUES ENTRE DES OBJECTIFS CONTRADICTOIRE : REPONDRE AU MIEUX AUX BESOINS DE LA PRODUCTION REDUIRE LES COUTS DE STOCKAGE

63 GESTION DES APPROVISIONNEMENTS GENERALITES
LE PROGRAMME DE PRODUCTION ETANT ETABLI, L’ENTREPRISE DOIT PLANIFIER LES APPROVISIONNEMENTS AFIN DE DISPOSER DES MATIERES ET DES COMPOSANTS NECESSAIRES AU MOMENT VOULU ET AU MOINDRE COUT. TROIS ETAPES SONT A DINSTINGUER : LA PREVISION DES APPROVISIONNEMENTS EN FONCTION DE LA POLITIQUE DE STOCKAGE DE L’ENTREPRISE L’ELABORATION DU BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS CONSISTANT A ECHELONNER SUR L’ANNEE LES PREVISIONS DES COMMANDES, DES LIVRAISONS, DES CONSOMMATIONS, DES NIVEAUX DE STOCKS SOUHAITABLES. LE CONTRÔLE DES APPROVISIONNEMENTS A PARTIR DE LA MESURE D’ECART

64 GESTION DES STOCKS GENERALITES
DEUX METHODES DE GESTION : GESTION TRADITIONNELLE PAR L’AMONT : REGULATION DES FLUX D’ENTREE ET DE SORTIE PAR LA CONSTITUTION DE STOCKS. L’OBJECTIF EST DE MINIMISER LE COUT DE STOCKAGE GESTION « JUSTE A TEMPS » PAR L’AVAL : GESTION EN FLUX TENDUS. LES MATIERES SONT LIVREES JUSTE A TEMPS POUR LA PRODUCTION. CE MODE NECESSITE UNE GESTION PRECISE DES DELAIS, UNE ETROITE COLLABORATION AVEC LES FOURNISSEURS, AINSI QU’UNE GRANDE FLEXIBILITE DE L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION L’OBJECTIF EST LA RECHARCHE D’UN STOCK ZERO.

65 GENERALITES : POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT
COMPOSANTES DU COUT D’APPROVISIONNEMENT APPROCHE STATISTIQUE DE GESTION DES STOCKS TERMINOLOGIE

66 LES COMPOSANTES DU COUT D’APPROVISIONNEMENT

67 COMPOSANTES DU COUT D’APPROVISIONNEMENT
LE COUT D’ACHAT : LE COUT D’ACHAT COMPREND LE PRIX D’ACHAT ET LES FRAIS ACCESSOIRES D’ACHAT 2. LE COUT DE POSSESSION OU DE STOCKAGE : IL COMPREND : -LE COUT DU FINANCEMENT DU STOCK -LES PRIMES D’ASSURANCE RELATIVES AU STOCK CONTRE LES RISQUES DIVERS -LE COUT DES MOYENS DE STOCKAGE (LOCAUX, PERSONNEL…) -LE COUT DE LA DEPRECIATION DU STOCK AVEC LE TEMPS. CES COUTS SONT PROPORTIONNELS POUR L’ESSENTIEL A LA DUREE DE POSSESSION ET A LA VALEUR DU STOCK. 3. LE COUT DE LANCEMENT (OU COUT ADMINISTRATIF DES COMMANDES). 4. LE COUT DE PENURIE

68 COUT DE POSSESSION FORMULE DE CALCUL : EN DESIGNANT PAR :
-S : LE STOCK DE SECURITE (DESTINE A PALLIER LES ALEAS CONCERNANT LA CONSOMMATION ET LES DELAIS DE LIVRAISON) -Q : LA QUANTITE COMMANDEE ET LIVREE PERIODIQUEMENT CE COUT UNITAIRE VA S’APPLIQUER A DES QUANTITES QUI VARIENT ENTRE DEUX LIVRAISONS ENTRE UN MAXIMUM : S+Q ET UN MINIMUM : S. LE STOCK MOYEN EST DONC EGAL A = SM = S + Q/2 CP= TAUX DE POSSESSION *( S + Q/2) (LE COUT EST PROPORTIONNEL A LA AVLEUR DU STOCK ET A LA DUREE DU STOCKAGE). CE COUT COMPREND NOTAMMENT :

69 COUT DE POSSESSION LE COUT DES CAPITAUX INVESTIS : INTERETS PROPORTIONNELS AUX CAPITAUX INVESTIS. LE COUT DE DEPRECIATION EN RELATION AVEC LA VALEUR DU STOCK ET LA DUREE DE SA POSSESSSION. LE COUT DES ASSURANCES LE COUT DE MAGASINAGE : LE MONTANT DES LOYERS OU LE MONTANT DES AMORTISSEMENTS DE LA PERIODE CONSIDEREE. LE COUT DE POSSESSION DES STOKS EST BIEN ENTENDU CALCULE POUR CHAQUE CATEGORIE DE PRODUITS STOCKES.

70 COUT DE LANCEMENT OU COUT ADMINISTRATIF DES COMMANDES
LE COUT DE LANCEMENT CORRESPOND AUX FRAIS ADMINISTRATIFS ( CREATION ET CIRCULATION DES DOCUMENTS INTERNES, MISE A JOUR DES FICHES DE STOCKS….)DE LA FONCTION APPROVISIONNEMENT, C’EST DONC UN COUT OPERATIONNEL CE COUT EST FONCTION DU NOMBRE DE COMMANDES. COUT DE LANCEMENT = CL *NOMBRE DE COMMANDES *Q/q AVEC CL : COUT DE LANCEMENT PAR COMMANDE Q : LA CONSOMMATION PENDANT L’UNITE DE TEMPS q : LA QUANTITE COMMANDEE ET LIVREE PERIODIQUEMENT

71 COUT DE PENURIE LE COUT DE PENURIE REPRESENTE UN ENSEMBLE DE COUTS
APPARENTS OU CACHES QUI SONT LA CONSEQUENCE D’UNE RUPTURE DE STOCK. ON DISTINGUE : DES COUTS PROPORTIONNELS AU NOMBRE DE RUPTURES- EX: COUT DE REMISE EN ROUTE DE L’APPAREIL PRODUCTIF. DES COUTS PROPORTIONNELS AUX UNITES MANQUANTES – EX : PRIX MAJORES, COUTS DE TRANSPORT PLUS ELEVES DES COUTS PROPORTIONNELS AUX UNITES MANQUANTES ET A LA DUREE DE LA PENURIE- EX: PENALITES DE RETARD

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73 COUT DE PENURIE LE MODELE DE COMPORTEMENT DE CHARGES PEUVENT ETRE
ANALYSEES A PARTIR DE DEUX CRITERES : LA RELATION A LA QUANTITE EN PENURIE : INDEPENDANCE, DEPENDANCE PROPORTIONNELLE…. LA RELATION A LA DUREE DE LA PENURIE : INDEPENDANCE, DEPENDANCE PROPORTIONNELLE…. CES DEUX CRITERES CARACTERISERONT LES MODELES DE COMPORTEMENT DE CHARGES RESULTANT DE LA PENURIE EN FONCTION DES SITUATIONS DECRITES DANS LE SCHEMA PRECEDENT

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75 APPROCHE STATISTIQUE DE LA GESTION DES STOCKS
LORSQU’UNE ENTREPRISE GERE BEAUCOUP D’ARTICLES, ELLE NE PEUT ACCORDERA CHACUN DE CES ARTICLES LA MEME PRIORITE DANS SA GESTION. LA GESTION EST DONC UNE GESTION SELECTIVE. (ON NE GERE PAS DE LA MEME MANIERE LES FOURNITURES DE BUREAU ET LES ARTICLES GERES POUR LA PRODUCTION). METHODE ABC FORMULE DE WILSON MODELE D’OTIMISATION EN AVENIR ALEATOIRE

76 APPROCHE STATISTIQUE : METHODE ABC
LE CLASSEMENT ABC DES ARTICLES CONSISTE A DIFFERENCIER LES ARTICLES EN FONCTION DE LA VALEUR DE SORTIES ANNUELLES DES STOCKS QU’ILS REPRESENTENT. LE MODE DE CLASSEMENT REPREND LA DISTRIBUTION DE PARETTO (REGLE DES : 20% DES ARTICLES REPRESENTENT 80% DE LA VALEUR TOTALE ET LES 80% REPRESENTENT 20% DE LA VALEUR TOTALE). DANS LA METHODE ABC, ON CONSTATE EN GENERAL QUE : 10% DES ARTICLES FONT ENVIRON 75% DES CONSOMMATIONS (TRANCHE A) 25% SUIVANTS FONT ENVIRON 20% DES CONSOMMATIONS (TRANCHE B) 65% FONT 5 % DU MONTANT TOTAL DES CONSOMMATIONS (TRANCHE C)

77 METHODE ABC LA METHODE ABC DEMONTRE QU’IL FAUT EXAMINER SOUVENT LES
ARTICLES DE LA CLASSE A, MOINS FREQUEMMENT CEUX DE LA CLASSE B ET ENCORE MOINS CEUX DE LA CLASSE C. IL APPARAÎT DONC LA NOTION DE GESTION SELECTIVE DES STOCKS EN FONCTION DE LA VALEUR DE CONSOMMATION DE CHAQUE ARTICLE. MAIS CETTE REPARTITION EN TROIS TRANCHES N’EST PAS SUFFISANTE POUR RESOUDRE COMPLETEMENT LE PROBLEME QUI SE POSE AU GESTIONNAIRE, DEUX QUESTIONS RESTENT A RESOUDRE : COMBIEN FAUT-IL COMMANDER ? QUAND FAUT-IL COMMANDER ?

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79 METHODES D’OPTIMISATION POUR LES ARTICLES JUSTIFIABLES
POUR UN PODUIT DETERMINE, LES PREVISIONS BUDGETAIRES EN MATIERE D’APPROVISIONNEMENT PORTENT SUR 4 ASPECTS, DONT CHACUN FERA L’OBJET D’UN BUDGET : LA CONSOMMATION (C’EST-À-DIRE LES BESOINS PREVUS) LE NIVEAU DES STOCKS LES COMMANDES LES LIVRAISONS ON REMARQUE IMMEDIATEMENT LES RELATIONS EVIDENTES EBTRE CES DIFFERENTS ASPECTS PREVISIONNELS : LES COMMANDES DETERMINENT LES LIVRAISONS (VOLUMES, DATES..), LES LIVRAISONS ET LES CONSOMMATIONS DETERMINENT LE NIVEAU DES STOCKS… LORSQUE LA CONSOMMATION EST REGULIERE, LA BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS RESULTE DE L’APPLICATION DES REGLES FIXEES SANS QUE SOIT RENDUE NECESSAIRE UNE ADAPTATION A DES SITUATIONS PARTICULIERES.

80 OPTIMISATION DE LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
EN EFFET, LA REGULARITE DES SORTIES PREVUES REPRODUIT SYSTEMATIQUEMENT UNE SITUATION PREVISIONNELLE IDENTIQUE A LAQUELLE PEUT ETRE APPLIQUE UN MODELE DE DECISION UNIQUE. DANS LE CAS OU LE NIVEAU DE COMMANDES EST IRREGULIER, IL FAUT TOUT D’ABORD OPERER UN CHOIX FONDAMENTAL : SOIT DES REAPPROVISIONNEMENTS SERONT PROGRAMMES POUR DES QUANTITES CONSTANTES, AVEC UNE CADENCE VARIABLE, SOIT ILS LE SERONT A DES INTERVALLES CONSTANTS DE TEMPS ET PORTERONT SUR DES QUANTITES VARIABLES.

81 MODELE DETERMINISTE OU AUCUNE PENURIE N’EST PERMISE MODELE DE WILSON
LE COUT DE GESTION DES COMMANDES ET LE COUT DE POSSESSION STOCK EVOLUENT EN SENS INVERSES. DE CE FAIT IL EST POSSIBLE DE DEFINIR UNE TAILLE DE COMMANDE QUI MINIMISE LA SOMME DES DEUX COUTS. LE MODELE DE WILSON PROPOSE UNE GENERALISATION DE CETTE APPROCHE. LES HYPOTHESES DU MODELE : LES CONSOMMATIONS SONT CONNUES DE FACON CERTAINE LE DELAI DE LIVRAISON DES FOURNISSEURS EST EGALEMENT CONNU DE MANIERE CERTAINE (AUCUN RISQUE DE RUPTURE DE STOCK) LES COUTS DE POSSESSION DU STOCK SONT PROPORTIONNELS AUX QUANTITES STOCKEES ET AUX DUREES DE STOCKAGE LE COUT DE GESTION D’UNE COMMANDE EST FIXE, QUELLE QUE SOIT LA TAILLE DE LA COMMANDE.

82 MODELE DE WILSON-DETERMINATION DE LA TAILLE OPTIMALE DE LA COMMANDE
ON DESIGNE PAR : m : LA CONSOMMATION EN QUANTITES SUR UNE PERIODE (EN GENERAL L’ANNEE) p : LE COUT D’ACHAT D’UNE UNITE CL: LE COUT DE GESTION D’UNE COMMANDE CS: LE COUT DE POSESSION D’UNE UNITE PENDANT 1 PERIODE Q : LA TAILLE D’UNE COMMANDE. LE NOMBRE DE REAPPROVISIONNEMENTS PAR PERIODE EST EGAL A m / Q

83 MODELE DE WILSON COUT DE GESTION DES COMMANDES ; CL * m / Q
(IL DIMINUE LORSQUE Q AUGMENTE) STOCKS MOYENS EN QUNTITE : Q/2 COUT DE POSSESSION DES STOCKS : Q/2 * CS (IL AUGMENTE AVEC Q) LE COUT TOTAL EST DONC UNE FONCTION DE Q QUI PEUT S’ECRIRE : f(Q) = CL* m/Q + CS* Q/2 CETTE FONCTION EST DECROISSANTE PUIS CROISSANTE. ELLE PASSE PAR UN MINIMUM LORSQUE SA DERIVEE S’ANNULE : f’(Q) = -CL * m/Q2+CS/2 f’(Q) = CL+m/Q2 = CS/2 SOIT : Q = √2mCL /CS CETTE QUANTITE OPTIMALE EST APPELEE « LOT ECONOMIQUE » LE NOMBRE DE REAPPROVISIONNEMENTS CORRESPONDANT EST : N = m /Q DONC N = √Mcs/2CL

84 MODELE DE WILSON (CONSOMMATION REGULIERE) AVEC PRISE EN COMPTE D’UN STOCK DE SECURITE
LE COUT D’UNE RUPTURE DE STOCK EST SOUVENT ELEVE, NEAMMOINS VOULOIR SE GARANTIR CONTRE TOUT RISQUE DE RUPTURE DE STOCK PEUT ENTRAINER UN GONFLEMENT DES STOCKS ENCORE PLUS ONEREUX. L’APPLICATION SUIVANTE INTRODUIRA LA NOTION DE STOCK D’ALERTE.

85 MODELE DE WILSON - SYNTHESE
LA FORMULE DE WILSON EST UN OUTIL COMMODE POUR EVALUER L’ORDRE DE GRANDEUR DES COMMANDES D’APPROVISIONNEMENTS A PASSER AFIN DE TROUVER UN ARBITRAGE SATISFAISANT ENTRE COUT DE GESTION DES COMMANDES ET COUT DE POSSESSION DU STOCK. MAIS CERTAINES HYPOTHESES SOUS-JACENTES EN LIMITENT LA PORTEE: IL SUPPOSE UNE CONSOMMATION REGULIERE PENDANT L’ANNEE, SI LA PRODUCTION A UN CARACTERE SAISONNIER MARQUE, LES RESULTATS QU’ILS DONNENT SONT TRES APPROXIMATIFS. FONDE SUR L’HYPOTHESE D’UNE DEMANDE ET D’UN DELAI D’APPROVISIONNEMENT DE FACON CERTAINE, IL NE PREND PAS EN COMPTE LES COUTS DE PENURIE.

86 MODELE DETERMINISTE ADMETTANT LA PENURIE
ON GENERALISE LE MODELE DE WILSON, MAIS LA PENURIE EST ADMISE ET LA DEMANDE NON SATISFAITE N’EST QUE DIFFEREE. LE MODELE RESTE DETERMINISTE ET LA CONNAISSANCE DE L’AVENIR DISPENSE L’EXISTENCE D’UN STOCK DE SECURITE. L’OBJECTIF RESTE LA MINIMISATION DU COUT D’APPROVISIONNEMENT MAIS EN Y INCLUANT LE COUT DE PENURIE

87 MODELE D’OPTIMISATION EN AVENIR ALEATOIRE
EN GENERAL L’ENTREPRISE VA FIXER UN CERTAIN NIVEAU DE STOCK (STOCK DE SECURITE) POUR FAIRE FACE ENTRE DEUX REAPPROVISIONNEMENTS A DES CONSOMMATIONS EXCEDENTAIRES OU A UN ALLONGEMENT DU DELAI DE LIVRAISON. L’ENTREPRISE FIXE UN NIVEAU S DE STOCK A ATTEINDRE APRES CHAQUE APPROVISIONNEMENT LA CONSOMMATION Q EST ALEATOIRE ENTRE DEUX REAPPROVISIONNEMENTS, ELLE SUIT UNE LOI DE PROBABILITE MOYENNE E(Q) LE STOCK DE SECURITE EST EGAL A LA DIFFERENCE S – E(Q). SELON LA VALEUR DE LA CONSOMMATION REELLE ENTRE DEUX REAPPROVISIONNEMENTS, ON POURRA AVOIR LE SCHEMA SUIVANT:

88 AVENIR ALEATOIRE PENDANT T1 LA CONSOMMATION REELLE
A ETE INFERIEURE A E(Q). LE STOCK FINAL EST SUPERIRUR AU STOCK DE SECURITE. PENDANT T2,LA DEMANDE A ETE EGALE A E(Q). LE STOCK EST EGAL AU STOCK DE SECURITE. PENDANT T3, LA DEMANDE A ETE SUPERIEURE A E(Q), LE STOCK DE SECURITE A PERMIS DE COUVRIR CET EXCES DE DEMANDE.

89 BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS
BUDGETISATION A QUANTITES COMMANDEES CONSTANTES BUDGETISATION A INTERVALLES CONSTANTS ENTRE LES COMMANDES

90 BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS
A PARTIR DES RESULTATS DU CALCUL D’OPTIMISATION UN CHOIX DOIT ETRE FAIT ENTRE : APPROVISIONNEMENT D’UNE QUANTITE CONSTANTE Q AVEC UN CADENCEMENT VARIABLE APPROVISIONNEMENT A CADENCE FIXE D’UNE QUANTITE VARIABLE

91 BUDGETISATION A QUANTITES COMMANDEES CONSTANTES
L’EXEMPLE SUPPORT, POUR LES DEUX SITUATIONS, PREND EN COMPTE UNE CONSOMMATION IRREGULIERE.

92 BUDGETISATION PAR PERIODES CONSTANTES
ON FIXE A PRIORI LES DATES DE REAPPROVISIONNEMENT. PUISQUE N=6, ON AURA UN REAPPROVISIONNEMENT TOUS LES 2 MOIS A COMPTER PAR EXEMPLE DU 01/02. LES QUANTITES LIVREES SERONT ALORS VARIABLES ET DEVRONT ETRE TELLES QU’ELLES PERMETTENT DE NE PAS DESCENDR EN DESSOUS DU STOCK DE SECURITE AVANT LA LIVRAISON SUIVANTE. PREMIERE LIVRAISON : LE STOCK DE FIN JANVIER EST DE 250. Q DESIGNANT LA LIVRAISON DE DEBUT FEVRIER, ON DOIT AVOIR : 250 (SI)+Q(LIVRAISON)-150(CONSOMMATION 02)-250(CONSOMMATION DE MARS) = 200(STOCK DE SECURITE) SOIT Q = 350 LIVRAISON D’AVRIL : LE STOCK INITIAL ETANT EGAL AU STOCK DE SECURITE, IL SUFFIT QUE LA LIVRAISON Q COUVRE LES DEUX MOIS 04 ET 05 SOIT 450 LE MEME RAISONNEMENT SERA APPLIQUE AUX LIVRAISONS SUIVANTES

93 CONTRÔLE BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS
CONTROLES QUANTITATIFS CONTROLES DES COUTS

94 CONTRÔLE BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS
LE CONTRÔLE BUDGETAIRE DES APPROVIONNEMENT VA PORTER SUR DIFFERENTS NIVEAUX DE PREVISIONS: LES QUANTITES REELLEMENT APPROVISIONNEES PAR RAPPORT AU BUDGET POUR LES CATEGORIES D’ARTICLES DETERMINES PAR LA METHODE ABC. CE CONTRÔLE A ESSENTIELLEMENT¨POUR OBJET DE PERMETTRE LA REVISION DES PREVISIONS ET LA VALIDATION DES PROCEDURES DE GESTION PREVISIONNELLE. LES COUTS CONSTATES PAR RAPPORT AUX COUTS PREVUS QU’IL S’AGISSE DES COUTS DES APPROVISIONNEMENTS EUX-MEMES OU BIEN DES COUTS RELATIFS A LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS.

95 LES CONTROLES QUANTITATIFS
ILS SONT EN GENERAL ORGANISES AU NIVEAU DES MAGASINS. L’ENREGISTREMENT DES ENTREES ET DES SORTIES DE STOCK CONSTATEES EST COMPARE AUX PREVISIONS CORRESPONDANTES. LES ECARTS MIS EN EVIDENCE PEUVENT REMETTRE EN CAUSE LA POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT: CALENDRIER DES APPROVISIONNEMENTS CHOIX DES FOURNISSEURS

96 CONTRÔLE DES COUTS- CONTRÔLE BUDGETAIRE GLOBAL
LES RATIOS DE STRUCTURE : LA VALEUR DES STOCKS EST UNE COMPOSANTE DU BFR, SA VARIATION PEUT ENTRAINER DES DESEQUILIBRES BILANTIELS. POUR LE CONTRÔLE ON UTILISERA DES RATIOS COMME PAR EXEMPLE : VALEUR BRUTE DES STOCKS / ACTIF CIRCULANT VALEUR BRUTE DES STOCKS / TOTAL DU BILAN UN DEPASSEMENT DES SEUILS PREVUS DOIT CONSTITUER UN SIGNAL DECLENCHANT UNE PROCEDURE D’ANALYSE ET DE DECISION: RECHERCHE DES CAUSES MESURES CORRECTRICES OU REVISION DES NORMES

97 BUDGET DES INVESTISSEMENTS
TYPOLOGIE DES INVESTISSEMENTS LA DECISIONS D’INVESTISSEMENT LES PROCEDURES DE SELECTION LE PLAN D’INVESTISSEMENT ET LE PLAN DE FINANCEMENT

98 TYPOLOGIE DES INVESTISSEMENTS

99 LA DECISION D’INVESTIR SE TRADUIT PRESQUE TOUJOURS PAR UNE SORTIE ET UNE IMMOBILISATION DE FONDS IMPORTANTS DONT L’ENTREPRISE ESPERE, A TERME, UNE RENTABILITE QUI SUPPOSE UNE PRISE DE RISQUE. LA RECHERCHE DU MOINDRE RISQUE NE PEUT ETRE OBTENUE QUE PAR LA REALISATION D’ETUDES PREALABLES A TOUTE DECISION.

100 TYPOLOGIE SUIVANT L’OBJECTIF
TROIS CATEGORIES : LES INVESTISSEMENTS PRODUCTIFS : ILS ONT POUR OBJECTIF D’ACCROITRE LA CAPACITE PRODUCTIVE OU DE DIMINUER LES COUTS. LES INVESTISSEMENTS OBLIGATOIRES : IL S’AGIT DE TOUS LES INVESTISSEMENTS QUI SONT IMPOSES PAR LA REGLEMENTATION (ENVIRONNEMENT, SECURITE...) LES INVESTISSEMENTS IMPRODUCTIFS : CE SONT TOUS LES INVESTISSEMENTS QUI, SANS ETRE INDISPENSABLE SUR LE PLAN DE LA RENTABILITE, PEUVENT PRESENTER UN INTERET AU NIVEAU DU PERSONNEL, DE L’IMAGE DE MARQUE…. POUR LES DEUX DERNIERES CATEGORIES, LES CHOIX CONSTITUENT UNE REPONSE A DES IMPERATIFS. LES CRITERES DE CHOIX NE SONT PAS FINANCIERS, SEULS LEUR COUTS ET LEUR MODE DE FINANCEMENT ONT BESOIN D’ETRE ANALYSES.

101 TYPOLOGIE SUIVANT LEUR NATURE
3 CATEGORIES : LES INVESTISSEMENTS EN IMMOBILISATIONS : ILS SONT LIES AU REMPLACEMENT OU A L’ACCROISSEMENT DU VOLUME DES IMMOBILISATIONS CORPORELLES OU INCORPORELLES DE L’ENTREPRISE. b) LES INVESTISSEMENTS INTELLECTUELS : 4 TYPES : RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT/INVESTISSEMENTS HUMAINS/ LES INVESTISSEMENTS COMMERCIAUX/ INVESTISSEMENTS EN LOGICIELS. L’IMPORTANCE DE CES DEPENSES, DONT LE MONTANT DEPASSE TRES SOUVENT LA PARTIE PUREMENT « MATERIELLE » FAIT QU4IL EST INDISPENSABLE DE LES BUDGETISER AFIN D’ESSAYER D’EN CONTROLER L’UTILISATION ET LES CONSEQUENCES. c) LES INVESTISSEMENTS FINANCIERS : LES OPPORTUNITES DE CROISSANCE EXTERNE POSENT A L’ENTREPRISE DES PROBLEMES TELS QUE CEUX DU CHOIX D’UNE PRISE DE PARTICIPATION. DANS CETTE CATEGORIE, LES CONSIDERATIONS STRATEGIQUES PRIMERONT TRES SOUVENT LES APPROCHES FINANCIERES.

102 TYPOLOGIE SUIVANT LE BESOIN SATISFAIT
LES INVESTISSEMENTS DE REMPLACEMENT : LEUR OBJECTIF EST LE MAINTIEN DE LA CAPACITE DE PRODUCTION LES INVESTISSEMENTS DE PRODUCTIVITE : ILS SONT DIRECTEMENT LIES A LA RECHERCHE DE L’AUGMENTATION DU VOLUME DE PRODUCTION SANS AUGMENTATION CORRELATIVE DES FACTEURS DE PRODUCTION ET/OU LA REDUCTION DES COUTS. A REMARQUER QUE DU FAIT DE L’EVOLUTION DE LA TECHONOLOGIE LES INVESTISSENTS DE REMPLACEMENT CONDUISENT A UNE AMELIORATION DE LA PRODUCTIVITE. LES INVESTISSEMENTS DE CROISSANCE : ILS CHANGENT LA STRUCTURE DU COMPTE DE RESULTAT, EN EFFET LE NIVEAU DU CA ET SA COMPOSITION PEUT AVOIR COMME CONSEQUENCES SUR LES PRODUITS MAIS AUSSI LES CHARGES

103 LA DECISION D’INVESTISSEMENT

104 GENERALITES LE CONCEPT D’INVESTISSEMENT REPOSE SUR L’IDEE QU’A UNE
DEPENSE INITIALE DOIVENT CORRESPONDRE DES RECETTES FUTURES D’UN MONTANT SUPERIEUR. LE PROJET OU L’OPPORTUNITE D’INVESTISSEMENT DOIT FAIRE L’OBJET D’ETUDES : ETUDES COMMERCIALES (ETUDE DE MARCHE, DE DISTRIBUTION…) ETUDES TECHNIQUES: CARACTERISTIQUES, DELAI, DUREE DE VIE ETUDES ECONOMIQUES: COUT DE L’INVESTISSEMENT, CAPACITE DE PRODUCTION, INVESTISSEMENTS INDUITS…. ETUDES DE FINANCEMENT : MONTANT MAXIMAL QUE PEUT SUPPORTER L’ENTREPRISE ETUDES RELATIVES A L’ORGANISATION ET AUX CONSEQUENCES DE L’INVESTISSEMENT ETUDES JURIDICO-FISCALES CES DIFFERENTES ETUDES PERMETTRONT L’ELABORATION DU PLAN DE FINANCEMENT.

105 LE DOSSIER D’INVESTISSEMENT
LES PREALABLES A TOUTE DECISION SONT EN GENERAL PRESENTES DANS UN DOSSIER D’INVESTISSEMENT QUI POURRA CONTENIR PAR EXEMPLE : LA FINALITE DE L’OPERATION : A PARTIR DES OBJECTIFS RECHERCHES LA DEFINITION ET LE CHIFFRAGE DU PROJET: MONTANT TOTAL DE L’INVESTISSEMENT, BESOINS NOUVEAUX GENERES EN PARTICULIER DU BFR LES RECETTES ESCOMPTES : DETERMINATION DES RECETTES SUPPLEMENTAIRES OU DES ECONOMIES ESCOMPTEES ET LEUR ECHEANCIER PREVISIBLE LE TEMPS A CONSIDERER : LA DUREE COMPTABLE, LA DUREE TECHNIQUE, LA DUREE COMMERCIALE(LIEE A LA VIE DU PRODUIT) LE MODE DE FINANCEMENT PRECONISE :EN PRINCIPE LES INVESTISSEMENTS DE REMPLACEMENT DEVRAIENT ETRE FINANCES PAR AUTOFINANCEMENT.

106 LES CHOIX POSSIBLES TOUTE DECISION IMPLIQUE PLUSIEURS POSSIBILITES :
REALISER OU NE PAS REALISER FAIRE OU FAIRE FAIRE L’ENTREPRISE PEUT TROUVER UN INTERET A NE PAS INVESTIR DIRECTEMENT SI ELLE ESTIME QUE LE PROJET EST TRES RISQUE. IL EST POSSIBLE DE QUITTER UN SOUS-TRAITANT QUE DE FERMER UNE USINE. ELLE PEUT CONSERVER, GRACE AU PRINCIPE DU FAIRE FAIRE, SA CAPACITE DE FINANCEMENT POUR D’AUTRES PROJETS. FRACTIONNER OU NON LE PROJET : REALISATION EN PLUSIEURS PHASES CHOISIR LES MODALITES DE FINANCEMENT : EMPRUNT, CREDIT BAIL, LOCATION…

107 INVESTISSEMENT ET RESPONSABILITE
LA DECISION D’INVESTIR EST SOUVENT CONSIDERE COMME LA PLUS IMPORTANTE DE CELLES QUE PEUT PRENDRE UN DIRIGEANT. LA NOTION DE DELEGATION, EN LA MATIERE, EST FONDAMENTALE.

108 LES PROCEDURES DE SELECTION

109 LA DECISION D’INVESTIR EST CONDITIONNEE PAR LES DEUX IMPERATIFS DE LIMITATION DU RISQUE ET DE MAXIMISATION DE LA RENTABILITE.

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111 LA SELECTION : LA NOTION DE RISQUE
LA MESURE DU RISQUE PEUT ETRE REALISEE A PARTIR DE DEUX CONCEPTIONS DIFFERENTES : CHOISIR UNE MESURE DIRECTE DU RISQUE : ESPERANCE MATHEMATIQUE, VARIANCE…TAUX INTERNE DE RENTABILITE OU UN MIX DE CES DIFFERENTS OUTILS. DEFINIR UN TAUX D’ACTUALISATION EN INCLUANT LA PERCEPTION DU RISQUE. PLUS LE TAUX D’ACTUALISATION EST ELEVE PLUS SERONT DEPRECIEES LES SOMMES FUTURES GENEREES PAR L’INVESTISSEMENT, IL FAVORISERA DE CE FAIT LES INVESTISSEMENTS A RETOUR RAPIDE.

112 MESURE DE RENTABILITE ECONOMIQUE DE L’INVESTISSEMENT
LA MESURE DE LA RENTABILITE ECONOMIQUE D’UN INVESTISSEMENT PEUT ETRE REALISEE SELON DEUX METHODES: APPEL OU NON AUX METHODES D’ACTUALISATION. CES METHODES SONT FONDEES SUR UNE OPTIQUE FINANCIERE ET METTENT EN RAPPORT LA MISE DE FONDS DE L’INVESTISSEMENT AVEC LES RECETTES FUTURES ATTENDUES DE L’INVESTISSEMENT. IL Y AURA LIEU ENFIN DE DISTINGUER DEUX SITUATIONS DU FUTUR : AVENIR INCERTAIN AVENIR ALEATOIRE (probabilisable)

113 FLUX PREVISIONNELS GENERES PAR UN INVESTISSEMENT
L’ETUDE D’OPPORTUNITE D’UN INVESTISSEMENT IMPOSE LA MESURE DES FLUX QUE L’ INVESTISSEMENT DEVRAIT DEGAGER AU COURS DE LA PERIODE A VENIR CORRESPONDANT A SA DUREE DE VIE ECONOMIQUE. CE SONT LES FLUX PREVISIONNELS DE L’INVESTISSEMENT QUI SERONT MIS EN REGARD DE L’INVESTISSEMENT DE DEPART POUR EN MESURER LA RENTABILITE ECONOMIQUE. LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DES FLUX ET DES RESULTATS DEGAGES PAR UN INVESTISSEMENT SONT : LA DEPENSE D’INVESTISSEMENT : LE CAPITAL INVESTI (TOUTES LES DEPENSES TELLES QU’ELLES ONT ETE PREVUES DANS LE DOSSIER) - LES RECETTES NETTES D’EXPLOITATION PREVUES (FLUX NET DE TRESORERIE APRES IMPOTS)

114 LE CAPITAL INVESTI DANS SA PÉRIODE INITIALE, LA DÉMARCHE DÉCISIONNELLE
REPOSERA SUR LA DÉTERMINATION DU CAPITAL INVESTI. SERONT DONC RECENSÉS TOUS LES FLUX CORRESPONDANT À L’INVESTISSEMENT INITIAL, C'EST-À-DIRE : LES FONDS INVESTIS DANS L’ACQUISITION DES IMMOBILISATIONS INCORPORELLES, CORPORELLES OU FINANCIÈRES, DÉPENSES ET RECETTES CONTRACTÉES À L’OCCASION DE LA MISE EN PLACE DE L’INVESTISSEMENT (FRAIS DE FORMATION DU PERSONNEL, SUBVENTION….) EFFETS INDUITS SUR D’AUTRES PROJETS, PAR EXEMPLE SI LE PROJET ENTRAÎNE LA CESSION DE MATÉRIELS OBSOLÈTES, LE PRODUIT DE LA CESSION VIENDRA DIMINUER LE MONTANT INVESTI EN PÉRIODE INITIAL LES VARIATIONS DU BFR LIÉES AU PROJET LUI-MÊME

115 LES FLUX NETS DE TRESORERIE PERIODES INTERMEDIAIRES

116 FIN DE VIE DE L’INVESTISSEMENT
Cette étape consiste à calculer : le flux provenant de la revente de l’immobilisation corrigée éventuellement des éventuelles conséquences fiscales le flux provenant de la récupération du BFR, on considère en effet que ce dernier disparaît sous la forme d’un dégagement de ressources lorsque l’investissement prend fin.

117 LA DECISION D’INVESTISSEMENT
TROIS SITUATIONS SERONT À CONSIDÉRER : DÉCISION D’INVESTISSEMENT EN AVENIR CERTAIN, DÉCISION D’INVESTISSEMENT EN AVENIR ALÉATOIRE, DÉCISION D’INVESTISSEMENT EN AVENIR ALÉATOIRE. RAPPEL : UN INVESTISSEMENT EST L’ENGAGEMENT DE RESSOURCES (CAPITAUX PROPRES, EMPRUNT) DANS DES PROJETS COMMERCIAUX OU INDUSTRIELS DONT ON ATTEND DES PROFITS FUTURS. UN PROJET D’INVESTISSEMENT N’EST DONC ACCEPTABLE QUE S’IL EST RENTABLE. LA RENTABILITÉ REPOSE SUR UNE COMPARAISON DES PROFITS QUE L’ON ESPÈRE OBTENIR DE L’INVESTISSEMENT AVEC LES REVENUS D’UN PLACEMENT FINANCIER DE MÊME MONTANT ET DE MÊME RISQUE. L’ÉTUDE D’UN PROJET PEUT ASSIMILER LES RECETTES ET LES DÉPENSES LES PLUS PROBABLES À DES RECETTES ET À DES DÉPENSES CERTAINES : C’EST UNE ÉTUDE EN AVENIR CERTAIN. CETTE MÉTHODE PEUT ÊTRE AMÉLIORÉE EN AFFECTANT UNE PROBABILITÉ À CHACUN DES NIVEAUX POSSIBLES DE RECETTES ET DE DÉPENSES : C’EST UNE ÉTUDE EN AVENIR ALÉATOIRE. IL PEUT ÉGALEMENT EXISTER DES CRITÈRES POUR LES CAS OÙ L’ON NE CONNAÎT PAS LA PROBABILITÉ DES RECETTES ET DES DÉPENSES : CE SONT DES CRITÈRES DE DÉCISION EN AVENIR INCERTAIN.

118 LA DECISION D’INVESTISSEMENT EN AVENIR INCERTAIN
LES METHODES FONDEES SUR L’ACTUALISATION LES MÉTHODES FONDÉES SUR L’ACTUALISATION PRENNENT EN COMPTE : LE FAIT QUE LES DÉPENSES ET LES RECETTES SONT VERSÉES OU DÉPENSÉES SELON UNE CERTAINE RÉPARTITION SUR LA DURÉE DE VIE DE L’INVESTISSEMENT, LE FAIT QU’UNE SOMME ENCAISSÉE OU DÉCAISSÉE DANS N ANNÉES N’A PAS LA MÊME VALEUR QUE LA MÊME SOMME ENCAISSÉE OU DÉCAISSÉE AU MOMENT PRÉSENT, ET CE, NON SEULEMENT À CAUSE D’UNE DÉPRÉCIATION OBJECTIVE, MAIS AUSSI À CAUSE DE L’INCERTITUDE INSÉPARABLE DE TOUTE PROJECTION DANS L’AVENIR. LA TECHNIQUE D’ACTUALISATION PERMET DÉVALUER LE FUTUR PAR RAPPORT AU PRÉSENT, SELON UN TAUX DIT « D’ACTUALISATION » QUI EST LA CONTREPARTIE DE RENTABILITÉ QUE L’ON EXIGE DE LA DÉPRÉCIATION ET DU RISQUE ENCOURU.

119 DECISION EN AVENIR INCERTAIN
3 METHODES : LA VAN LE TIR LA METHODE EMPIRIQUE

120 INVESTISSEMENT AVENIR INCERTAIN - VAN
LA MÉTHODE DE LA VALEUR ACTUELLE NETTE (VAN) DÉFINITION : CRITÈRE DE DÉCISION CONSISTANT À COMPARER LA DÉPENSE INITIALE ENGENDRÉE PAR L’INVESTISSEMENT À LA VALEUR ACTUELLE DES FLUX NETS DE TRÉSORERIE ATTENDUS DE L’INVESTISSEMENT SUR SA DURÉE DE VIE D’UNE MANIÈRE GÉNÉRALE LE CALCUL DE LA VAN CONSISTE : À DÉTERMINER POUR CHAQUE ANNÉE DE PRÉVISION LA SOMME ALGÉBRIQUE DES ENCAISSEMENTS ET DES DÉCAISSEMENTS À ACTUALISER LE MONTANT OBTENU POUR CHAQUE ANNÉE EN LE PONDÉRANT D’UN COEFFICIENT (1+T)-N, T ÉTANT LE TAUX D’ACTUALISATION RETENU ET N LE RANG DE L’ANNÉE.

121 VAN = - C + R1(1+T)-1+R2(1+i)-2+…Rn(1+i)-n+V(1+i)-n
LE CALCUL DE LA VAN POSE LE PRINCIPE DE L’ACTUALISATION LE TAUX D’ACTUALISATION UTILISÉ DANS LE CRITÈRE DE LA VAN EST LE TAUX DE RENTABILITÉ MINIMUM EXIGÉ PAR L’ENTREPRISE. IL REPRÉSENTE LE COÛT DES CAPITAUX UTILISÉS DANS L’ENTREPRISE ET DÉPEND DE CE FAIT DE SA STRUCTURE FINANCIÈRE. C’EST DONC LE COÛT MOYEN PONDÉRÉ DES SOURCES DE FINANCEMENT (ON PARLE DE COÛT DU CAPITAL). IL TIENT COMPTE DE DEUX COÛTS : LE COÛT DES FONDS PROPRES QUI REPRÉSENTE LE TAUX DE RENTABILITÉ EXIGÉ PAR LES ACTIONNAIRES, LE COÛT DES CAPITAUX EMPRUNTÉS (APRÈS IMPÔT) QUI REPRÉSENTE LE TAUX DE RENTABILITÉ REQUIS PAR LES CRÉANCIERS FINANCIERS. C’EST UN TAUX APRÈS IS CAR DIMINUÉ DES ÉCONOMIES D’IMPÔT INDUITES PAR LA CHARGE FINANCIÈRE.

122 VAN PRINCIPE : ON INVESTISSERA QUE DANS LE CAS D’UNE VAN POSITIVE (TOUT PROJET QUI PRESENTE UNE VAN NEGATIVE SERA REJETE) SI, LE DECIDEUR A LE CHOIX ENTRE PLUSIEURS PROJETS IL CHOISIRA LE PROJET QUI PRESENTE LA PLUS FORTE VAN (RETOUR SUR INVESTISSEMENT PLUS RAPIDE). DEUX SITUATIONS POSSIBLES : CHOIX ENTRE DES PROJETS MUTUELLEMENT EXCLUSIFS CHOIX ENTRE PLUSIEURS PROJETS NON EXCLUSIFS EN CAS DE RATIONNEMENT DU CAPITAL

123 CHOIX ENTRE DES PROJETS MUTUELLEMENT EXCLUSIFS
1. PROJETS DE MEME DUREE IL S’AGIT DE CHOISIR ENTRE DES PROJETS QU’IL N’EST PAS POSSIBLE DE REALISER ENSEMBLE (EX : CONSTRUIRE UNE CENTRALE ELECTRIQUE ALIMENTEE AU FIOUL OU UNE CENTRALE ALIMENTEE AU CHARBON). LE CRITERE DE LA VAN CONDUIT A CHOISIR CELUI DES PROJETS DONT LA VAN EST LA PLUS GRANDE

124 PROJETS MUTUELLEMENT EXCLUSIFS
2. PROJETS DE DUREES DIFFERENTES

125 CHOIX ENTRE PLUSIEURS PROJETS NON EXCLUSIFS ET RATIONNEMENT DU CAPITAL
DANS CE CAS TOUS LES PROJETS DONT LA VAN EST >0 POURRAIENT ETRE ACCEPTES SI L’ENTREPRISE DISPOSAIT DU CAPITAL SUFFISANT POUR LES FINANCER EN MEME TEMPS, SITUATION DIFFICILEMENT ENVISAGEABLE. LA METHODE

126 TAUX INTERNE DE RENTABILITE (TIR)
LE TIR EST LE TAUX D’ACTUALISATION POUR LEQUEL LA VAN EST EGALE A 0. LES DEUX CRITERES DE RENTABILITE D’UN PROJET : VAN>0 OU TIR > COUT DU CAPITAL TIR = VAN à 0 -I + T1/(1+t)^1+T2/(1+t)^2+…=0 « t » est le TIR.

127 METHODE EMPIRIQUE LE DELAI DE RECUPERATION (RETOUR SUR INVESTISSEMENT)
REPOSE SUR L’IDEE QU’UN MONTANT INVESTI DOIT ETRE RECUPERE RAPIDEMENT POUR ETRE RENTABLE ET PEU RISQUE. LE DELAI DE RECUPERATION EST LE TEMPS NECESSAIRE POUR QUE LE CUMUL DES RECETTES NETTES D’EXPLOITATION SOIT EGAL AU MONTANT INVESTI.

128 DECISION EN AVENIR ALEATOIRE
LES EVENEMENTS FUTURS SONT ALEATOIRES C’EST-À-DIRE PROBABILISABLES

129 APPLICATION : ARBRE DE DECISION
LORSQU’UN PROJET IMPLIQUE PLUSIEURS DECISIONS D’INVESTISSEMENT QUI SE SUCCEDENT DANS LE TEMPS ON REPRESENTE L’ENSEMBLE DES DECISIONS ET DES EVENEMENTS PAR UN ARBRE DE DECISION. POUR MEMOIRE UNE DECISION EST UN CHOIX. UN EVENEMENT EST IMPOSE DE L’EXTERIEUR AU DECIDEUR. IL EST AFFECTE D’UNE PROBABILITE.

130 ARBRE DE DECISION-STRUCTURE DE L’ARBRE
L’ARBRE DE DECISION EST UN GRAPHE QUI REPRESENTE LA SUCCESSION DES DECISIONS ET DES EVENEMENTS. PARMI LES SOMMETS DU GRAPHE (LES NŒUDS) ON DISTINGUE DES NŒUDS DE DECISIONS ET DES NŒUDS D’EVENEMENTS. NŒUDS DE DECISIONS : UN NŒUD DE DECISION REPRESENTE UN CHOIX ENTRE PLUSIEURS DECISIONS IL EST FIGURE PAR UN CARRE. CHAQUE DECISION CONDUIT A UNE NŒUD D’EVENEMENTS. LA RACINE DE L’ARBRE EST TOUJOURS UN NŒUD DE DECISIONS. NŒUDS D’EVENEMENTS : UN NOEUDE D’EVENEMENTS REPRESENTE UNE ALTERNATIVE ENTRE PLUSIEURS EVENEMENTS. IL EST FIGURE PAR UN CERCLE. A CHAQUE EVENEMENT SONT ATTACHEES UNE VAN ET UNE PROBABILITE. LA SOMME D’UN NŒUD EST EGALE A 1. POUR CHAQUE NŒUD ON CALCULE L’ESPERANCE MATHEMATIQUE DE LA VAN.

131 ARBRE DE DECISION

132 ARBRE DE DECISION PROCEDURE :
A CHAQUE NŒUD DE DECISION , LA DECISION QUI A LA PREFERENCE EST CELLE QUI CONDUIT AU NŒUD D’EVENEMENTS POUR LEQUEL LA VAN EST MAXIMALE. ATTENTION : POUR CALCULER L’ESPERANCE MATHEMATIQUE DE LA VAN ATTACHEE A UNE DECISION, IL NE FAUT TENIR COMPTE QUE DES PROBABILITES DES EVENEMENTS POSTERIEURS A LA DECISION. LE CALCUL S’EFFECTUE DE LA FIN VERS LE DEBUT

133 ARBRE DE DECISION - APPLICATION
UNE ENTREPRISE DOIT CHOISIR ENTRE DEUX DECISIONS ALTERNATIVES SUIVANTES : -INVESTIR IMMEDIATEMENT 6000M€ -NE PAS INVESTIR IMMEDIATEMENT. DANS CE CAS, AU DEBUT DE L’ANNE 2, L’ENTREPRISE POURRAIT DECIDER D’INVESTIR 3500M€. PROBABILITE DE LA DEMANDE : ANNEE 1 : PROBABILITE D’UNE DEMANDE FORTE = 40%, D’UNE DEMANDE FAIBLE =60% ANNEES 2 A 5 : -SI LA DEMANDE DE L’ANNEE 1 A ETE FORTE, LA PROBABILITE QUE LA DEMANDE RESTE FORTE : 60% -SI LA DEMANDE DE LA DEMANDE 1 A ETE FAIBLE, LA PROBABILITE QUE LA DEMANDE RESTE FAIBLE = 90% FLUX MONETAIRES : 1°EN CAS D’INVESTISSEMENT IMMEDIAT DE 6000M€, LES RECETTES ANNUELLES DES ANNEES 1 A 5 SERONT DE 3000M€ SI LA DEMANDE EST FORTE, 1000M€ SI LA DEMANDE EST FAIBLE. 2°SANS INVESTISSEMENT, LES RECETTES ANNUELLES DES ANNEES 1 A 5 SERONT DE 1000M€ 3°EN CAS D’INVESTISSEMENT DE 3500M€ EN DEBUT D’ANNEE 2 LES RECETTES ANNUELLES DES ANNEES 2 A 5 SERONT DE 2500M€ SI LA DEMANDE EST FORTE OU DE 1000M€ SI LA DEMANDE EST FAIBLE. COUT DU CAPITAL (ACTUALISATION) : 12%

134 ARBRE DE DECISION CALCUL DE L’ESPERANCE MATHEMATIQUE DES VAN ET ELIMINATION DES DECISIONS DOMINEES

135 LE PLAN DE FINANCEMENT

136 LE PLAN DE FINANCEMENT-GENERALITES
DEFINITION : LE PLAN DE FINANCEMENT EST UN ETAT FINANCIER PREVISIONNEL QUI PERMET D’ETUDIER L’EFFET DES PROJETS A LONG TERME DE L’ENTREPRISE SUR LA SITUATION DE TRESORERIE DES ANNEES A VENIR. FONCTIONS DU PLAN DE FINANCEMENT : CONTRÔLE DE COHERENCE : VERIFIER QUE LE PROJET EST FINANCIEREMENT REALISABLE. INSTRUMENT DE NEGOCIATION AUPRES DES BANQUES : ELLES VERIFIERONT QUE LES FINANCEMENTS SONT BIEN REMBOURSABLES

137 LE PLAN DE FINANCEMENT-LES SOURCES DE FINANCEMENT

138 CAPITAUX PROPRES - LE CAPITAL SOCIAL : AUGMENTATION DE CAPITAL A TITRE ONEREUX LES RESERVES SONT DES BENEFICES AFFECTES DURABLEMENT A L’ENTREPRISE. RESERVE LEGALE : 5% DU RESULTAT JUSQU’À 10% DU CAPITAL SOCIAL RESERVES STATUTAIRES : DOTATION OBLIGATOIRE DE PAR LES STATUTS RESERVES FACULTATIVES : LES STATUTS LAISSENT LA LIBERTE A L’ASSEMBLEE GENERALE ORDINAIRE D’AFFECTER TOUT OU PARTIE DES BENEFICES AUX RESERVES FACULTATIVES. - REPORT A NOUVEAU : LE REPORT A NOUVEAU CREDITEUR REPRESENTE DES BENEFICES NON AFFECTES. DEBITEUR IL REPRESENTE DES PERTES QUI VIENNENT EN DEDUCTION DES CAPITAUX PROPRES.

139 FINANCEMENT PAR ENDETTEMENT A LONG TERME
CREDIT BANCAIRES A LONG ET MOYEN TERME : ON DISTINGUE THEORIQUEMENT : LE CREDIT A MOYEN TERME 2 A 7 ANS LE CREDIT A LONG TERME AU DELA DE 7 ANS CREDIT-BAIL :LE CREDIT BAIL EST UN CONTRAT PAR LEQUEL UNE SOCIETE DE CREDIT BAIL (CREDIT BAILLEUR) PROPRIETAIRE D’UN BIEN, LOUE CE BIEN A UN LOCATAIRE (CREDIT PRENEUR). LE CREDIT BAIL EST CARACTERISE PAR L’EXISTENCE EN FIN DE CONTRAT D’UNE OPTION D’ACHAT A LA VALEUR RESIDUELLE AU PROFIT DU PRENEUR. LA VALEUR RESIDUELLE SERA PORTEE A L ACTIF ET AMORTIE PAR LE CREDIT PRENEUR. (DIFFERENT DE LA LOCATION VENTE DANS LAQUELLE IL N’Y A PAS D’OPTION LE PROPRIETAIRE S’ENGAGE A VENDRE ET LE LOCATAIRE A ACHETER). ON DISTINGUE CREDIT BAIL MOBILIER ET IMMOBILIER.

140 CREDIT BAIL FORMES PARTICULIERES : CESSION BAIL : LA CESSION BAIL (LEASE BACK) EST UNE OPERATION PAR LAQUELLE L’ENTREPRISE PROPRIETAIRE D’UN IMMEUBLE LE VEND A UNE SOCIETE DE CB QUI LUI PAYE AU COMPTANT. LA STE DE CB LAISSE L’USAGE DE L’IMMEUBLE AU VENDEUR EN LUI LOUANT DANS LE CADRE D’UN CONTRAT DE CB. CREDIT BAIL ADOSSE : LE CREDIT PRENEUR SOUS LOUE LE BIEN A UNE TIERCE PERSONNE AVEC L’ACCORD DE LA STE DE CB QUI RESTE PROPRIETAIRE DU BIEN. EX : LE FABRICANT D’UN BIEN LE VEND A UNE STE DE CB. ELLE LUI LAISSE L’USAGE DU BIEN PAR LE CONTRAT DE CB ET LUI PERMET DE LE SOUS LOUER A UN TIERS QUI EST LE CLIENT DU FABRICANT ( SALE ET LEASE BACK)

141 FINANCEMENT EXTERNES- EMPRUNTS OBLIGATAIRES
EN PRATIQUE RESERVES AUX ENTREPRISES PUBLIQUES ET LES SOCIETES COTEES.

142 PLAN DE FINANCEMENT - CONTENU
RESSEMBLANCE AVEC LE TABLEAU DE FINANCEMENT : PORTENT SUR LES FLUX DE FONDS ET SUR LA VARIATION DE LA TRESORERIE. DIFFERENCES AVEC LE TABLEAU DE FINANCEMENT : LE PLAN DE FINANCEMENT EST PREVISIONNEL- LE TABLEAU DE FINANCEMENT ANALYSE LE PASSE. SUIVANT LES POSTES, LES CHIFFRES DU PLAN DE FINANCEMENT TRADUISENT : LES DECISIONS D’INVESTISSEMENT, D’EMPRUNT, D’AUGMENTATION DE CAPITAL, DE DISTRIBUTION DE DIVIDENDES LA MISE NE FORME D’UNE MODELISATION : CAF, BFR NORMATIF DONT LE POINT DE DEPART EST LE CA Après observation des déséquilibres conséquents à l’investissement il est nécessaire de définir les moyens de combler ces déséquilibres. Trésorerie Nette = FRNG – BFR. La formule qui définit le plan de financement : Trésorerie Nette (N) = Trésorerie (N-1) + Var. FRNG (N) +/- Var. BFR (N) en prévisionnel.

143 LE PLAN DE FINANCEMENT-OBJECTIFS
CONTRÔLE DE COHERENCE DU PROJET : LE PLAN DE FINANCEMENT PERMET DE S’ASSURER QUE LES RESSOURCES PREVISIONNELLES SONT SUFFISANTES POUR COUVRIR LES EMPLOIS PREVISIONNELS ET QUE DE CE FAIT LE PROJET EST FINANCIEREMENT REALISABLE. INSTRUMENT DE NEGOCIATION AUPRES DES BANQUES : 3. PREVENTION DES DIFFICULTES DES ENTREPRISES: ENTREPRISES CONCERNEES : +300 SALARIES OU UN CA DE €.

144 Comptes courants d’associés : dettes de l’entreprise envers les associés qui donnent lieux à des intérêts.

145 LE CALCUL DES DONNEES LA CAF : CONSTRUCTION CA (PREVISION DES VENTES – MOINDRES CARRES) CHARGES VARIABLES MARGE SUR COUTS VARIABLES CHARGES FIXES RESULTAT D’EXPLOITATION IS RN RN + DOT AUX AMORTISSEMENTS = CAF 2. DETERMINATION DE LA VARIATION DU BFR A PARTIR DE LA VARIATION DU CA VAR CA * BFR NORMATIF = VAR BFR

146 LES ETAPES DE LA CONSTRUCTION D’UN PLAN
ETAPE 1 : EBAUCHE A PARTIR D’UNE PREVISION D’ACTIVITE, ON DETERMINE LES BESOINS A FINANCER PAR LES RESSOURCES ORDINAIRES. ON OBTIENT A CETTE ETAPE UN PLAN DESEQUILIBRE. ETAPE 2 : EQUILIBRE RECHERCHE DES RESSOURCES (AUGMENTATION DE CAPITAL, EMPRUNT, CREDIT BAIL…). ETAPE 3 : REMISE EN CAUSE DE L’EQUILIBRE CES RESSOURCES NOUVELLES VONT INDUIRE DES MODIFICATION DU PLAN DE FINANCEMENT QUI PEUVENT EN COMPROMETTRE L’EQUILIBRE : EX : AUGMENTATION DES DIVIDENDES EN CAS D’AUGMENTATION DE CAPITAL, REMBOURSEMENT ET INTERETS LIES AUX EMPRUNTS NOUVEAUX.

147 EXEMPLE