Construire ses tableaux de bord sur l’absentéisme

Présentation au sujet: "Construire ses tableaux de bord sur l’absentéisme"— Transcription de la présentation:

1 Construire ses tableaux de bord sur l’absentéisme
Vincent BOGAERS avril 17 Construire ses tableaux de bord sur l’absentéisme La Formation Professionnelle et Continue

2 Présentation de l’intervenant Vincent BOGAERS
Etudes : Master RH à l'IGS Paris European MBA à l'ESG (En Anglais) Parcours 12 ans d’expérience dans la formation Privé (RH) : Informatique, industrie pharmaceutique Public (Formation & recrutement…) : 7 ans en commune Fondateur de SOI Conseil et Formation Co Fondateur de Fons Valor Job, pour l’emploi étudiant Co fondateur de Triakt, pour les créateurs et TPE copyright Vincent BOGAERS Ingénierie de Formation

3 Ingénierie de Formation
Vincent BOGAERS avril 17 « SAV » Me contacter : Tous les liens utiles sur Internet : Les présentations ppt complémentaires Fiches pratiques Ressources Humaines du dirigeant copyright Vincent BOGAERS Ingénierie de Formation La Formation Professionnelle et Continue

4 80% de la réussite dans la vie est attribuable au simple fait
d’être présent. Woody Allen Diapositive préparée et animée par Annick De plus en plus de recherches nous indiquent que cette perspective est très optimiste, dans le milieu de travail du moins!

5 Organiser la mobilité interne
Juin 2013 Introduction Vincent BOGAERS - Tout droit réservé

6 De nouvelles préoccupations
Plus grand souci d’une meilleure qualité de vie. Arrivée des pratiques pour être un « employeur de choix ». Désir d’attraction, de rétention et de fidélisation. Désir de diminuer le taux d’absentéisme Présence de plusieurs générations simultanément sur le marché du travail. Vieillissement de la population et départs massifs à la retraite. Complément d’information Tendances lourdes et préoccupations marquées. Depuis quelques années, on parle davantage de bien-être au travail que de maladie mentale. Sensibilisation sur les maladies mentales, publicités sur la dépression, programmes de santé au travail, etc. La nouvelle génération de travailleurs est davantage soucieuse de sa qualité de vie : apparition des politiques sur la conciliation vie personnelle-travail ou la conciliation travail-famille. Arrivée des pratiques pour être un « employeur de choix » (ex. : plusieurs organisations participent au Défi Meilleurs Employeurs afin de promouvoir leur organisation, d’améliorer les pratiques internes et de faire un diagnostic régulier sur leur état de santé ; Entreprise en santé). Les enjeux de main-d’œuvre suggèrent un intérêt pour les stratégies d’attraction et de rétention. Désir d’attraction, de rétention et de diminution du taux d’absentéisme. Par toutes ces pratiques, on vise également ces objectifs. Cela fait également partie de la prévision des départs massifs à la retraite et de la diminution de la main-d’œuvre. Les études confirment que les employés ayant un niveau de bien-être accru sont plus performants au travail.

7 Définitions, l’absentéisme :
On pourrait définir l’absentéisme au sens strict comme non présence.

8 Causes générales de l’absentéisme
En 2009 : 61 % des DRH observent un impact de la crise sur le taux d’absentéisme Les principaux facteurs, selon eux, apparaissent liés : 25 %  démotivation des salariés 22 %  faible implication dans le travail 13 %  faible sentiment d’appartenance à l’organisation 11 %  problèmes relationnels avec la hiérarchie et/ou les collègues 9 %  manque d’attention de l’encadrement aux problématiques RH

9 En France, en 2010 : 7 millions d’arrêts de travail près de 250 millions de journées indemnisées

10 = « simple » présence physique au travail
Attention : La « décrue » n’est pas due une amélioration des conditions de travail : crainte / peur de perdre son emploi crainte / peur de sanction crainte / peur du « lendemain » (situation socio-économique actuelle) Depuis  apparition et développement du « présentéisme » = être présent sans implication = « simple » présence physique au travail

11 Le turnover vs Absentéisme
= ou « rotation du personnel » Généralement un « symptôme » d’un malaise au sein du service, de l’entreprise, etc. Si le turnover est important : engendre un coût très important « met à mal » l’image de marque de l’entreprise ou du groupe (« personne ne veut y rester ! »)

12 De grandes disparités Selon la culture : selon le secteur d’activité :
Turnover en France < Turnover aux USA Turnover en France > Turnover au Japon Japon et Suisse  absentéisme très faible Italie et France  absentéisme très important selon le secteur d’activité : Fonction publique d’Etat (France, 2010) ≈ 2% Centre d’appels téléphoniques (France, 2010) ≈ 80% Mais les chiffres sont souvent difficiles à obtenir !

13 Base minimale de calcul des coûts de l’absentéisme
+ 1% d’absentéisme  + 1% Masse salariale * Cf. économistes de « Capital », « Les échos », base minimale de Alma Group, … Externalités négatives = coûts cachés ou de valeurs. Jusqu’à des valeurs retenues de 4 % de la masse salariale dans les cas les plus extrêmes. = Les coûts liés à la gestion RH de l’absentéisme, au remplacement des absents (intérim, recours au CDD, formation,…), au retard de production, à la désorganisation des services, à l’impact sur les clients.

14 Combien coûte l’absentéisme ?
Selon le seul critère du coût du maintien de salaire 1% d’absentéisme = 0,10% à 1,68% de la MS Baromètre Alma

15 Sources : Etude d’ALMA GROUP CONSULTING
 Alma Consulting Group est agréé par l’OPQCM (Office Professionnel pour la Qualification des Conseils en Management), certifié ISO 9001 nouvelle norme pour l’ensemble de ses activités depuis décembre 2003 et membre du Syncost. Pour 12 % des répondants, le coût de maintien du salaire équivaut à plus de 4 % du montant de la masse salariale, et, pour 37 %, il se situe entre 1 % et 2 %.

16 Composantes du coût de l’absentéisme :
Le surcoût financier de l’absentéisme versement du complément de salaire garanti et indemnités complémentaires coûts d’embauches de travailleurs intérimaires et de remplaçants et aux recours à des contrats de travail à durée déterminée diminution de la productivité position concurrentielle de l’association.

17 Approche des coûts indirects
Les coûts indirects importants liés aux dysfonctionnements organisationnels provoqués par les absences : perte de qualité retard dans les suivis perte de temps pour gérer la désorganisation induite insatisfactions des clients. Le caractère imprévisible de ces absences oblige à des ajustements de plannings ou à la prise de mesures pour remplacer du salarié manquant.

18 Les indicateurs de mesure
Engagement. Satisfaction au travail. Évaluation de rendement : atteinte des objectifs personnels. Mobilisation. Climat de travail. Taux d’absentéisme. Taux de roulement. Temps supplémentaire.

19 Construire ses tableaux de bord sur l’absentéisme
Etude de cas AFPA

20 Absentéisme national et AFPA comparé
Il est indiqué sur ce tableau la forte augmentation du taux d’absentéisme à l’AFPA par rapport à l’absentéisme national en France. Le tableau suivant montre les courbes tendancielles de l’absentéisme national et AFPA comparés. Source :

21 Evolution de l’absentéisme
La valeur de l’absentéisme AFPA dans ce tableau pour 2012 est la moyenne des années précédentes.

22 Explication de la méthode de calcul du coût social de l’absentéisme à l’AFPA:
Le coût de l’absentéisme au niveau national à l’AFPA présenté dans le tableau ci-dessus (les chiffres 2011 sont des projections linéaires)  ne considère que le surcoût engendré par la différence entre la moyenne nationale de l’absentéisme et celle de l’AFPA.  Il s’agit donc bien du surcoût propre à l’association par rapport à l’ensemble de la moyenne nationale française.

23 Evolution de l’écart des taux d’absentéisme

24 Absentéisme AFPA et absentéisme moyen national
Cette courbe AFPA est obtenue en projection linéaire des données de 2006 à 2010.

25 Données AFPA : National AFPA écart AFPA/national Coûts de personnel
cout national absentéisme 2006 3,7 5,9 2,2 2007 2008 6,1 2,4 2009 4,9 6,5 1,7 2010 4,0 7,0 3,0 2011 7,6 3,6

26 Evolution du surcoût de l’absentéisme

27 Conclusions Forte augmentation du taux d’absentéisme à l’AFPA par rapport à l’absentéisme national en France. Le coût de l’absentéisme au niveau national à l’AFPA présenté dans le tableau ci-dessus (les chiffres 2011 sont des projections linéaires) ne considère que le surcoût engendré par la différence entre la moyenne nationale de l’absentéisme et celle de l’AFPA. Il s’agit donc bien du surcoût propre à l’association par rapport à l’ensemble de la moyenne nationale française. Ce coût est en moyenne de 16 à 17 millions d’€ par an depuis 6 ans. Ce surcoût atteint des valeurs proches de 22 millions d’€ sur la seule année 2011.

28 Créer son tableau de bord de l’absentéisme

29 1. Définir un cadre d’analyse
Avant d’opérer la recherche des causes de l’absentéisme, il convient de définir plus précisément le cadre d’analyse. Le cadre géographique (établissement, atelier,…) doit être défini afin de déterminer le champ d’action. Sachant que chaque établissement ou atelier pourra avoir des causes d’absentéisme différentes. Les cercles d’analyse. classement par nature d’absences. Un tableau avec tous les types existants congés, accidents, absences injustifiées, maladies, sanctions, Retards dans la prise de poste

30 Origine des source des données exploitées
La plupart des données utilisées pour comprendre l’absentéisme se trouvent dans le bilan social. Des tableaux de bord doivent être mis en place pour assurer son suivi et son évolution. L’analyse quantitative n’est pas suffisante en soi. L’approche terrain, l’analyse des process, du management et des particularités sont indispensables pour éviter les a priori qui conduiraient à un échec des actions mises en place car mal ciblées ou inadaptées.

31 2. Déterminer les objectifs
MALINS Que veut-on analyser, suivre Processus décisionnel Vincent BOGAERS

32 3. Déterminer les indicateurs
Tableau de suivi : indicateurs de flux Tableau de bord : indicateurs de résultat Vincent BOGAERS

33 Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions (Henri Bouquin « Le contrôle de gestion » 2003).

34 4 éléments essentiels : un tableau un graphique un commentaire
indicateurs pertinents un graphique présenter l’information la plus représentative des données du tableau un commentaire indications sur les actions achevées, en cours, et à venir un encart de références avec les coordonnées de l’émetteur et les sources utilisées

35

36 qualité/productivité
Typologie DEFINITION : nb de m² entretenus par agent / taux d ’encadrement EXEMPLES : nb de journées de formation, nb de m² entretenus DEFINITION : combinaison d’indicateurs DEFINITION : indicateurs physiques qualité/productivité d ’efficacité d ’activité INDICATEURS financiers sociaux DEFINTION : suivi des budgets et coûts de prestations, d ’activités DEFINITION : facteurs intervenant sur l ’organisation susceptible de modifier son environnement EXEMPLES : coût horaire de mise à disposition du stade nautique, coût d ’une heure de surveillance EXEMPLES : taux d ’absentéisme, taux de présence des collaborateurs...

37 Choix des indicateurs Ne pas les multiplier
En lien avec la cartographie stratégique, les leviers de performance (RH, processus, qualité, benchmarking,…), et les possibilités de recueil Ne pas les multiplier Complet (toutes les facettes du travail influant sur les objectifs) Pertinent (représente l’élément mesuré) Mesurable (indicateur défini et significatif) Contrôlable (pouvoir de contrôle par l’agent) Reproductible (dans le temps et l’espace, en interne, en externe) Accessible (système d’informations)

38 Vincent BOGAERS v.bogaers@triakt.com 2014
Développement d’indicateurs de management des ressources humaines Absentéisme, Turn-over & Satisfaction au travail Vincent BOGAERS 2014

39 Indicateurs managériaux des RH
Structure Moyens humains (effectifs, descripteurs) Processus ou de pratiques managériales Capacité managériale à mobiliser les ressources nécessaires à la production des services, à les fidéliser et à les rendre productifs Résultats d’une politique managériale Efficience Efficacité Mesures auprès des personnes Mesures issues du SI

40 Indicateurs d’absentéisme
heures d’absence pendant une période P _______________ heures théoriques de travail pendant la même période P. Préciser la définition retenue pour chaque indicateur (équivoque  univoque)  Les absences considérées anormales c’est-à-dire les absences autres que les congés, les absences pour formation ou pour participation des représentants du personnel à des événements extérieurs comme les rencontres et les réunions syndicales. On prend donc en considération les absences pour maladie, maternité, accidents de travail, maladies professionnelles, démarches administratives, visites médicales, convocations officielles, les absences non autorisées ... La fréquence de calcul : mensuel + à la fin de l’année : calculer une moyenne mensuelle.

41 Indicateurs Absentéisme
Absentéisme global du personnel cible Indisponibilité du Personnel cible de l’Etablissement (hors congés réglementaires) correspondant à la non présence des collaborateurs sur leur poste de travail Nb total de jours d’absence du Public cible tous motifs d’absence confondus (Effectif ETP travaillé moyen x 365)) x 100 Absentéisme global prévisible du Personnel cible Jours d’absence relatifs aux motifs d’absence prévisibles Formation, congé maternité,… Absentéisme global non prévisible du Personnel cible Jours d’absence relatifs aux motifs d’absence non prévisibles Maladie ordinaire, accident du travail, …

42 Indicateurs Absentéisme
Absentéisme pour maladie ordinaire de courte durée Nombre moyen de périodes d’arrêts de courte durée pour maladie ordinaire (< 6 jours) par ETP NB: Chaque prolongation faisant suite à un arrêt initial comptabilisée comme nouvel arrêt

43 Absentéisme : Ou Mesures de gravité :
Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques Ou Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem Mesures de gravité : Durée totale des absences / Effectif Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences Nbre d’absences / Effectifs Nbre d’absents / Effectifs NOTES :

44 Indicateurs d’intégration
Taux des départs Nb de départs Effectif moyen Taux de départ volontaire démissions + mutations + détachements Nombre de départs Taux de prolongation des périodes d’essai (PE) Nb de prolongation de PE Nb d’entrées

45 Indicateurs de mobilité
Taux d’entrée Nb Entrées/Nb Collaborateurs Taux de sortie Nb Sorties/Nb Collaborateurs Ratio de remplacement Nombre d’Entrées / Nombre de Sorties Turn over (Entrées + Sorties) / Effectifs

46 Indicateurs liés à la rétention
Nbre de départs durant l’année Effectif moyen Turnover : Nbre de départs associés à un motif Effectif moyen Taux de démission : Total des démissions Total des départs NOTES : Mesure de stabilité : Nbre de présents au bout de N mois Nbre d’embauchés il y a N mois Calcul de l’ancienneté du personnel

47 Indicateurs liés à la maladie
Taux d’absentéisme Nb de jours d’absence en jours ouvrés maladie Jt* x nb personnes à l’effectif Jt* = 365 jrs – WE – Fériés Taux d’absentéisme Nb d’arrêts maladie < 4 jours de court durée Nb d’arrêts maladie

48 Indicateurs liés aux accidents
Taux de fréquence avec incapacité permanente : Nbre d’accidents avec IP Nbre d’h travaillées x Taux de gravité des incapacités temporaires : Nbre de j perdues Nbre d’h travaillées x 1000 NOTES :

49 Y a-t-il des seuils d’alerte ?
Moins de 4 % est un bon taux 6 à 8 %  recherche des causes et la mise en place d’actions précises. Il est absolument nécessaire de surveiller les dérapages et les pics en termes de fréquence. Ils sont souvent plus significatifs. Taux complémentaires : Durée moyenne des absences nombre d’heures d’absences pendant une période P nombre moyen des salariés sur la période P  Fréquence des absences nombre d’absences sur une période P nombre moyen des salariés sur la période

50 De l’Absentéisme aux indicateurs du climat Social

51 Indicateurs sélectionnés
Management des RH, ‘Qualité de vie au travail’ Absentéisme d’un groupe de salariés cible Turn-over des professionnels sur les postes clés Satisfaction des personnels au travail

52 Indicateurs quantitatifs
Le Taux d’absentéisme Le Taux de rotation du personnel Le Taux d’accident du travail Le Taux de conflits La baisse de productivité Les retards fréquents Les absences courtes répétées

53 Exemples SUIVI d’indicateurs

54 Questionnaire Saphora-Job
Dimensions explorées de la satisfaction au travail Organisation contenu et temps de travail Possibilités réalisation et développement professionnel Rémunération Qualité relations de travail avec l’encadrement Information et connaissance sur le droit du travail Reconnaissance au travail Relations et implications de la direction Dimensions complémentaires Engagement organisationnel Intention de partir Absentéisme attitudinal fréquence*durée

55 La démarche Gestion des Perspectives Sociales (GPS)
outil de management pour mesurer la satisfaction des salariés sur quatre grands thèmes : l'entreprise, le travail, les relations et les perspectives professionnelles. JIQHS - Paris - 28/11/11

56 Indicateurs de climat Turnover : Taux de démission :
Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen Taux de démission : Total des démissions / Total des départs Mesure de stabilité : NOTES : Nbre de présents au bout de N mois Nbre d’embauchés il y a N mois Calcul de l’ancienneté du personnel

57 Absentéisme : Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques Ou Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem Mesures de gravité : Durée totale des absences / Effectif Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences Nbre d’absences / Effectifs Nbre d’absents / Effectifs NOTES :

58 Conflictualité Pour la grève :
Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues Pour la grève : Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève Nbre de salariés des établissements concernés par le conflit Taux de concentration : Nbre de grévistes effectifs sur la période Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues NOTES :

59 Autres indicateurs de crise :
Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…) Augmentation du nombre d’accidents de travail Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, revendications des délégués du personnel,…) Satisfaction du personnel : Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social ») Implication du personnel : Questionnaire sur l’implication organisationnelle NOTES : Alignement stratégique : Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à la Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)

60 Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait)
Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994) Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait) Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ? De vos possibilités d’avancement 2. Des conditions de travail Des possibilités de faire des choses différentes de temps en temps De votre importance aux yeux des autres De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs De la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions De la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscience De la stabilité de votre emploi Des possibilités d’aider les gens dans l’entreprise Des possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités De la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquées De votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisez Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative Des possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travail Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail Des possibilités de travailler seul dans votre emploi De la manière dont vos collègues s’entendent entre eux Des compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail Du sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail

61 Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974)
Echelle de 1 à 7 Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement attendu pour aider l’entreprise à réussir 2. Je parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entreprise où être membre est formidable J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé) J’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre de cette entreprise Je suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entreprise Je trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de l’entreprise Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure où mon travail resterait le même (score inversé) Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-même Dans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire changer d’entreprise (score inversé) Je suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pour Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé) Souvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entreprise sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé) Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travailler J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc inversé)

62 Conclusion Mise à disposition d’indicateurs validés
Elaboration de recommandations pour une utilisation interne aux fins d’amélioration des pratiques de GRH et d’organisation du travail Elaboration de recommandations pour une généralisation éventuelle des indicateurs Réponse aux attentes des établissements et aux obligations réglementaires d’évaluation de la qualité de vie au travail des personnels 62

63 Organiser la mobilité interne
Juin 2013 Plan d’actions Vincent BOGAERS - Tout droit réservé

64 L’absentéisme : - un révélateur du stress - et un générateur de stress
ACTIONS Réduction du Stress

65 Pourquoi réduire le stress ? Selon une étude réalisée par l’INRS en 2000
Le coût direct et indirect du stress : 830 et millions d’euros 0,06 à 0,12 % du PIB français équivaut à 10 à 20 % du budget de la branche accidents du travail/maladies professionnelles de la Sécurité sociale

66 Coût du stress professionnel sur trois pathologies
En millions d’euros M.C.V. Maladies cardiovasculaires Dépressions T.M.S. Troubles musculosquelettiques Soins en santé 56,8 236,0 1,1 Absentéisme 189,5 161,4 18,8 Décès prématurés TOTAL 270, 3 540,1 19,9

67 Le coût du stress Pour les trois types de pathologies
coût total : 830 millions d’euros Entre 220 000 et 335 000 personnes sur 23,5 millions d’actifs sont concernées par le stress professionnel.

68 L’absentéisme et la motivation
ACTIONS Adaptation de la Politique RH / Managériale

69 Les Baby-boomers (Nés entre 1946 et 1965)
Influences Caractéristiques Attentes Prospérité économique. Invention de la télévision. Mouvements des droits civils. Accès à l’éducation. Mouvements féministes. Certitude d’être une génération à part. Résistance aux règles. Esprit de compétition. Recherchent la satisfaction de leurs besoins personnels. Obsession pour le travail (workaholisme). Désir de travailler avec des gens aussi dévoués qu’eux. Reconnaissance de leur titre. Ancienneté. Équité. Promotions. Gratification personnelle.

70 La Génération X (Nés entre 1966 et 1974)
Influences Caractéristiques Attentes Endettement national. Crise économique des années 1980 et ralentissement économique des années 1990. Croissance du taux d’immigration. Rationalisations d’entreprises et restructurations organisationnelles Précarisation des emplois. Croissance des divorces. Prise de conscience de la détérioration de l’environnement. Passage de l’économie industrielle à l’économie du savoir. Très instruites Sceptiques à l’égard des organisations. Loyaux envers l’équipe de travail. Résistance face à l’autorité. Entrepreneurs. Dynamiques. Indépendants. Flexibles et multifonctionnels en organisations. Bonne maîtrise de la technologie. Équilibre travail et vie privée. Développement des compétences. Reconnaissance de la contribution. Relations hiérarchiques informelles. Participation au processus décisionnel. Communication ouverte et transparente. Importance de travailler avec une infrastructure technologique à jour. Changements d’orientation professionnelle fréquents. Avoir un travail intéressant.

71 La Génération Y (Nés entre 1975 et 1995)
Influences Caractéristiques Attentes Société du savoir. Généralisation de l'Internet et des TIC. Multiculturalité des sociétés Valorisation de la famille et centralité des enfants. Prospérité économique. Rythme de vie effréné . Stress. Très éduqués et informés. Excellente maîtrise de l'Internet et des TIC. Capacité à effectuer plusieurs tâches à la fois. (« multi-tasking ») Indépendants. Désirent être respectés et reconnus. Confiants et ambitieux. Orientés vers les résultats. Forte capacité à travailler en équipe. Importance de la famille et des amis. Manque de loyauté Revendicateurs. Structure hiérarchique souple et aplatie. Partage d'idées, participation et implication. Travail d'équipe et collaboration. Qualité des relations. Rétroaction constante et immédiate. Valorisation de l’initiative et de l’autonomie. Responsabilité. Développement personnel et professionnel. Possibilités d’avancement.

72 La génération C (Nés entre 1984 et 1996)
Influences Caractéristiques Attentes Société du savoir. Bercés par les outils informatiques dès l’enfance, ils savent se servir d’Internet, des téléphones intelligents et des ordinateurs. Évolution du Web (transactions bancaires, musique, magasinage, etc.). Avènement des médias sociaux. Différente des générations précédentes en raison de son rapport aux nouvelles technologies. Créativité. Communication. Collaboration. Connectés 7/7, 24/24. Cloud-addicted. Orientés vers les résultats. Intégration des TIC dans le travail quotidien. Utilisation des réseaux sociaux dans les communications. Interactions constantes. Accès rapide à toute l’information nécessaire. Vie sociale dans le milieu de travail. Flexibilité dans la façon de travailler.

73 Pratiques de gestion à favoriser
Les baby-boomers Créer un climat de travail chaleureux. Leur donner des responsabilités de mentorat. Valoriser et partager leur expérience. Leur donner accès à des horaires flexibles.

74 Pratiques de gestion à favoriser
Les X Établir des objectifs clairs, précis et mesurables. Leur donner de la latitude afin qu’ils puissent agir et décider des activités qui relèvent de leur domaine. Leur donner une rétroaction (feed-back) transparente et directe.

75 Pratiques de gestion à favoriser
Les Y Diversifier leurs tâches (ex. : les impliquer dans divers comités). Leur donner accès aux plus récentes technologies. Les impliquer activement dans des présentations. Leur offrir du coaching et/ou du mentorat venant des silencieux ou des baby-boomers. S’intéresser à leur vie personnelle. Favoriser l’humour et une culture d’équipe.

76 Pratiques de gestion à favoriser
Les C Assurer leur développement en continu (ex.: programmes de formation, mentorat, etc.). Offrir des mesures de conciliation travail et vie personnelle (ex.: horaires flexibles, télé-travail). Rémunérer en fonction des résultats. Donner une rétroaction régulière sur leur performance. Les impliquer dans la prise de décision. Favoriser l’utilisation des réseaux sociaux pour communiquer (ex.: permettre l’accès aux différents réseaux sociaux au travail, alimenter des discussions sur Facebook ou Twitter concernant des sujets d’actualité). Donner des nouveaux défis. Assurer davantage d’encadrement.

77 Stade de développement
Les besoins des travailleurs en fonction des stades de développement professionnel Stade de développement Caractéristiques Besoins Débutant (recrue) En apprentissage. Focalise sur lui-même. Exécution rapide. Motivation élevée. Occasions d’apprendre et de se développer. Être reconnu pour ses bons coups. Professionnel (intermédiaire) Solide performance Constance des résultats. Efficacité. Polyvalence. Autonomie. Avoir des responsabilités. Obtenir des promotions. Travailler à des projets stimulants. Participer aux décisions. Expérimenté (chevronné) Calme. Grande expérience face à de multiples situations. Référence. Transmettre son expertise et son savoir.

78 L’absentéisme : généré par des transports longs et compliqués
ACTIONS Réduction des transports Le télétravail

79 Interet général et intérêt économique ?
Etude sur « Les externalités des télécentres » Etude réalisée par l’ENS Cachan avec le cabinet de conseil PMP (de janvier à novembre 2013) Méthodologie : Enquête exclusive auprès de 600 télétravailleurs Utilisation d’un modèle de localisation (données micro et macro économiques) Utilisation d’un modèle de planification de trafic dynamique

80 Quelques résultats 73 minutes économisées par jour
Pour chaque individu : 73 minutes économisées par jour 124 euros d’économies par mois (transport, repas, services à la personne,…) Pour chaque entreprise : 5,5 jours d’absentéisme en moins par télétravailleur et par an +13% de gain de production (soit +6% de temps de travail et +7% de productivité) Pour chaque collectivité locale : 10 emplois induits (directs et indirects) un gain de population de 64 habitants € de recettes fiscales supplémentaires

81 Demande potentielle en télécentres en IDF à horizon 2025

82 Quels effets en 2025 ? Scénario 2025 : Ile-de-France et les 20 premières agglomérations 21% de télétravailleurs 11% d’entre eux en télécentres Soit télétravailleurs en télécentres (2,3% des actifs en Île-de-France et 1,5% dans les métropoles régionales)