Cours 8 et 9 Management stratégique

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1 Cours 8 et 9 Management stratégique 2006-2007
Eléments de stratégie organisationnelle : comment mettre en œuvre la stratégie ? Cours 8 et 9 Management stratégique

2 Plan de la séance A Le concept d’organisation
B De l’organisation à la structure : le déploiement formel de la stratégie C Typologie des structures

3 A Le concept d’organisation dans la mise en œuvre de la stratégie

4 Le concept d’organisation dans la mise en œuvre de la stratégie
Trois perspectives de l’organisation 1.1 Système rationnel : une vision mécaniste de la mise en œuvre de la stratégie 1.2 Système naturel : une vision organique de la mise en œuvre de la stratégie 1.3 Système ouvert : une vision systémique de la mise en œuvre de la stratégie Les différents niveaux organisationnels de la mise en œuvre de la stratégie 1.1 La mise en œuvre « intraorganisationnelle » 2.2 La mise en œuvre « organisationnelle » 2.3 La mise en œuvre « interorganisationnelle » Voyons cela plus en détail…

5 L'organisation comme système rationnel
Trois perspectives 1. L’organisation comme système rationnel : une vision mécaniste Système rationnel car les organisations sont des collectivités à la poursuite de buts relativement spécifiques et possédant des structures sociales relativement formalisées L’origine : « ORGANON » = instrument ou outil Les postulats de base de cette perspective mettent en avant que : Les organisations sont crées pour mener à bien un certain nombre d’objectifs et de buts spécifiques Ces organisations possèdent des structures formelles exprimées à travers des règles/rôles/relations configurés pour rendre l’organisation efficace et efficiente Les organisations sont considérées comme des « machines » bureaucratiques ou les actions et les comportements sont parfaitement contrôlables et coordonnables L'organisation comme système rationnel

6 2. L’organisation comme un système naturel : Une vision organique
Système naturel car les organisations sont des collectivités dont les membres partagent un intérêt commun pour la survie du système et sont engagés dans des activités collectives, structurées informellement à cette fin. Les caractéristiques les plus patentes de cette perspective sont : Les objectifs sont émergents Les structures sont informelles L’adaptation est permanente L’organisation est «un organisme adaptatif » qui développe des compétences et ressources distinctives pour répondre à l’évolution de l’environnement – Selznick (1957) L'organisation comme système naturel

7 3. L’organisation comme un système ouvert : Une vision systémique
Les organisations sont des systèmes d’activités indépendantes liant des coalitions changeant de participants. Les systèmes sont ancrés dans l’environnement dans lequel ils évoluent et donc dépendant d’échanges continuels avec celui-ci. Les caractéristiques les plus patentes : les relations et les interdépendances du système avec l’environnement L’environnement fournit les ressources L’organisation a pour rôle de transformer les ressources et les redistribuer à l’environnement L'organisation comme système ouvert

8 Les différents niveaux de la mise en œuvre stratégique
Niveau intra-organisationnel : la mise en œuvre de la stratégie est une dialectique continuelle entre la cognition et l’action individuelle d’une part et collective d’autre part, des membres de l’organisation. Niveau organisationnel : la mise en œuvre ne peut se faire qu’en tenant compte de l’organisation dans sa globalité et de ses structures/organisations formelles/informelles. Niveau inter-organisationnel : une mise en œuvre réussie ne peut se faire qu’en ayant une vision systémique de l’organisation et donc en tenant compte des relations de l’organisation avec son environnement.

9 La difficile articulation du management et de la stratégie
Il est difficile de passer de la stratégie à la pratique Trois cas de figure existent : 1- La priorité donnée à la définition des ambitions stratégiques et, par conséquent, de l’inattention aux actions quotidiennes. Mépris pour la mise en oeuvre 2-La dissociation entre la formulation d’ambitions stratégiques et la définition de principes organisationnels. La main gauche du dirigeant ignore en quelque sorte ce que fait sa main droite. Séparation pensée/action 3-La sous-traitance de l’une voire des deux fonctions à des tiers. Risque de perte de maîtrise de la stratégie ou de la mise en oeuvre

10 B Le déploiement formel de la stratégie

11 Le déploiement formel de la stratégie
Quelques remarques L’analyse et les choix stratégiques ont peu d’intérêt pour une organisation tant que les stratégies ne sont pas effectivement déployées. Le problème essentiel de la mise en œuvre stratégique consiste à déterminer à quel niveau de la structure sont élaborées les décisions stratégiques et les mises en œuvre opérationnelles. Cela débouche sur un arbitrage entre centralisation et autonomie et donc la configuration structurelle –ses parties de base et ses mécanismes de coordination- et comment ces différents éléments doivent différer d’une organisation à l’autre, selon le contexte dans lequel elle évolue.

12 Elément clé de la mise en œuvre de la stratégie : la structure
Définition : une structure est l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces unités. Cela implique : Définition des unités de l’entreprise : l'équipe, le département... Des mécanismes de coordination assurent la cohérence et la convergence des actions des différentes unités Délégation de pouvoir aux unités pour exercer leurs missions

13 Pourquoi la structure est-elle importante ?
La structure peut porter une stratégie … ou la freiner préparer des alliances préparer une diversification… Nécessité d’opérer des choix explicites ne pas se contenter de l’héritage structurel

14 Difficultés de la gestion d’une structure
Un processus lent et lourd Il y a souvent un décalage temporel avec la stratégie Pas de solution clé en main ; pas de solution définitive Faut-il suivre / anticiper la stratégie … ou la mode ? Suppose des hypothèses comportementales L’individu souhaite-t-il l’autonomie ? Il existe de nombreux enjeux politiques derrière les choix de structure Notamment redéfinition des pouvoirs : une structure est un avant tout un mode de répartition des pouvoirs…

15 Former une structure implique de quatre grands types de choix…

16 Les principales caractéristiques d’une structure
La spécialisation comment découper les activités ? sur quelle base allouer les moyens ? La coordination comment faire travailler ensemble ? comment relier les unités de l ’entreprise ? La formalisation Chaque rôle est-il défini de façon stricte, détaillée et formalisée ? Existe-il une possibilité d’interprétation individuelle ? La centralisation localisation de la prise de décision décentralisation permet de répondre aux conditions locales

17 Voyons-les plus en détail…

18 Il existe deux formes de spécialisation :
I spécialisation LA SPÉCIALISATION (1) Il existe deux formes de spécialisation : Horizontale Création de fonctions, de services indépendants (spécialisation fonctionnelle : largeur de l'organigramme) Spécialisation Verticale Création de niveaux hiérarchiques (hauteur de l'organigramme)

19 Types de spécialisation horizontale :
I spécialisation LA SPÉCIALISATION (2) Types de spécialisation horizontale : spécialisation par fonction (commercial/production…) spécialisation par groupes de produits (dans un hyper : produits textiles, produits alimentaires, produits bruns…) spécialisation par type de clients, par marché (particulier/entreprise dans une banque) spécialisation par zones géographiques (Asie, Europe, US…) par technologie (fabrication en série/fabrication sur mesure) par circuit de distribution (vente en magasin, ou par internet…) selon l ’axe permettant le maximum de synergies

20 Division communication
I spécialisation LA SPÉCIALISATION (3) Combinaison des types de spécialisation verticales DG Division télécom Division communication Métier Presse TV Activité Professionnels Grand public Client Europe Etats-Unis Administratif Commercial Production Géographique Distributeurs Internet Fonction Circuit de distribution Le découpage conditionne les implications stratégiques : isoler une activité, c'est la condamner si elle est non-rentable; l'inclure dans un ensemble plus vaste, c'est la sauver. Le découpage strat ne coïncide pas nécessairement avec l'organigramme ! Cela peut alors créer des tensions dans la phase de mise en œuvre.

21 LA COORDINATION Comment faire travailler ensemble les individus ?
II coordination LA COORDINATION Comment faire travailler ensemble les individus ? ajustement mutuel supervision directe / hiérarchie standardisation des procédés des résultats des qualifications Selon la complexité de la structure

22 La coordination : comment relier les divisions ?
II coordination La coordination : comment relier les divisions ? Par... la hiérarchie le plus puissant / rigide l'ajustement mutuel réunions informelles un poste de liaison rôle d ’interface un groupe de projet équipe transversale provisoire un comité permanent réunions régulières

23 LA FORMALISATION : expliciter la mise en œuvre de la stratégie
III formalisation LA FORMALISATION : expliciter la mise en œuvre de la stratégie Une possibilité : la rédaction d’un manuel d’organisation qui décrit avec plus ou moins de précision La structure Les fonctions qui la composent Les liaisons entre unités Parfois les tâches que chacun doit remplir La délimitation exacte de son pouvoir Limites : C’est un instrument qui fige pour un certain temps le cadre de fonctionnement de l’organisation, donc pose problème dans les environnements dynamiques nécessitant une adaptation organisationnelle continue. Ne tient pas compte de l’aspect informel de l’organisation, notamment des luttes de pouvoir (voir le cours de processus de décision).

24 Nécessité de centraliser pour « rassembler », « donner une cohérence »
IV centralisation LA CENTRALISATION Toute structure doit en permanence arbitrer entre deux tendances opposées : Une tendance centrifuge : chacun tend, s’il est laissé libre, à agir de plus en plus différemment des autres. Une tendance centripète : Tendance à uniformiser, aspiration du centre. Nécessité de décentraliser pour éviter un engorgement des centres de décision et un éloignement trop grand de la réalité locale. Nécessité de centraliser pour « rassembler », « donner une cohérence »

25 Diversité organisationnelle générée par diversité environnementale
Dernière remarque : la diversité organisationnelle est induite par la diversité environnementale Vision exposée par la Théorie de la contingence organisationnelle (Lawrence et Lorsch) Diversité organisationnelle générée par diversité environnementale Adaptation de chaque unité à son environnement particulier

26 COURS 9

27 C Typologie de structures organisationnelles

28 La typologie structurelle
Structures génériques 1.Structure fonctionnelle 2.Structure divisionnelle 3.Structure matricielle Structures internationales structure mère-filiale structure avec division internationale Structures globales structure globale par activité structure globale par zone géographique structure globale matricielle

29 La structure fonctionnelle

30 spécialisation par fonction
Les caractéristiques Caractéristiques spécialisation par fonction forte centralisation avantages clarté / simplicité économies d ’échelle concentration compétences et moyens limites esprit de paroisse unités orientées vers tâches peu coordonnées lourdeur d ’un flux découpé surcharge de la DG première structure des PME structure de l ’entreprise monoproduit structure de l ’entreprise intégrée

31 La structure divisionnelle

32 Les caractéristiques d’une structure divisionnelle
spécialisation par activité décentralisation avantages plus de points de contact avec marché connaissance des coûts / activité marché interne du capital vivier de dirigeants changement de perspective Orientation activité à développer et non tâche à réaliser limites duplications entre divisions dispersion compétences rares difficulté gestion des synergies

33 La structure matricielle

34 Les caractéristiques de la structure matricielle
spécialisation par activité et fonction centralisation et décentralisation Avantages centralisation des ressources niveau de compétence technique économies d ’échelle décentralisation par activité flexibilité face aux évolutions des marchés Limites lourdeur et complexité de la structure risques de conflits entre responsables « verticaux » et « horizontaux » ambiguïté des rôles pas de chef ou deux chefs ? Structure de l’entreprise diversifiée dans activités liées nécessitant la mise en commun de ressources rares

35 Structure internationale : structure mère-filiale

36 Quelques remarques sur la structure mère-filiale
Filiales de distribution puis de production Rendent compte à la DG Quand devient-elle intéressante ? Lorsque l ’activité internationale devient importante Besoin de désengorger la DG Structure avec division internationale

37 Structure internationale divisionnelle

38 Quelques remarques sur la structure internationale divisionnelle
Structure avec division internationale Division internationale organise interface filiales étrangères / activités domestiques Devient une division concurrente des autres pour l ’allocation des ressources Quand devient-elle intéressante ? Lorsque l ’international devient plus important que le domestique nécessité de considérer le domestique comme partie d ’un tout. Structure qui tend vers le global

39 Qu’est-ce qu’une structure « globale » ?
Toute l ’activité de l ’entreprise est organisée en tenant compte de son caractère international Selon Le degré de diversification Le degré d ’internationalisation (CA réalisé à l ’international) Trois types de structure : structure globale par activité structure globale par zone structure globale matricielle

40 La structure globale par activité

41 ZOOOOOOM : une variante de la structure globale par activité

42 Quelques caractéristiques de la structure globale par activité
chaque division s ’internationalise en fonction de sa stratégie propre managers opérationnels ont responsabilité mondiale d ’une activité coordination géographique effectuée par les fonctionnels Structure de l’entreprise plus diversifiée qu’internationalisée ou du conglomérat

43 La structure globale par zone

44 ZOOOOOM

45 Quelques caractéristiques de la structure globale par zone
Chaque management local a des responsabilités opérationnelles Les fonctionnels fournissent le support de l’activité Structure de l ’entreprise plus internationalisée que diversifiée ou industrie multidomestique

46 La structure globale matricielle

47 Evolution structurelle classique
Structure fonctionnelle structure de la pme structure de l ’entreprise spécialisée/intégrée Structure divisionnelle au fur et à mesure de la diversification et de la croissance externe Structure internationale mère/filiale puis division internationale aux débuts de l ’expansion internationale Structure globale entreprise diversifiée et internationalisée Cas spécifiques : structures matricielles (partage ressources) Durée limitée :structures de projet (« sous structure » temporaire) Attention : cette évolution n’est pas figée !

48 De nouvelles formes d’organisation qui semblent émerger…

49 Vers de « nouvelles » formes organisationnelles : l’organisation par projet
projet : réaliser un objet ou une prestation à caractère non répétitif nécessitant différentes compétences pendant une durée déterminée indépendamment des autres activités de l ’entreprise Une forme ancienne (60 ’s) issue des programmes spatiaux et militaires production unitaire reprise par les entreprises pour rompre avec les routines nouveau produit / processus de production opérations exceptionnelles

50 L’organisation par projet : pourquoi faire ?
Production unitaire ex : centrale électrique ; tunnel sous la Manche ; aéronautique Mobiliser les expertises Conception de produits nouveaux ex : automobile ; molécule Maîtriser les coûts en associant différents partenaires Opérations exceptionnelles ex : participation à un salon ; changement informatique Regrouper des acteurs de différentes divisions

51 Modèle traditionnel Vs modèle d’ingénierie
Maître d’ouvrage : définition du cahier des charges Maître d’œuvre : architecture et coordination Responsables de lots : réalisation des tâches élémentaires Découpage séquentiel ; « course de relais » Solution d’une phase devient une contrainte pour la suivante Ingénierie concourante : une nouvelle pratique Directeur de projet Mobilisation de toutes les expertises à chaque étape Organisation du chevauchement des étapes

52 Quelques caractéristiques de l’ingénierie concourante
Des phases plus longues pour une même durée Des phases qui se chevauchent permet d’éviter l ’irréversibilité des décisions ex : spécification du produit / du process Mise en place de plateaux réunir physiquement les parties prenantes ex : Technocentre de Renault (1997)

53 Structure projet classique

54 Une autre structure : l’entreprise en réseau
Associer des entreprises évoluant dans des domaines complémentaires Partenariats « verticaux » et « horizontaux  » Touchées par le développement des nouvelles techno. Facilitent les transactions Baissent les coûts de coordination Multiplient le nombre de partenaires possibles

55 L’entreprise en réseau

56 Quelques autres pistes de nouvelles formes organisationnelles
Prospective… L’entreprise virtuelle un noyau coordonnant des sous-traitants et partenaires ex : sous-traitants industriels ; designers ; logisticiens ; distributeurs reliés L’entreprise provisoire ex : cinéma du grand studio acteurs, réalisateurs, scénaristes, publicitaires, projectionnistes… à la société éphémère producteur indépendant, scénaristes et metteurs en scène

57 LES TYPES D'ORGANISATION A TRAVERS LES ÂGES (1)
Coordination par la hiérarchie Coordination par le marché Hiérarchie Ere industrielle classique ( ) Matrice Ere industrielle néoclassique ( ) Marché interne Ere de l'information ( ) unités autonomes, intrapreneuriat

58 LES TYPES D'ORGANISATION A TRAVERS LES ÂGES (2)
Coordination par le clan Coordination par le réseau, le don Clan XXIe siècle Valeurs partagées Chef Réseau Coopération non hiérarchique, confiance

59 Le test de personnalité Myers-Briggs (1962) http://www. supertest
sont dynamiques parlent beaucoup pensent à voix haute aiment être entourés de gens sont facilement distraits sont tranquilles parlent peu pensent avant d'agir sont à l'aise avec la solitude ont une bonne concentration admirent le côté pratique des choses se concentrent sur les faits ont un discours direct et clair sont plus réalistes; voient ce qui existe vivent au jour le jour admirent la créativité se concentrent sur les idées ont un discours parfois confus sont plus imaginatifs; voient les possibilités sont prévoyants sont calmes et réservés sont objectifs sont honnêtes et francs sont naturellement critiques sont motivés par leurs réalisations sont chaleureux et amicaux sont facilement blessés sont sensibles et diplomates tentent de faire plaisir aux autres sont motivés par l'estime des autres sont sérieux et formels se préoccupent du temps aiment faire des plans travaillent en premier, s'amusent après aiment terminer des projets sont enjoués et décontractés ne se préoccupent pas du temps n'aiment pas faire des plans s'amusent en premier, travaillent ensuite aiment lancer des projets

60 Le test de personnalité Myers-Briggs (1962) http://www. supertest
Extravertis : sont dynamiques parlent beaucoup pensent à voix haute aiment être entourés de gens sont facilement distraits Introvertis : sont tranquilles parlent peu pensent avant d'agir sont à l'aise avec la solitude ont une bonne concentration Senseurs: admirent le côté pratique des choses se concentrent sur les faits ont un discours direct et clair sont plus réalistes; voient ce qui existe vivent au jour le jour Intuitifs: admirent la créativité se concentrent sur les idées ont un discours parfois confus sont plus imaginatifs; voient les possibilités sont prévoyants Penseurs: sont calmes et réservés sont objectifs sont honnêtes et francs sont naturellement critiques sont motivés par leurs réalisations Sentimentaux: sont chaleureux et amicaux sont facilement blessés sont sensibles et diplomates tentent de faire plaisir aux autres sont motivés par l'estime des autres Jugeurs: sont sérieux et formels se préoccupent du temps aiment faire des plans travaillent en premier, s'amusent après aiment terminer des projets Percepteurs: sont enjoués et décontractés ne se préoccupent pas du temps n'aiment pas faire des plans s'amusent en premier, travaillent ensuite aiment lancer des projets sont dynamiques parlent beaucoup pensent à voix haute aiment être entourés de gens sont facilement distraits sont tranquilles parlent peu pensent avant d'agir sont à l'aise avec la solitude ont une bonne concentration admirent le côté pratique des choses se concentrent sur les faits ont un discours direct et clair sont plus réalistes; voient ce qui existe vivent au jour le jour admirent la créativité se concentrent sur les idées ont un discours parfois confus sont plus imaginatifs; voient les possibilités sont prévoyants sont calmes et réservés sont objectifs sont honnêtes et francs sont naturellement critiques sont motivés par leurs réalisations sont chaleureux et amicaux sont facilement blessés sont sensibles et diplomates tentent de faire plaisir aux autres sont motivés par l'estime des autres sont sérieux et formels se préoccupent du temps aiment faire des plans travaillent en premier, s'amusent après aiment terminer des projets sont enjoués et décontractés ne se préoccupent pas du temps n'aiment pas faire des plans s'amusent en premier, travaillent ensuite aiment lancer des projets

61 Le test de personnalité Myers-Briggs (1962)
ESPJ : dirigeant militaire ISPJ : dirigeant comptable ESPP : dirigeant entrepreneur ISPP : dirigeant pilote ESSJ : dirigeant éducateur ISSJ : dirigeant archiviste ESSP : dirigeant social ISSP : dirigeant juridique EIPJ : dirigeant planificateur IIPJ : dirigeant inventeur EIPP : dirigeant politicien IIPP : dirigeant financier EISJ : dirigeant publicitaire IISJ : dirigeant thérapeute EISP : dirigeant psychologue IISP : dirigeant religieux