Les Ressources Humaines et l’entreprise: Utilité, Enjeux , Management

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1 Les Ressources Humaines et l’entreprise: Utilité, Enjeux , Management

2 La Direction des Ressources Humaines: une définition…
Fonction de l'entreprise qui englobe le plus souvent: la gestion du personnel paie déclaration administratives administration du personnel la formation les relations sociales et syndicales la gestion des carrières la communication interne/ externe La fonction de DRH a évolué durant ces dernières années, pour jouer aujourd’hui un rôle primordial dans la stratégie globale de l’entreprise.

3 Enjeux et utilité de la Fonction RH
La DRH est le ‘’Conseiller privilégié de la direction’’ pour les problèmes humains et Sociaux. A ce niveau sa mission est de proposer une politique RH qui donnera de la cohérence à vos actions et une vision, dans le temps, des chantiers à engager.

4 Enjeux et utilité de la Fonction RH
Comment le faire ? Trois paramètres à prendre en compte : Les enjeux de l’entreprise L’état d’esprit dans lequel se trouve le personnel La transformation de la DRH en centre de profit Il est nécessaire de conduire une réflexion conjointe avec le comité de direction qui permettra d’éclairer les grands enjeux économiques de l’entreprise et ses conséquences sur le plan social et humain. C’est ce travail qui permettra, si c’est possible, de construire la partie haute de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. (G.P.E.C)

5 Enjeux et utilité de la Fonction RH
Le premier paramètre tient dans les enjeux que l’entreprise rencontre ou va rencontrer: nous parlons ici de la VISION et d la STRATEGIE Il est nécessaire de conduire une réflexion conjointe avec le comité de direction qui permettra d’éclairer les grands enjeux économiques de l’entreprise et ses conséquences sur le plan social et humain. C’est ce travail qui permettra, si c’est possible, de construire la partie haute de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. (G.P.E.C) Face à nos marchés futurs, de quels emplois aurons- nous besoin ? Et, si possible, en quelle quantité ?

6 Enjeux et utilité de la Fonction RH
Le deuxième paramètre, l’état d’esprit du personnel, ne peut pas laisser indifférent. Selon une enquête anglaise récente opérée auprès de 1,7 million de salariés : 17% sont engagés et absents 4,67 jours par an 63% peuvent être productifs mais ne se sentent pas liés à l’organisation (5,95 jours d’absence par an) 20% sont improductifs, car désengagés (10,68 jours d’absence par an )

7 Enjeux et utilité de la Fonction RH
Le troisième paramètre pourra consister à perfectionner l’outillage de la DRH dans tel ou tel domaine, en gardant toujours à l’esprit le souci du client. L’encadrement devra être prioritairement consulté sur les services RH dont il souhaiterait disposer pour jouer son rôle de « conseil et de support » Parallèlement, organiser une série de discussions avec les partenaires sociaux, de manière à entendre leurs attentes et à évaluer vos marges de manœuvre futures par rapport aux dossiers qu’il vous faudra négocier avec eux, le moment venu. L’idéal serait d’en faire des partenaires à part entière dans la construction de votre politique RH.

8 Le Fonctionnement de la DRH en entreprise
La DRH est par définition la « Fonction support » de l’entreprise Son fonctionnement est calqué sur la logique matriciel et de « réseaux » Le DRH est dans un positionnement « Influence » versus « Pouvoir »

9 LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H.
Environnement : La mondialisation L’accélération des changements L’incontournable performance Le changement du rapport au travail Les Ressources Humaines sont un facteur essentiel et stratégique de la performance globale de l’organisation Les entreprises qui savent développer leur “Valeur Humain” ont un réel avantage compétitif sur le marché 9

10 LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H.
Passer d’un centre de coût à la création de valeur… tout en augmentant la performance organisationnelle globale Etre centré sur les résultats : Mesurer, comptabiliser et agir « Seul ce qui est mesuré peut être géré», D. Ulrich Améliorer les politiques et processus RH en continu Etre centré sur les clients Comprendre leurs attentes Avoir un langage commun Savoir « vendre » les contributions RH 10

11 LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION
CHARISMATIQUE STRUCTURE BUREAUCRATIQUE STRUCTURE COOPERATIVE STRUCTURE TECHNOCRATIQUE

12 LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE CHARISMATIQUE
Le système de fonctionnement est lié à la personnalité d’un chef charismatique Les structures sont « floues » CHACUN DE FAIRE SON TROU de créer sa place Lien de dépendance formelle et affectif entre les collaborateurs et leur chef CENTRALISATION des décisions stratégiques Rapport de séduction au chef, compétition informelle entre les membres Délégation NON explicite

13 LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE BUREAUCRATIQUE
L’idéal est de créer une organisation où chacun a sa place, où les liens hiérarchiques ont des rituels précis L’existence de méthode de sélection, d’orientation, de mutation, de promotion donne à chacun des repères sur sa place dans l’entreprise Création de normes et des règles, procédures (administratives) auxquelles tout le monde obéit Absence de lien affectif entre les personnes et le chef (il y a juste une délégation) Les fonctions sont définies, les tâches explicites, chacun doit avoir les compétences attendues par le poste L’organisation a la tendance à cloisonner, d’où création de corps et accroissement de contrôle par des procédures

14 LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE COOPERATIVE
Valeur donnée à la progression et à la cohésion de l’organisation Innovation favorisée ainsi que l’autocontrôle Le rôle des chef est de guider l’organisation avec les collaborateurs Interdépendance entre les membres de l’organisation afin d’atteindre des objectifs construits ensemble L’idéal est de briser la séparation entre la pensée et l’action Initiative dans la fixation des objectifs et des méthodes et moyens Traite les conflits en même temps que les besoins d’adhésion

15 LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE TECHNOCRATIQUE
Reprend à son compte les 3 articulations des 3 structures: - Un pouvoir fort - Un fonctionnement rationnel - Une participation aux prises de décision Un fonctionnement rationnel: basé sur une gestion rationnelle, tableau de bord, contrôle de gestion, etc. Seuls les problèmes quantifiables sont mesurés et pilotés. Un pouvoir fort tirant sa légitimité de l’expérience du chef et du staff qui l’accompagne. Expertise dans deux domaines: Les domaines de pointe La gestion Le chef soignera son image d’expert par la proximité avec l’équipe(tutoiement/explications…) Participation aux décisions: On recrute des spécialistes en leur laissant des marges d’autonomie pour choisir les moyens et le méthodes et la possibilité de prendre des décisions minimums. Cette structure favorise la compétition et développe l’attachement.

16 Les systèmes RH traditionnels ne sont plus cohérents quand le modelé de production prédominant est produire "coûte que coûte" Souvent les Systèmes des Ressources Humaine ont été organisés autour des relations de travail stables, définis par des taches ,orientés autour de l’individu Ancien contrat de travail Contrat de travail perçu Contrat de travail usuel Contrat de travail stratégique Est loyal Travaille dur Fait ce que on lui dit de faire Accompli un certain nombre des taches Un travail sur Devenir multi compétences, multiculturel, polyglotte.. Se prends en charge pour se développer Il est où, il apporte une valeur ajouté Partage Accès aux informations stratégiques Haute considération pour les haut potentiels Mobilité verticale assurée N’est pas attaché ou il est nomade Fait son travail plus d’autres taches Il est motivé par l’effort, il est attaché à l’équipe Développe les compétences nécessaires Les utilise selon les besoin de l’entreprise Il se comporte selon les savoir être demandé Si le salarié Des augmentations constantes Promotions Assure des participations aux bénéfices Stabilité financière Un environnement compétitif Stabilité de travail selon la performance Un investissement visible dans le développement des compétences Des retombées partages des résultats Un travail à trouver Des licenciements ou des périodes e chômage dans les moments durs Partage des résultats financiers et des profits L’organisation fournis Une juste paye pour un juste travail Plus de travail , plus de prise de risque pour la même paye Plus de risque et de travail si la paye est conséquent au résultat Partage des risques et des bénéfices

17 L’ENTREPRISE APPRENANTE
Définitions Pour Garvin (Harvard Business Revue juin-juillet 1993) une organisation apprenante est : « Une organisation capable de créer, acquérir et transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour refléter de nouvelles connaissances ».

18 L’ENTREPRISE APPRENANTE
Face à la concurrence grandissante et à un marché économique de plus en plus complexe, Apprendre est devenu, pour l'entreprise, le meilleur moyen de rester compétitif. Il ne s'agit donc plus aujourd'hui, pour les entreprises de progresser, mais bien de transformer leurs pratiques, leurs mentalités, leurs manières d'entrer en contact avec l'environnement. A cet effet, l'entreprise doit développer une culture apprenante, dans laquelle chaque collaborateur, chaque équipe et à terme, toute l'entreprise, pourront optimiser leurs potentiels. QU'EST-CE QU'UNE ENTREPRISE APPRENANTE ? Toute entreprise, en tant que système, est apprenante. Mais son niveau d'apprentissage dépend en grande partie de sa capacité à mettre en place et à développer les conditions du travail "apprenant". Une entreprise sera dite "apprenante", si, d'une part, elle capitalise et transfère les expériences, les compétences individuelles et collectives créées au sein de son organisation et si, d'autre part, elle permet à ses collaborateurs d'expérimenter, de créer et de se transformer en toute confiance, liberté et sécurité. Pour finir, elle devient réellement apprenante si, à travers son projet d'entreprise apprenante, elle insuffle, tant au niveau individuel que collectif, le désir de transformer sa vie professionnelle en vie apprenante.

19 L’ENTREPRISE APPRENANTE
COMMENT DEVENIR UNE ENTREPRISE APPRENANTE ? Il faut, dans un premier temps, élaborer un projet d'entreprise partagé qui porte les valeurs de l'entreprise apprenante. Ensuite, il est essentiel que les dirigeants soient porteurs, dans leurs actes et dans leurs discours, de ces valeurs. Pour finir, il est nécessaire de repenser l'organisation du travail, le management des hommes, l'anticipation des compétences et la formation autour de ce nouveau concept. Ces quatre chantiers représentent réellement l'occasion de mobiliser les intelligences, de développer la transversalité et l'échange et de rendre plus autonome et coresponsable l'ensemble des salariés. Si le concept d'entreprise apprenante reste un concept trop ambitieux dans le contexte de l'entreprise, il est toujours possible, pour celle-ci, de valoriser les expériences individuelles et collectives et de favoriser l'apprentissage des salariés par la mise en place de processus d'apprentissage par l'expérience.

20 Les Typologies de postes au seins de la DRH

21 Les Typologies de postes au seins de la DRH
La fonction a fortement évolué jusqu'à devenir incontournable dans l'entreprise actuelle. Les formations autrefois rarement spécialisées ont laissé la place à un grand nombre de filières en phase avec le marché de l'emploi. Néanmoins, il demeure que la plupart des postes à forte responsabilité ne sont ouverts qu'aux candidats expérimentés. Trois typologies de postes se distinguent nettement : L‘ASSISTANT(e) RH Le SPECIALISTE LE DRH

22 Les Typologies de postes au seins de la DRH : L’ASSISTANT(E) RH
La fonction Le maître mot est " polyvalence ". L'assistant(e) RH doit pouvoir exercer ses compétences sur les différents champs couverts. La paye, la formation, le recrutement, entre autres, doivent lui être familiers. Sa fonction est d'organiser et de gérer l'environnement administratif de sa direction: Préparation et compte-rendu des réunions, gestion des plannings, établissement de la paye (selon type et taille de l'entreprise). La mise à jour des dossiers du personnel lui incombe. La fonction L'assistant(e) RH peut avoir en charge les relations avec des organismes institutionnels tels que les Directions départementales du travail et de l'emploi (DDTE), l'inspection du travail ainsi que l'ensemble des structures compétentes pour la gestion des dossiers particuliers (travailleurs handicapés, Fongécif…)

23 Les Typologies de postes au seins de la DRH : Les spécialistes RH : ex
Les Typologies de postes au seins de la DRH : Les spécialistes RH : ex. Le Gestionnaire de paye, Le Charge de recrutement Le Gestionnaire paye La fonction Il est le garant de la réalisation et de la fiabilité de la paye. Il établit les fiches en fonction des spécificités de chaque salarié en tenant à jour les absences, les heures supplémentaires, les primes, les remboursements de frais et tous les paramètres relatifs au droit fiscal applicable aux salaires. Il est l'interlocuteur pour les litiges touchant aux rémunérations. Il a sous sa responsabilité les déclarations URSAFF, retraites complémentaires, prévoyance etc.… et donc, il gère les relations avec l'ensemble des organismes. Le Chargé de recrutement La fonction Sa spécialité est basée sur la maîtrise des techniques de recrutement. Professionnel de l'entretien, il utilise les différentes techniques applicables au recrutement (tests, mises en situation). Il est la représentation de l'entreprise, de sa politique, de sa culture et de son esprit. Très souvent, son intervention se situe en amont du recrutement. Il met en œuvre les stratégies de recherche de candidats (salons, contacts écoles, site internet de l'entreprise, promotion de l'alternance etc.).

24 Les Typologies de postes au seins de la DRH : Le Responsable Formation
La fonction Il assure la mise en place et le suivi du plan de formation de l'entreprise. Il gère les relais avec les différents prestataires. Il informe les managers et les collaborateurs des possibilités de formation et répond aux besoins spécifiques. Il gère le budget, l'optimise par rapport aux objectifs fixés par le plan de formation et mesure les retours sur investissements des actions menées.

25 Les Typologies de postes au seins de la DRH : Le Directeur des Ressources Humaines
LE DIRECTEUR RH (DRH) La mission Le DRH élabore la stratégie en termes de ressources humaines en étroite collaboration avec le PDG de l'entreprise. Dans ce cadre, Il définit les priorités de formation interne, élabore les stratégies de recrutement (il participe aux recrutements des cadres supérieurs le plus souvent). Il est responsable de la bonne application des règles du droit du travail et du droit social. Il assure les liaisons sociales et est amené à dialoguer et négocier avec les partenaires sociaux (syndicats, représentants ou délégués du personnel). Il anime les réunions du Comité d'Entreprise (CE), des délégués du personnel (DP), le Comité d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT).En fait, le Directeur des Ressources Humaines est le garant de la paix sociale dans l'entreprise. Il assure l'adéquation entre les besoins de compétences de l'entreprise et le niveau de savoir-faire des salariés. Cette mission passe par la formation, le recrutement et la promotion interne. Il définit la politique de rémunération et son application.

26 Les domaines classiques des fonctions RH en entreprise
Politique de recrutement Gestion des compétences et des carrières Ingénierie de la formation Politique de rétribution Relations professionnelles Relations sociales

27 2ème partie

28 Le Management des Ressources Humaines

29 Enjeux d’un système de pilotage pour la Fonction RH
Passer d’un centre de coût à la création de valeur … tout en augmentant la performance organisationnelle globale Etre centré sur les résultats : Mesurer, comptabiliser et agir « Seul ce qui est mesuré peut être géré», D. Ulrich Améliorer les politiques et processus RH en continu Etre centré sur les clients Comprendre leurs attentes Avoir un langage commun Savoir « vendre » les contributions RH 29

30 Les différentes mesures de la contribution RH dans l’entreprise
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31 La pyramide des âges Définition
La pyramide des âges représente la répartition par sexe et âge de la population à un instant donné. Elle est constituée de deux histogrammes, un pour chaque sexe (par convention, les hommes à gauche et les femmes à droite), où les effectifs sont portés horizontalement et les âges verticalement. 31 31

32 Les différents types de pyramide
des âges « Pelote de laine » « Champignon » « Poire écrasée » « Ballon de rugby » 32 32

33 La pyramide des âges CHAMPIGNON Niveau de compétence: élevé
Résistance au changement: élevé Clan-générationnel: faible Motivation: faible Masse salariale: élevé Frais de formation: élevé Adaptation au métier: faible Caractéristique: majorité de salariés âgés Inconvénients : fortes charges salariales +productivité inférieure dans certaines branches  Avantages: forte expérience, correction facile car nombreux départs à terme

34 La pyramide des âges POIRE ECRASEE
Niveau de compétence: faible Résistance au changement: faible Clan-générationnel: faible Motivation: élevé Masse salariale: faible Frais de formation: élevé Adaptation au métier: élevé Caractéristique: majorité de salariés jeunes Inconvénients: coûts de formation, gestion future des carrières et des promotions  Avantages: dynamisme et masse salariale allégée

35 La pyramide des âges PELOTE DE LAINE
Niveau de compétence: moyen Résistance au changement: moyen Clan-générationnel: élevé Motivation: moyen Masse salariale: moyenne Frais de formation: moyenne Adaptation au métier: moyenne  Caractéristique: salariés peu nombreux dans les classes intermédiaires  Inconvénients: problème d’encadrement, risque de conflits de génération, promotion par « saut » de personnel pas assez expérimenté  Avantages: aucun

36 La pyramide des âges BALLON DE RUGBY Niveau de compétence: moyen
Résistance au changement: faible Clan-générationnel: faible Motivation: élevé Masse salariale: faible Frais de formation: moyen Adaptation au métier: élevé  Caractéristique : équilibre des toutes les classes d’âge  Inconvénients: aucun  Avantages: gestion simple et « lisible » des entrées et sorties (régularité des flux)

37 Mesure de la contribution RH
La Fonction RH & sa propre efficacité (notion de coûts, performance de la Fonction) La FRH & la mise sous contrôle des coûts de l’entreprise (lois, normes & autres facteurs) La FRH & contribution à la création de valeur économique de l’entreprise : valorisation du capital humain ! 37

38 Performance de la Fonction RH
1. La performance RH se concrétisant par une stabilisation, voire une diminution des coûts intrinsèques de la fonction RH (efficience de la Fonction) Ou par une amélioration de la qualité de service (performance des services et processus RH) 38

39 Performance de la Fonction RH
3. Valorisation du capital humain ! Se concrétisant : Par une création de valeur sociale (au sens où cela améliore l’ensemble des indicateurs sociaux de l’organisation que ce soit au niveau individuel ou collectif). Cette création de valeur peut être le fruit d’une mobilisation/motivation du corps social, ou d’actes favorisant l’innovation, la détection/fidélisation des meilleurs talents, une meilleure polyvalence des salariés…

40 Objectifs opérationnelles
La Grille de Cohérence VISION S T R A E G I NON NEGOCIABLE Enjeux Objectifs opérationnelles DOIVENT SE NEGOCIER Tactique Moyen de réaliser

41 Les différents niveaux de pilotage RH
Domaines de responsabilité Résultats attendus Indicateurs A) PARTIE STRATEGIQUE Stratégie RH Claire et énoncée, en ligne avec la stratégie de l’organisation Tableaux de bords stratégiques (mesure de la contribution RH aux performances de l’entreprise) B) PARTIE TACTIQUE Elaboration de processus Indicateurs de mesure de l’efficacité des processus C) PARTIE TECHNIQUE => analyse des résultats par l’utilisation d’indicateurs de suivi et de contrôle Mise en œuvre opérationnelle des processus, en ligne avec la stratégie Un bon système de pilotage couvre l’ensemble des domaines

42 Les outils de pilotage les plus utilisés
LES S.W.O.T. LA B.S.C. LE P.E.S.T.(L)

43 LE S.W.O.T. La Matrice SWOT est un outil qui peut aider à identifier les: Forces (Strenghts) ou Avantages Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvénients Opportunités (Opportunities) Menaces (Threats) de chaque solution en préambule au choix. Elle peut être utilisée également dans la gestion et la formulation de la stratégie d'une entreprise.

44 LE S.W.O.T. Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent la valeur ou détruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a à sa disposition, comparées à la concurrence. Ils peuvent être mesurés utilisant des évaluations internes ou benchmarking externe. Les Opportunités et les Menaces sont des facteurs externes qui créent la valeur ou détruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas les maintenir sous contrôle. Mais ils émergent de la dynamique concurrentielle de l'industrie / marché ou des facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et démographiques, Techniques.

45 Environnement externe Environnement interne
Menaces Opportunités Forces Faiblesses Environnement externe Environnement interne Stratégie d’entreprise Politique RH Plan d’action Tableaux de bord de pilotage

46 L’approche Balance Scorecard
Le modèle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, David P. Norton) Les quatre perspectives pour traduire la vision et la stratégie : finance, client, processus et apprentissage collectif organisationnel Décliner vision, stratégie et plan d'action. Construire le tableau de bord stratégique Rechercher les indicateurs équilibrés pertinents et cohérents avec la stratégie. Détailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi dynamique de la performance.

47 Le Balanced-Scorecard Décliné au niveau de la fonction RH :
Comment sommes-nous perçus par nos clients internes ? Le Balanced-Scorecard Décliné au niveau de la fonction RH : « HR Scorecard » Axe Clients (Services utilisateurs) (Personnel) Pour satisfaire les clients de la fonction RH dans quels processus devons-nous exceller ? Quelle est la contribution De la fonction RH à la Création de valeur ? VISION ET STRATEGIE RH Axe Processus RH Axe Financier NOTES : Axe Innovation Alignement Stratégique Comment la fonction RH Peut-elle maintenir l’aptitude À l’innovation et à l’alignement stratégique ? 47

48 B.S.C. Les quatre perspectives
Clients Objectifs Mesures Cibles Actions Pour accomplir notre vision, comment devons-nous apparaître à nos clients ? Processus interne Objectifs Mesures Cibles Actions Pour satisfaire actionnaires et clients dans quels processus devons-nous exceller ? VISION ET STRATÉGIE Finance Objectifs Mesures Cibles Actions Pour réussir financièrement comment devons-nous apparaître à vos actionnaires ? Apprentissage et croissance Objectifs Mesures Cibles Actions Pour réaliser notre vision, comment promouvoir notre capacité à changer et à progresser ?

49 LE P.S.T.E.(L.) L'analyse PEST est un outil de stratégie utilisé pour analyser le macro-environnement externe dans lequel une société opère. Les facteurs PEST jouent un rôle important dans les opportunités de création de valeur d'une stratégie. Cependant ils sont habituellement en dehors du contrôle de l'entreprise et doivent normalement être considérés en tant que menaces ou opportunités A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique, Économique, Social, Technologique.  Il en existe des variantes:  l'Analyse PEST(E), qui intègre le facteur Ethique l'Analyse PESTE(L), qui y ajoute en plus le facteur Légal .

50 LE P.S.T.E.(L.) L'analyse PEST peut être utilisée pour l'entreprise et la planification stratégique, la planification Marketing, le développement d'activités, de produits et la recherche. Remplir une Matrice d'Analyse PEST peut être relativement simple en utilisant des séances de brainstorming. Ce qui est important c'est de donner du sens à l'analyse PEST(EL) en choisissant la version la plus adaptée à la vocation de l'entreprise.

51 LE P.E.S.T.(L.) Politique + juridique Économique Social Technologique
Réglementations environnementale et protection Croissance économique Répartition des revenus Dépenses gouvernementale en matière de recherche Politique fiscale Taux d’intérêt et politique monétaire Démographie, taux de croissance de la population, distribution d’âge L’industrie se focalise sur l’effort technologique Réglementations et restrictions du commerce international Dépenses du gouvernement Mobilité du travail/sociale Nouvelles inventions et développement Loi d'application des contrats Protection des consommateurs Politique du chômage Changement de style de vie Taux de transfert de technologie Lois sur l'emploi Imposition Attitudes de travail/carrière et des loisirs Esprit entrepreneurial Cycle de vie et de vitesse d’obsolescence technologique Organisation / attitudes du gouvernement Taux de change Éducation Utilisation des couts de l’énergie Réglementation sur la concurrence Inflation Mode, courants (Impact du changement) Technologies de l’information Stabilité Politique Etape du cycle économique Conscience de la santé et du bine être social, sentiment de sécurité (Impact du changement) Internet Réglementation de sécurité Confiance du consommateur Conditions de vie (Impact du changement) Technologie mobile

52 3ème partie

53 La Gouvernance Sociale de l’Entreprise

54 La Gouvernance sociale :
une conséquence de la Gouvernance de l’entreprise Le concept de « gouvernance sociale » provient plus largement de celui de « gouvernance d’entreprise ». Il peut donc sembler utile de commencer par définir brièvement ce dernier. « De manière très générale, la gouvernance d’entreprise correspond à la manière dont les entreprises gèrent les retombées économiques, sociales et environnementales de leurs décisions et activités » (citation)

55  La Gouvernance de l’entreprise (corporate governance): deux modèles principaux
Gouvernance est un terme général qui se rapporte à  la manière dont les droits et les responsabilités sont partagées entre les parties prenantes d’une entreprise donnée. : 1) Le modèle anglo-saxon On qualifie ce modèle de modèle ’’actionnarial’’ , il est  celui de l’économie dominante. Il s’agit avant tout de sécuriser les investissements des actionnaires. Dans cette optique l’entreprise a une valeur actionnariale et le rôle des marchés financiers consiste à réguler l’ensemble de ce système. Le modèle anglo saxon s’intéresse, au fond, aux divergences d’intérêts entre actionnaires et dirigeants Il  ne prend pas en compte les intérêts des autres parties prenantes ( salariés, clients, état, etc.) 2) Le modèle de gouvernance partenarial Cette modèle valorise davantage  les relations avec toutes les parties prenantes et la création de valeur sur le long terme. En effet,  la maximisation de la Performance n’est plus le monopole des seuls actionnaires. La problématique consiste donc à optimiser la valeur partenariale dans un contexte de divergences de points de vue donc de conflits d’intérêts entre les  parties prenantes. Le système de gouvernance de l’entreprise doit être en mesure  de définir des règles permettant d’éviter ou de limiter les conflits 

56 Les acteurs de la Gouvernance de l’Entreprise
L’entreprise agit au sein d’ un environnement qui se compose de nombreux acteurs. On qualifie ces acteurs de ’’parties prenantes de l’entreprise’’ (stakeholders en anglais). La conception traditionnelle, selon laquelle  l’entreprise n’a de compte à rendre qu’à ses actionnaires, est aujourd’hui totalement dépassée. La nécessité d’une gouvernance de l’entreprise intégrant toutes les parties prenantes se fait de plus en plus sentir. Le développement de la responsabilité sociétale de l’entreprise a permis de considérer que l’entreprise doit aussi  écouter et rendre des comptes à tous les acteurs concernés par l’activité de l’entreprise ( pouvoirs publics, ONG, consommateurs, etc.).

57 Les parties prenantes de l’entreprise
On distingue habituellement les parties prenantes INTERNES des parties prenantes EXTERNES Parties prenantes Externes Les clients Les fournisseurs et sous-traitants Les riverains d’un site  Les pouvoirs publics Les concurrents Parties prenantes Internes La Direction. Les actionnaires Les salariés Les Partenaires Sociaux

58 Gouvernance d’Entreprise
Les 4 dimensions de la Gouvernance d’Entreprise La prospérité économique 2) L’organisation interne de l'entreprise : contrôle interne, qualité et transparence du management, relations avec les partenaires (clients, fournisseurs, actionnaires) 3) L'environnement 4) Les relations sociales

59 La Gouvernance Sociale de l’Entreprise
Le concept de gouvernance sociale est une composante de la gouvernance d'entreprise : il s'agit essentiellement de l'aspect ‘’relations sociales’’ entre les salariés et l'entreprise, aussi bien en ce qui concerne les relations avec la Direction, avec l'encadrement, avec les IRP ou dans l'équipe. Une bonne gouvernance sociale se caractérise par des relations sociales favorables entre ces différents acteurs, ou, autrement dit, par des rapports humains de qualité. En d’autres termes, il s’agit de la capacité à « travailler ensemble » (Philippon, 2007).

60 LES PARTENAIRES SOCIAUX AU SEIN DE L’ENTREPRISE

61 LES PARTENAIRES SOCIAUX AU
SEIN DE L’ENTREPRISE Les partenaires sociaux ont un rôle participatif important dans l’animation du dialogue social au sein de l’entreprise. Nous pouvons ainsi dire que ils représentent le ’’contrepouvoir’’ en entreprise Au sein de l’entreprise les représentants du personnel composent les Institutions Représentatives du Personnel Permanentes ou IRPP. Leur mandat attribué leur confère le statut particulier de salarié ’’protégé’’ : l’employeur ne peut licencier un représentant du personnel sans l’autorisation expresse de l’inspecteur du travail.

62 Instances représentatives
LES Partie prenantes AU SEIN DE L’ENTREPRISE : LES PARTENAIRES SOCIAUX & LA DIRECTION Employeur Salariés Entreprise CHSCT Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail  Comité d’Entreprise: C.E. Délègues du Personnel: D.P. DIRECTION Instances représentatives Droit d’expression des salariés Délègues Syndicaux

63 Les Partenaires sociaux et leurs principales attributions
Instances représentatives Salariés concernés Attributions Délégués du personnel Tous Respect des dispositions réglementaires et conventionnelles Comité d’entreprise Représentants syndicaux Information, consultation et gestion des activités sociales et culturelles Section syndicale Délégués syndicaux Négociation collective CHSCT Membres du personnel hors dirigeants Protection de la santé et sécurité sur les lieux de travail Expression directe Conditions de travail

64 Le Comité d’Entreprise
Un C.E.(obligatoire) est mis en place dans toute entreprise de plus de 50 salariés Le nombre de représentants à élire est fonction de l’effectif de l’entreprise. Les représentants des salariés sont élus pour 2 ans à l’issu d’un scrutin à 2 tours. Le CE se réunit au moins une fois par mois, le non respect de cette périodicité constitue un délit d’entrave. Pour assurer leurs fonctions ils bénéficient de dispositions statutaires : Budget Locaux Formation Crédit d’heure Protection contre le licenciement

65 Les Domaine d’Intervention du C.E.
Les membres du CE ont pour mission l’expression et la prise en compte permanente des intérêts des salariés dans les décisions concernant deux domaines distincts : Economique Socio/Culturel

66 Les Domaine d’Intervention du C.E.
DOMAINE ECONOMIQUE La gestion économique et financière de l’entreprise (fusion, cession, modification importante de la structure de production) L’organisation du travail (en matière de condition de travail l’intervention du CE doit se concilier et se coordonner avec celle du CHSCT) La formation professionnelle Les techniques de production, dans la mesure ou des changements seraient susceptibles d’avoir des conséquences sur l’emploi, la rémunération, la qualification, la formation ou les conditions de travail du personnel Sur ces sujets toutes décisions du chef d’entreprise doit être précédée d’une consultation des membres du CE. Pour ce faire il met à leur disposition des informations écrites et précises, puis les membres du CE émettent un avis.

67 Les Domaine d’Intervention du C.E.
DOMAINE SOCIAL ET CULTUREL Le CE organise et développe des activités à vocation sociale et culturelle en faveur des salariés et de leurs familles (voyages, location vacances, billetteries, cadeaux naissances….) Lorsque l’ordre du jour comporte des questions relatives à l’organisation ou au fonctionnement des services de santé au travail ou des questions concernant les missions du médecin du travail, celui-ci assiste avec une voix consultative aux réunions du CE. Dans le cas d’un service autonome de santé au travail, le médecin du travail ne peut être nommé ou licencié sans l’accord du CE

68 Les Délégués du Personnel (D.P.)
La mise en place des DP intervient lorsque l’effectif de l’entreprise compte au moins 11 salariés et leur nombre est fonction du nombre de salariés. Pour fonctionner ils disposent d’un crédit d’heures, d’un local de réunion et d’un panneau d’affichage. LES MISSIONS DES DP : Ils font remonter les réclamations des salariés à l’employeur concernant : Les questions relevant de l’application du Code du Travail et des Conventions Collectives En matière d’hygiène et de sécurité, ils se tiennent en relation avec le CHSCT Pour le reclassement des accidentés du travail, ils sont informés et consultés

69 Les Délégués du Personnel
Remonter les réclamations fait partie des attributions des DP alors que les revendications appartiennent aux délégués syndicaux. La réclamation est l’action de faire reconnaître un droit . La liste des réclamations figure dans le Code du Travail et comprends notamment: les salaires l’application des lois et règlements concernant la protection sociale l’hygiène et la sécurité l’application des conventions et accords collectifs de travail.

70 Les Délégués du Personnel
La revendication est l’action de demander un plus, un avantage non prévu… En l’absence de CE, les DP sont consultés sur les licenciements économiques, la formation professionnelle, la durée du travail… Ils sont les interlocuteurs de l’inspecteur du travail Ils peuvent aussi assumer les missions des autres institutions : un DP peut être désigné délégué syndical, dans les entreprises de moins de 50 salariés un DP peut assurer les fonction d’un membre du CE et/ou du CHSCT, en leur absence dans les entreprises de plus de 50 salariés Les DP peuvent composer la délégation élue du personnel au sein du CE c’est le principe de la délégation unique mise en place sur décision de l’employeur dans les entreprises de moins de 200 salariés

71 Les Délégués Syndicaux
Le Code du Travail, articles L à et R à 412-6, formalise l’exercice du droit syndical en entreprise « Les syndicats professionnels ont exclusivement pour objet l’étude et la défense des droits ainsi que des intérêts matériels et moraux, tant collectifs qu’individuels, des personnes visées par leurs statuts » Aucune condition d’effectif n’est exigée pour la constitution d’une section syndicale au sein des entreprises. Une fois la section mise en place, chaque syndicat représentatif désigne un ou plusieurs délégués, leur nombre est soumis à des conditions d’effectifs (minimum 50 salariés)

72 Les Délégués Syndicaux
Le Code du Travail leur prévoit : Un crédit d’heure Des possibilités de contact avec les salariés Une protection en cas de licenciement Ils jouent un rôle important lors : Des négociations collectives ou des négociations annuelles obligatoires sur les salaires ou la formation des salariés Pour veiller au respect des règles relatives aux conditions d’hygiène et de sécurité des salariés, à ce titre complètent l’action du CHSCT Contrôle du respect des règles de sécurité et des consignes

73 Droit d’expression des salariés
Le droit d’expression s’applique à chacun des salariés, dans la totalité des entreprises des secteurs privés ou publics et sans condition d’effectif. Institué en 1982 et définitivement entériné en 1986 ( articles L à L ) Offre la possibilité à chaque salarié de s’exprimer sans intermédiaires selon des modalités en général négociées avec les délégués syndicaux L’expression des salariés doit être directe et collective, elle porte sur les sujets suivants : Caractéristiques des postes de travail : conception et fonctionnement des équipements, hygiène, sécurité et astreintes au cours du travail Environnement des postes de travail Organisation et contenu du travail

74 La veille sociale La veille sociale est un outil de recueil d’informations concernant les relations entre les salariés et le la direction, entre le salariés eux mêmes et les IRPP et la direction. Cet outil doit être simple et fiable dans le temps , doit permettre de mesurer l’évolution des: L’attitude des salariés envers les choix de la direction , en situation normale et d’urgence. L’attitude et le ressentis des IRPP envers les décisions de la direction.

75 La veille sociale Sa finalité est soit opérationnelle, soit stratégique. Elle doit s’exprimer sous la forme d’un dialogue social régulier, de qualité, facilité par une relation de confiance et un respect mutuel entre les partenaires Sociaux L’alarme sociale doit être déclenchée dès la détection d’un litige constaté par un des acteurs sociaux de l’entreprise. Elle sera « vert » quand tout se passe bien. On parlera de veille sociale « orange » lorsque les remontées sont soit mitigées soit alarmantes. Elle sera « rouge » quand les conflits ont déjà éclatés ou sont en trains de se produire