E-strategy : une introduction

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1 E-strategy : une introduction
Séance 10 mai 2006

2 Plan de la séance Introduction : Définition
Internet et les affaires : ce qui a changé, ce qui n’a pas changé : Entre mythes et réalités Les cyberentreprises et leur business modèles Le e-business : un changement profond qui concerne toutes les entreprises

3 La nouvelle économie : What is it about?
La nouvelle économie (Net éco) regroupe l’ensemble des activités économiques liées aux TIC ou qui s’y appuient sur eux pour créer de la valeur ; e-business : ensemble d’interactions (échange d’infos, travail et transactions) entre structures (services, départements et entreprises) reliées entre elles par des réseaux électroniques ; e-commerce : ensemble des transactions commerciales dans laquelle les parties interagissent par voie électronique ;

4 De l’histoire très récente !
En une dizaine d’anées, l’ère numérique est à sa 4ème phase : La phase 1 : Politique (Autoroutes de l’info) => Infrastructure 1 La phase technique : Apparition des premiers portails (Yahoo!) - Apparition des premiers navigateurs 2 La phase spéculative : Prolifération des start-up dans tous les domaines 3 4 La phase de rationalisation : Aujourd’hui

5 Les propriétés technico-économiques d’Internet
Technologie médiatrice, universelle et non propriétaire Un réseau avec des effets externes importants Un média de diffusion d’information => réducteur d’asymétrie Une plate-forme transactionnelle réduisant les coûts des échanges commerciaux

6 Des conditions de rêve pour la libre concurrence !
Internet nous rapprocherait des conditions d’un marché walrasien : Un lieu unique pour la rencontre des offreurs et des demandeurs ; Sans frontières ; Sans intermédiaires ; Sans barrières informationnelles ; Libre concurrence => Maximum du bien être collectif

7 Les désillusions ! Éclatement de la bulle spéculative ;
Incapacité à dégager des modèles économiques viables La supériorité des pure-players remise en cause La revanche de la création de valeur (Productivité / Innovation)

8 Pourtant l’ère numérique s’est installée !
Les entreprises se numérisent : Investissements dans les TIC ; Intégration croissante des TIC dans les processus opérationnels ; Les chaînes de valeurs se transforment. Les ménages s’initient : Taux d ’équipement en forte croissance ; Familiarisation avec les achats en ligne (sécurité!)

9 I Du mythe à la réalité

10 Les TIC et les affaires : ce qui a changé, ce qui n ’a pas changé !
WORK FLOW Relations amont Relations aval Finalisation Organisation Animation Contrôle

11 Les TIC et les affaires : ce qui a changé, ce qui n’a pas changé !
De l’information à la connaissance : Jamais l’accès à l’information n’a été aussi facile ; La différence ne se fonde plus sur la détention d’informations mais leur codification et intégration ; La compétitivité se fonde de plus en plus sur la capacité à régénérer les connaissances La consécration des ressources immatérielles : La réputation La relation (Clients, fournisseurs, partenaires) La créativité...

12 Les TIC et les affaires : ce qui a changé, ce qui n ’a pas changé !
Le rapport au temps Capacités accrues de recueil, de traitement et de diffusion de l’information Synchronisation des flux physiques ; Raccourcissement des cycles de vie des produits. Le rapport à l’espace Les TIC améliorent l’intendance du territoire Les organisations se déconcentrent ; Les organisations s’ouvrent (entreprise étendue)

13 Plus concrètement, ce que les TIC ont changé (1)
Les effets structurels d’Internet et des TIC sur les secteurs d’activité Apparition de nouvelles activités : exp. Places de marché électroniques Modification des frontières des secteurs ; Changements dans les rapports de forces au sein du secteur : barrières à l ’entrée, relation Cl-Fr… Arrivée de nouveaux concurrents et intensification de la compétition Cycles de vie des produits plus courts

14 Plus concrètement, ce que les TIC ont changé (2)
Les effets structurels d’Internet et des TIC sur les entreprises Modification de la chaîne de valeur Réaffirmation des synergies et des partages d’actifs Des organisations plus réactives & plus souples : entreprises réseau, hiérarchies aplaties, transversalité... Des processus plus efficients : meilleures circulations de l’infos, optimisation des méthodes Redistribution des rôles entre la DG et les activités : plus d’interactivité (Top Down / Bottom Up)

15 Mythes fondateurs de la nouvelle économie
Mythe 1 : les entreprises dont l’activité est basée sur le web uniquement vont supplanter les entreprises « traditionnelles ». L’ère des entreprises basées sur le concept de « Click » uniquement. Mythe 2 : « l’ancienne » économie basée sur une distribution physique et une intermédiation importante n’existera plus.

16 Mythes fondateurs de la nouvelle économie
Mythe 3 : Le E-Business conduit les grandes entreprises à remettre en cause leur mission en permanence. Elles n’ont plus d’intention stratégique ! Mythe 4 : Les critères de l’évaluation financières des décisions stratégiques en terme de rentabilité, de ROI semblent obsolètes !

17 Réalité : vers une entreprise hybride
Le tout traditionnel ou le tout Internet ne peut plus exister On tend de plus en plus vers un modèle qui englobe les deux L’aspect E-strategy est un support de la stratégie classique

18 Réalité : les fondamentaux restent les mêmes
Les trois axes fondamentaux pour réussir dans les affaires restent les mêmes : Minimiser les coûts d’activité Augmenter les transactions commerciales avec les clients existants Identifier de nouveaux segments de marché pour accélérer la croissance

19 Attention aux confusions fondatrices sur l’entreprise virtuelle !
Un entreprise virtuelle serait une reconstruction factice et plus ou moins bien imitée de la réalité physique C’est un mythe ! La réalité : Une entreprise virtuelle est un réseau de firmes indépendantes mettant en commun leurs ressources et compétences grâce aux technologies de l’information Le mot « virtuel » est utilisé en référence à la mémoire virtuelle, le procédé informatique par lequel un ordinateur peut simuler une extension de mémoire vive en mobilisant une partie de son disque dur. Cela veut dire pour une organisation de bénéficier de ressources et de compétences qu’elle ne possède pas.

20 Les moyens pour développer ces axes sont transformés
Beaucoup d’aspects de gestion changent, prenant une nouvelle dimension grâce à la technologie : Les relations en aval avec les clients Les relations en amont avec les fournisseurs et partenaires En interne avec les employés

21 Be e-business or be out of business !
L’Internet a métamorphosé les affaires et donc devenu un FCS dans la quasi-totalité des industries. Deux dimensions importantes pour l’appréhension des E-strategy : 1. « The net speed » : le temps presse ! Les industries traditionnelles doivent conjuguer leurs stratégies traditionnelles avec leurs stratégies Internet sinon elles peuvent rapidement être dépassée par de nouveaux entrants qui ont une perspective constructiviste de la stratégie. Ex :Egg.com, première banque anglaise entièrement basée web qui en espace de six mois a conquis un million de clients et a obligé les banques traditionnelles à revoir leurs stratégies de distribution sur le net. 2. « The net success » : la survie de votre organisation, à partir du moment ou les autres organisations adoptent une stratégie déduite de e-business, est en question. Vous transformer devient une obligation.

22 Les business modèles des cyberentreprises
Définition : Business Model = Ensemble des activités de l’entreprise qui lui permettent de créer de la valeur et de générer son revenu. Le business model repose sur la construction de la valeur Identification des éléments clés de la chaîne de valeur positionnement de l ’entreprise dans un système de valeur Les business models : Du neuf avec du vieux ? Une application de l’analyse stratégique adaptée à Internet La notion de business model n’exonère pas d ’une réflexion stratégique «classique» Des sources de valeur sans doute renouvelées, mais encore mal identifiées

23 II LES ENJEUX DU E-BUSINESS

24 Les enjeux du e-business
Réduction des coûts Réduction des coûts Relations avec les partenaires Relations avec les employés Conquête de nouveaux marchés Fidélisation des clients Utilisation des Technologies Innovations issues de l’Internet

25 Définition de E-Business
Faire des transactions de type e-business, c’est réaliser des échanges via des structures connectées électroniquement entre elles. Le e-business englobe l’ensemble des échanges et repose sur la connexion électronique de tous les acteurs, du client final au fournisseur initial. L’entreprise connectée qui intègre l’Internet dans toutes ses activités est une entreprise e-business.

26 Quelques exemples… Vous serez une entreprise e-business quand, par exemple : Vous utiliserez un système de gestion des commandes global plutôt que de multiples systèmes spécifiques à chaque pays Vos employés saisiront leurs notes de frais, rempliront leurs propres demandes de recrutement, réserveront leurs déplacements, tout en ligne Vos clients saisiront eux-mêmes leurs commandes Vos fournisseurs géreront vos stocks pour vous, si vous avez des stocks Les premières demandes de vos clients seront d’abord satisfaites par le web plutôt que par le téléphone Vous saurez combien de commandes ont été passées dans la journée, globalement, à chaque instant, quel que soit le canal utilisé…..

27 Les bouleversement induits par le e-business : certains concepts stratégiques sont mis à mal I
La planification stratégique : le raccourcissement des horizons temporels (the net speed) et l’incertitude sur les résultats conduisent à s’interroger sur l’utilité de la planification stratégique en tant que processus de long terme Quelle place a désormais le temps dans la réflexion stratégique des entreprises ? Comment comprendre l’accélération des prises de décisions stratégiques, la multiplication des stratégies Internet des entreprises ? Quels sont les facteurs déclenchant de nouvelles stratégies ? Quelle est la rationalité de ces décisions ? Quelle est la place des phénomènes de mode, d’imitation, voire de myopie collective ?

28 Le diagnostic traditionnel basé sur les DAS est fragilisé II
Le diagnostic stratégique traditionnel basé sur les DAS homogènes est mis à mal. Le MCR avait déjà fragilisé cette conception traditionnel de l’analyse stratégique Le e-business et plus généralement les NTIC portent le coup fatal à celui-ci : il n’y a plus de « frontières » figées entre les différents DAS car il peut y exister des synergies et compétences transversales fondamentales

29 L’analyse sectorielle : la focalisation sur la détention et l’accès à l’information III
Les schémas classiques de l’analyse sectorielle (identification des acteurs et des caractéristiques du secteur) n’est plus suffisant Il faut analyser les ressources, capacités et compétences informationnelles et technologiques des acteurs Le pouvoir du marché des acteurs est basé sur le triptyque Accès/détention de l’information - Utilisation adéquate et rareté de l’information – Capacité de proactivité technologique Résultat : bouleversement de la topographie sectorielle à tout moment

30 La remise en cause de la vision traditionnelle des stratégies génériques IV
L’opposition classique entre les stratégies de différenciation et les stratégies de domination par les coûts est mise à mal par le e-business Ex : Le cas des services financiers distribués en ligne. Les courtiers traditionnels pourront-ils durablement considérer qu’ils apportent un service personnalisé supérieur à celui des discount-brokers qui proposent, à des prix très faibles, une réactivité plus forte, une personnalisation importante et la mise à disposition plus large d’informations.

31 Les stratégies de distribution classiques doivent être revisitées V
Deux cas existent : Le canal de distribution est complémentaire Dans ce cas c’est soit la substitution, soit la complémentarité par rapport aux circuits existants (Ex : La Fnac). Le canal de distribution est nouveau C’est surtout le cas des entreprises crées sur le net directement (Ex: Amazon).

32 L’impact des e-stratégies sur l’organisation
Ces impacts sont nombreux, mais ceux qui induisent le plus de changement sont aux niveaux des frontières de l’organisation qui se modifient sous l’impulsion des NTIC : Les frontières internes : notamment la transversalité et la décentralisation Les frontières externes : surtout au niveau des relations en amont et en aval avec les partenaires

33 Une chaîne de valeur basée sur la connectivité
FOURNISSEURS Fournisseurs & Partenaires Vente indirecte Self service CLIENTS Web Gestion des ressources (CRM/ERP) Vente directe Intelligence Sociétés de service Service Client Vendre Ajouter de la valeur Acheter Demandes Chaîne de valeur Offres

34 Les 4 stades de maturité e-business
Intégration Valeur pour les entreprise Transaction Complexité Interaction Présence Temps

35 Les 4 stades de maturité du e-business : quelques remarques
La présence : Les premières phases de la conquête du web par les entreprises ont vu l’émergence de sites institutionnels fournissant aux internautes de l’information statique. L’interaction : Rapidement, ces sites sont devenus interactifs en permettant des recherches dynamiques, des liens entre sites, une personnalisation des informations par l’internaute. La transaction : Développer des transactions via le web est déjà une phase significative qui impacte le fonctionnement interne des entreprises. L’intégration : Le stade ultime du e-business est l’intégration de la chaîne de valeur, c’est-à-dire un processus de collaboration qui optimise les activités internes et externes visant à fournir au client final une valeur supérieure.

36 Le périmètre du e-business
Plate-forme Base de données Sécurité Work Flow Administration Plate-forme Sell side Buy side In side Chaîne de l’offre Achats Production Logistique Stocks Relations fournisseur Chaîne de la demande Prospection Ventes Livraison Facturation & paiement Assistance Chaîne interne Gestion de la connaissance Portail Business Intelligence Self-service employés

37 a) Sell side : réinventez les relations avec votre marché
Dans le E-business les clients ont intégré les nouveaux comportements internet et sont volages. Pour reprendre le contrôle et assurer leur avenir, les entreprises doivent organiser une nouvelle rencontre avec leur marché : une rencontre précise, interactive et personnalisée, partenariale, enrichissante pour tous. Trois étapes progressives : Établir le contact Transformer la rencontre en relation commerciale Pérenniser la relation Une attitude générale à avoir : Analyser/savoir/connaître : le décisionnel

38 Étape 1 : établir le contact
Une nouvelle stratégie de communication pour de nouvelles marques et/ou pour imposer sur le web les anciennes marques. De nombreuses stratégies opérationnelles existent : Les campagnes de communication par les canaux traditionnels (télévision, affichages, salons….) afin de faire connaître la présence de l’entreprise sur le web. Le référencement du site dans les moteurs de recherche et portails. Les campagnes publicitaires sur le web via les bandeaux et bannières disponibles sur tous les sites Le partenariat et l’affiliation entre sites La messagerie électronique L’animation (ludique, esthétique) et le service offert (informations, messagerie, conseils) du site lui-même qui permet de capter du trafic réutilisable à des fins commerciales par l’entreprise.

39 Prospecter efficacement pour provoquer la rencontre
La conquête de clients rentables et à fort potentiel anime la prospection Il faut déterminer le meilleur profil client pour l’entreprise L’enjeu est D’interpréter une base de données en fonction de critères de qualification de la clientèle De conserver l’historique des interactions avec cette cible De segmenter le plus finement possible D’accroître l’efficacité des campagnes (taux de transformations des prospects en clients)

40 Étape 2 : Transformer la rencontre en relation commerciale
La notion centrale : la valeur de la relation La valeur de la relation pour le client c’est une préférence relative (comparative, personnelle, situationnelle) qualifiant l’expérience d’un sujet en interaction avec un objet. Il faut donc créer de la valeur pour transformer la rencontre en relation commerciale.

41 La relation doit créer de la valeur pour les deux parties
La valeur pour le client est organiser autour de deux notions : La valeur produit : sa qualité en matière de performance et de robustesse, son prix, ainsi que le prestige de sa marque, la présentation générale du produit, les SAV. La valeur consommation : l’aspect pratique du produit, sa qualité qui se révèle au moment de l’acte de l’utilisation, la satisfaction qu’il procure au consommateur et le rapport du consommateur par rapport aux autres lors de la consommation du produit.

42 Unité d’analyse : les segments
L’entreprise doit s’adapter au client : la personnalisation comme élément centrale des e-stratégies Unité d’analyse : les segments Unité d’action commerciale : La personne Quatre étapes de transformations : Niveau Niveau Niveau Niveau 4 Tendances profondes Adapter l’offre Personnaliser Préférences Interagir Affiner Interactions Différencier Classer Produits achetés Identifier Reconnaître Profil démographique Identifiant unique

43 De l’identification à la personnalisation
Niveau 1 Niveau2 Niveau 3 Niveau 4 Personnaliser La même offre pour tous Déclinaison de l’offre Adaptations spécifiques à quelques-uns Adaptations spécifiques pour tous Interagir Parler aux clients Parler avec les clients, sans mémoriser Parler avec les clients, mémoriser Dialogues avisés Différencier Traitement identique pour tous Traitement en fonction de la valeur seulement Traitement en fonction de la valeur et par besoin Accroissement des besoins Identifier Ne pas connaître les clients Connaître les transactions Connaître les comportements Connaître les préférences

44 La place du canal de vente
Quel canal de vente choisir ? Canal de vente directe et désintermédiation Nouveaux intermédiaires et réintermédiation Le multi-canal et la convergence

45 Étape 3 : Pérenniser la relation
Fidéliser les clients est un axe de développement majeur pour les entreprises. Cette constatation a encore plus d’importance sur le net. Il faut donc assister le client (SAV) et lui apporter une VA. Quelques chiffres : La majorité des grandes entreprises perdent 50% de leurs clients tous les 5 ans Conquérir un nouveau client coûte 7 fois plus que conserver un client existant Augmenter de 5 % le taux de fidélisation peut accroître les profils de 25%

46 Un comportement générique pour les trois étapes : analyser, savoir et connaître
La connaissance client est au cœur de la réussite du e-business. Dès lors l’enjeu est de constituer cette connaissance à partir des sources disponibles, ensuite de l’administrer et de l’organiser, enfin de la restituer de manière pertinente. Trois étapes : Constituer une base de connaissances à partir des données des bases de production de l’entreprise et d’autres sources externes, de les transformer et d’alimenter intelligemment des bases qualifiées d’entrepôts de données. Administrer les bases de données : stockage et organisation des informations, cette tâche comprend les bases impliquées dans un entrepôt de données et les outils de segmentation destinés à faciliter l’analyse de ces informations. Restituer en permettant d’accéder aux données et en les transformant en informations exploitables par l’utilisateur. A ces fins, on utilisera les outils de l’analyse multidimensionnelle et relationnelle des informations, les outils de requête, de reporting et de data mining.

47 c) Buy side : transformer vos relations amont avec vos fournisseurs
La gestion des achats ou « Internet procurement » a pour objectif : La réduction du prix des biens et services Raccourcissement des cycles d’achat et d’exécution des commandes Allégement des coûts administratifs Amélioration des pratiques de gestion de stocks Renforcement du contrôle des achats isolés

48 Les trois processus de l’Internet Procurement
L’IP est une solution d’achat en libre-service fonctionnant entièrement sur internet, qui permet d’automatiser le traitement des transactions et de libérer des ressources pour les fonctions stratégiques de sélection des fournisseurs et d’analyse. Achats en libre-service Achats en libre-service Processus d’Internet procurement Gestion stratégique des achats Gestion des contenus

49 Les achats en libre-service
Le libre-service permet aux acheteurs de contrôler leurs transactions d’achat individuelles de la création à la réception Ils passent commande à partir des catalogues en ligne et peuvent suivre le traitement de leur demande de bout en bout Le libre-service se réduit souvent à la création et à l’approbation des demandes d’approvisionnement

50 La gestion stratégique des achats
Le second processus vise à identifier les économies les plus significatives susceptibles d’être réalisées dans l’entreprise. Ce processus est orienté sur deux axes : La prise de décision des achats La sélection des fournisseurs et la négociation

51 La gestion des contenus
Ce troisième processus de l’IP concerne la gestion des catalogues. Un catalogue est la liste des produits et services disponibles chez un fournisseur, pour lesquels l’entreprise a passé un contrat fixant ses conditions d’achat. Le catalogue doit être conviviale, et les informations qu’il contient valables et valides.

52 C) In side : Rénovez vos processus internes
Les e-stratégies peuvent également être mises en œuvre dans l’organisation : Pour les applications self-service et l’automatisation des tâches administratives La business intelligence Les portails intranet

53 Les applications self service et l’automatisation des tâches administratives
Le self service repose sur la mise à la disposition des collaborateurs d’interfaces web conviviales et intuitives leur permettant de réaliser eux-mêmes les transactions les concernant, sans recourir à des agents administratifs. L’automatisation des tâches est supportée par l’informatique qui, grâce à la technologie du workflow, déduit les tâches générées par une action de l’utilisateur, les attribue automatiquement aux bonnes compétences, s’assure de leur exécution et alerte les acteurs concernés en cas d’événements exceptionnels (expiration du délai d’exécution par exemple).

54 III E-BUSINESS ET STRATEGIE

55 De la business intelligence vers la e-business intelligence
La business intelligence est un ensemble d’outils qui permettent aux décideurs de rassembler, organiser, analyser, diffuser et exploiter les informations sur l’activité de l’entreprise, dans le but de prendre plus rapidement de meilleures décisions. La valeur ajoutée du SI se trouve non pas dans le stockage de l’information mais bien dans les capacités offertes en terme d’utilisation, pour piloter, gérer et développer l’entreprise.

56 A quoi sert l’intelligence stratégique ?
L’intelligence stratégique regroupe l’ensemble des outils permettant le pilotage de l’entreprise, c’est à dire : La coordination de la planification stratégique Les liens entre stratégie et exécution à travers le tableau de bord prospectif L’analyse et la simulation budgétaire La maîtrise de la formation des coûts à travers l’ABC L’analyse des processus de création de valeur L’enjeu de la business intelligence est de permettre une gestion proactive de l’activité.

57 En quoi le e-business intelligence modifie l’appréhension de la business intelligence ?
En les rendant indispensables dans un contexte d’activité globale nécessitant une réactivité instantanée En démocratisant leur utilisation et leur accès Les étendant à la totalité de l’activité de l’entreprise En augmentant la pro activité des décideurs, leur capacité d’anticipation, grâce à une visibilité en temps quasi-réel de l’activité.

58 Les portails intranet Le B2E repose sur la technologie intranet qui est un réseau de type Internet fermé, restreint aux utilisateurs internes de l’entreprise L’intranet fournit à l’ensemble des collaborateurs le point d’accès unique aux ressources et connaissances de l’entreprise Sa justification fondamentale repose sur l’accessibilité et le partage de l’information disponible dans l’entreprise dans un but d’amélioration de la productivité interne

59 Utilité de l’intranet L’intranet est une réponse à la fragmentation de l’information, discontinuité dans les processus de transmission de la connaissance, l’hyper-spécialisation, éclatement géographique du personnel… Un portail intranet permet donc de créer un répertoire commun pour toute l’entreprise pour le partage et la diffusion de l’information, mais également uniformiser les standards de communication de l’entreprise entre autres choses.