OBSERVATION ET EVALUATION DES COMPETENCES Gestion des (et par les) compétences Armelle BILLIAUD.

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1 OBSERVATION ET EVALUATION DES COMPETENCES Gestion des (et par les) compétences
Armelle BILLIAUD

2 GENESE DE LA LOGIQUE DE COMPETENCE(S)
PILOTAGE D’UNE DEMARCHE DE GESTION DES COMPETENCES MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES

3 GENESE DE LA LOGIQUE DE COMPETENCES(S)
DEFINITION DE LA COMPETENCE EMERGENCE DE LA LOGIQUE COMPETENCE FINALITES GESTION DES ET PAR LES COMPETENCES ACAP 2000: UN ACCORD HISTORIQUE

4 DEFINITION DE LA COMPETENCE
SAVOIR FAIRE SAVOIR ETRE SAVOIRS Capacité à combiner et à mobiliser Des ressources théoriques, pratiques et comportementales Spécifiques à chaque individu En situation de travail Dans un but précis A valider lors de leur mise en œuvre COMPETENCES TECHNIQUES COMPETENCES RELATIONNELLES COMPETENCES D’ADAPTATION COMPETENCES ORGANISATIONNELLES

5 FORMULATION D’UNE COMPETENCE
PASSER DES ACTIVITES AUX DOMAINES DE COMPETENCE REPERER LES RESSOURCES A MOBILISER être capable + verbe d’ACTION de… ou substantif correspondant que faut il savoir? que faut il savoir faire? comment faut il le faire? que faut il savoir faire faire?

6 EMERGENCE DE LA LOGIQUE COMPETENCE
évènement communication service ORGANISATION TAYLORIENNE ORGANISATION DU TRAVAIL « OUVERTE » métier « complet » responsabilité élargie équipes plus autonomes, plus souples objectifs à atteindre LOGIQUE DE COMPETENCES tâches parcellisées,prescrites peu d’initiative LOGIQUE DE POSTE EXECUTION EXIGENCE UNIDIMENSIONNELLE INITIATIVE EXIGENCES MULTIDIMENSIONNELLES INNOVATION COMPLEXITE SAVOIR AGIR SAVOIR FAIRE

7 FINALITES POUR L’ENTREPRISE POUR LES SALARIES
S’adapter et répondre aux exigences de la performance économique POUR LES SALARIES S’adapter aux évolutions professionnelles Accroître l’employabilité

8 GESTION DES ET PAR LES COMPETENCES
DESCRIPTION DE L’ORGANISATION CIBLE EN COMPETENCES CLES GESTION DES COMPETENCES GESTION D’ECARTS EVALUATION DES COMPETENCES DES SALARIES GESTION PAR LES COMPETENCES MANAGEMENT DU DEVELOPPEMENT CONJOINT DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ET DES COMPETENCES DES SALARIES DECISIONS D’ADAPTATION

9 PILOTAGE D’UNE DEMARCHE COMPETENCES
ACTEURS ET ENJEUX ELABORATION DES REFERENTIELS METIERS / COMPETENCES EVALUATION DES COMPETENCES SUIVI DE LA DEMARCHE CONDITIONS DE REUSSITE PLAN DE COMMUNICATION

10 LE BENEFICE DES ACTEURS DANS UNE DEMARCHE GAGNANT-GAGNANT
DIRECTION SALARIES MANAGERS PARTENAIRES SOCIAUX EQUIPES RH Renforcement de sa crédibilité, en matière de stratégie Reconnaissance de leurs compétences, de leur valeur Reconnaissance et valorisation de leur rôle managérial de développeur de compétences Reconnaissance de leur capacité à participer à un projet d’entreprise et à influer sur ses modalités Positionnement stratégique et reconnaissance de leur valeur ajoutée

11 REPRESENTANTS DU PERSONNEL leurs positions sur la logique «compétences »
Crainte de la remise en cause des acquis et statuts collectifs liés à la qualification Changement de critères (diplômes/ancienneté versus compétences) Critères évolutifs ( actualisation permanente des compétences) Opposition à l’individualisation de la gestion des salariés Demande de formalisation officielle et indépendante de la reconnaissance/certification des compétences Mise en avant de la responsabilité de l’entreprise dans le développement des compétences Revendication de leur légitimité à participer à la négociation, en entreprise et au niveau de la branche

12 ELABORATION DES REFERENTIELS COMPETENCES
Définition des compétences stratégiques Repérage des processus critiques de création de valeur Recomposition du travail en unités de responsabilité Description des emplois/métiers en terme de compétences Définition d’une grille en niveaux de maîtrise des compétences Pesage et valorisation éventuels des compétences,en fonction du niveau de maîtrise Définition éventuelle du lien avec système de classification/rémunération

13 REFERENTIELS préconisations
RECHERCHE DU BON NIVEAU DE « MAILLAGE » Ni trop fin Ni trop large… Recherche d’un compromis ELABORATION PARTICIPATIVE DES REFERENTIELS Fruit d’un travail collectif CRITERES DE QUALITE Simplicité,anticipation,actualisation,opérationnalité

14 EVALUATION DES COMPETENCES process
Evaluation des compétences mises en œuvre ou détenues par le salarié et du niveau de maîtrise d’exercice de ces compétences Positionnement du salarié Détermination des conséquences éventuelles en termes de classification et rémunération Gestion des contestations/recours Décision de plans d’actions individuels (formation, tutorat, mission, changement de fonction…)

15 EVALUATION DES COMPETENCES préconisations
ENTRETIEN Formation des évaluateurs Entretien spécifique, avec « mode d’emploi » connu à l’avance Dialogue et confrontation VALIDATION DU POSITIONNEMENT Analyse de la cohérence collective, par service/entité Respect ferme des règles de positionnement Mise en place d’un dispositif de recours MAITRISE DES IMPACTS Gestion des cas « aberrants » Maîtrise de l’évolution de la masse salariale FORMALISATION DES CONSEQUENCES DU POSITIONNEMENT Courrier d’information du positionnement Courrier de changement de classification/salaire

16 SUIVI DE LA DEMARCHE Bilan de la démarche(court terme): évaluation et actions correctives Mise en place d’instances de suivi Mise en place d’un dispositif récurrent d’évaluation des compétences Bilan annuel récurrent: Réalisations des plans d’actions individuels Impacts sur GRH, organisation du travail, performance… Maintenance des référentiels En fonction de l’évolution de l’organisation, du marché, des technologies…

17 POUR UNE DEMARCHE REUSSIE…
METTRE A PARITE LES ENJEUX ECONOMIQUES ET SOCIAUX LIER LA DEMARCHE A LA STRATEGIE ET A L’ORGANISATION DU TRAVAIL IMPLIQUER TOUS LES ACTEURS INFORMER, COMMUNIQUER, FORMER FAIRE VIVRE LE SYSTEME

18 LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES

19 LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES
Par une analyse projective de la situation collective actuelle des ressources humaines : évolution prévisible des effectifs pyramide des ages et des anciennetés distribution des qualifications distribution des compétences flux de mobilité interne et externe Par une mise en cohérence des processus de la gestion individuelle des RH, autour du référentiel «compétences»: recrutement mobilité professionnelle performance individuelle et collective formation rémunération

20 RECRUTEMENT ET COMPETENCES
Facilite la formalisation du besoin en interne Facilite la compréhension du candidat de ce qui est attendu de lui Donne une image attractive de la politique RH de l‘entreprise Fiabilise l’évaluation du candidat et donc sa sélection CANDIDAT DRH REFERENTIEL METIERS/COMPETENCES MANAGER RECRUTEUR Vers une optimisation de l’ADEQUATION candidat/entreprise

21 MOBILITE ET COMPETENCES
VARIETE DES SITUATIONS D’ORIENTATION: Souhaits d’évolution professionnelle du salarié Dans son métier, dans sa filière Hors de sa filière Accès à un poste de management Gestion des parcours des hauts potentiels Gestion des plans de succession des cadres supérieurs Reconversions internes, externes Anticipation des évolutions technologiques, économiques: redéploiement des métiers excédentaires en effectif vers les métiers cibles ANALYSE DES AIRES DE MOBILITE ANALYSE DES REFERENTIELS DE COMPETENCES accès à des postes « proches » en termes de compétences cognitives formation complémentaire + ou - importante

22 PERFORMANCE INDIVIDUELLE ET COMPETENCES
DEFINITION D’OBJECTIFS/ AXES DE PROGRES Projet de développement du professionnalisme (formation, situations de travail professionnalisantes, évolution professionnelle…) Décision de rémunération DETECTION DES COMPETENCES REQUISES EVALUATION DE: LA PERFORMANCE LA COMPETENCE Mise en œuvre des compétences détenues et/ou mise en œuvre d’actions d’acquistion/approfondissement des compétences EVALUATION : DE L’ATTEINTE DES OBJECTIFS DES PRATIQUES PROFESSIONNELLES DES CONNAISSANCES

23 PERFORMANCE COLLECTIVE ET COMPETENCES
MATRICE COLLECTIVE DES COMPETENCES = Photographie du niveau de maîtrise des compétences de chaque collaborateur d’une équipe ANALYSE DES POINTS FORTS ET FAIBLES DE LA COMPETENCE D’UNE EQUIPE EN FONCTION : de l’impact possible sur la performance des exigences techniques du métier (compétences incontournables) des objectifs stratégiques… DEFINITION DE PRIORITES DANS L’ACQUISITION/DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES SALARIE CPTENCE S1 S2 S3 S4 C1 N2 N3 N4 C2 N1 C3 C4 C5

24 DES COMPETENCES INDIVIDUELLES… A LA COMPETENCE COLLECTIVE
« TRONC COMMUN »: compétences communes partagées par l’équipe COMPLEMENTARITE ET SYNERGIE des compétences en présence , compte tenu d’un objectif à atteindre COMPETENCES STRATEGIQUES maîtrisées dans l’entreprise, quel que soit le niveau de responsabilité ELABORATION COLLECTIVE de compétences par un groupe, de manière spontanée, ponctuelle, à l’occasion d’une décision, d’un dysfonctionnement, d’un projet…

25 FORMATION ET COMPETENCES
TRANSFORMATION DE L’APPROCHE FORMATION Offre de formation construite : à partir de l’analyse des situations de travail sur la base des écarts de compétences identifiés Plan de formation = Réponse à des besoins collectifs et individuels Personnalisation des parcours Modularisation des parcours Implication du salarié et de la hiérarchie dans la cohérence formation / évolution professionnelle Réinvestissement des acquis dans le milieu professionnel

26 DE LA FORMATION … …A L’APPRENTISSAGE PERMANENT
DES OPPORTUNITES INDIVIDUELLES … Expérience: travail formateur Auto formation, elearning Travail en équipe, en réseau Echanges, partage de pratiques Accompagnement individualisé, coaching Formation par tutorat Exercice de la fonction de tuteur Rédaction de manuels de procédures Rédaction d’ouvrages/articles professionnels … … A L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Résolution systématique de problèmes Retours d’expérience, revues de projets Groupes projets Benchmarking Détachements sur autres postes Diffusion rapide et large des connaissances Knowledge management … « La capacité à apprendre plus vite que ses concurrents est peut être le seul avantage compétitif durable. »

27 REMUNERATION ET COMPETENCES
RENFORCEMENT DU PRINCIPE D’INDIVIDUALISATION LIEN NON MECANIQUE ENTRE QUALIFICATION ET COMPETENCE Un exemple: REMUNERATION FIXE REMUNERATION VARIABLE + METIER/ EMPLOI COMPETENCES PERFORMANCE INDIVIDUELLE PERFORMANCE COLLECTIVE sur la base du positionnement de l’emploi (grille de classification) sur la base de l’acquisition de nouvelles compétences sur la base de l’atteinte d’objectifs individuels et collectifs

28 LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES
Pour mieux ATTIRER (marché externe) Pour mieux RETENIR (marché interne) Apport de compétences « ad hoc »: recrutement Acquisition, développement des compétences: formation, apprentissage Reconnaissance, valorisation des compétences: rémunération, mobilité, évolutions ACCROISSEMENT DE L’ATTRACTIVITE

29 BIBLIOGRAPHIE Philippe ZARIFIAN Objectif compétence (éditions Liaisons) Jacques AUBRET. Patrick GILBERT. Frédérique PIGEYRE Management des compétences (Dunod) Claude FLUCK Compétences et performances: une alliance réussie (Demos) Antoine MASSON .Michel PARLIER les démarches compétences (ANACT) Olivier du ROY. Jean LEMAY. Christophe PAULINO La gestion par les compétences (ANACT) Jean Marie PIOLLE Valoriser les compétences (EMS) Guy LE BOTERF Ingénierie et évaluation des compétences (Editions d‘Organisation) Claude LEVY LEBOYER La gestion des compétences (Editions d’Organisation) Alain LABRUFFE Les compétences (AFNOR) Cahiers de l’ANACT: Reconnaître les compétences : des démarches d’entreprise (n°15) De la gestion des compétences à la conduite du changement (n°2)