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05/01/20141 Management de projet La conduite du changement : communication, … B Quinio Paris Ouest Nanterre La défense.

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1 05/01/20141 Management de projet La conduite du changement : communication, … B Quinio Paris Ouest Nanterre La défense

2 2 La conduite du changement Les Principes généraux Le contenu Zoom sur la communication

3 3 Conduite du changement : principes Pour favoriser lappropriation par les utilisateurs du nouveau produit (ouvrage) mis en place Dautres acteurs (décideurs, hiérarchiques) peuvent être concernés Il est naturel de ne pas vouloir changer !

4 4 Conduite du changement : Démarches Dégeler : Débloquer la situation et autoriser le mouvement Convaincre Faire bouger : Mettre en place Geler : Rendre durable lévolution

5 5 Conduite du changement : contenu Participation à lOeuvre Formation au côté T et au côté O Communication avant / pendant / après Documentation et aide Mise en place effective et suivi de la nouvelle organisation REX sur lopérationnel Valorisation des nouveaux acquis des utilisateurs

6 6 Conduite du changement : règles Cibler et définir les objectifs Etudier le chemin à parcourir entre avant et après POUR les utilisateurs Adapter au contexte projet Impliquer les utilisateurs et lencadrement Laccompagnement doit se faire dans la durée

7 7 Zoom sur la communication : pourquoi?

8 8 Pour ne plus entendre… « Je ne suis pas au courant… » « On ne sait jamais qui fait quoi dans cette entreprise… » « De toute façon, nous ne sommes jamais prévenus…» « Tiens, ce projet - là est en cours ? Je ne savais même pas quil avait démarré…» « On raconte que… »

9 9 Construire sa communication en trois temps Étape 1 : Analyse / Écoute Étape 2 : Image et plan dactions Étape 3 : Pilotage / Évaluation

10 10 Étape 1 : analyse et écoute Si possible : Faire un autodiagnostic de la communication dans létablissement ; pour évaluer quel est le niveau dexpérience et de sensibilité de votre institution dans ce domaine Mener des entretiens « terrain » ou des groupes de travail pour comprendre les attentes, les craintes et la perception du projet des différents professionnels Préciser le problème posé en terme de communication : populations difficiles, nature du problème, moyens daction… Préciser les objectifs de communication : cibles prioritaires, résultats attendus…

11 11 Étape 2 : image et plan daction Pour les gros projets : Choisir un nom de projet Un logo ? Une charte graphique / identité visuelle Élaborer le plan de communication

12 12 Élaborer un plan de communication Construire limage et le positionnement du projet Choisir les types de communication les plus appropriées Choisir les médias de communication Choisir les moments où il faut communiquer Élaborer les messages – clés Ayant du sens (pas de « langue de bois ») Attractifs ! Crédibles ! En fonction du public visé

13 13 Les types de communication

14 14 Choisir ses médias de communication…

15 15 … en fonction des objectifs visés

16 16 Étape 3 : Piloter et évaluer Évaluer la compréhension des messages Niveau de réponse des différents publics Tableaux de bords de la communication Outil dévaluation fournis en annexe de la présentation

17 17 Quand communiquer ? Poser des jalons dans la planification du projet A loccasion de la survenue détapes importantes du projet Qui seront des moments privilégiés de communication

18 18 Trouver les jalons de communication durant le projet Préparation Fabrication Management Utilisation Temps Opportunité lancement estimations équipes … Jalons choisis durant la fabrication … Mise en œuvre Évaluation

19 05/01/ Outils de communication Autodiagnostic de communication

20 20 1. Informer et convaincre le personnel Plutôt vraiPlutôt faux 1. Votre projet et les changements à venir ont fait lobjet dune information formalisée et officielle auprès de lensemble des personnels concernés 2. Le personnel a une vision imprécise des grands axes du projet, et ne comprend pas forcément leur cohérence et leur pertinence : pourquoi ces axes précisément, pourquoi ces priorités, pourquoi aujourdhui… 3. Le personnel sait précisément en quoi le projet va influencer son quotidien dans les mois à venir 4. Le personnel est peu mobilisé par le projet : il pense par exemple que le projet ne le concerne que très indirectement, que les conséquences « terrain » sont de lordre du long terme (dici là dautres priorités plus « concrètes » le mobilisent), que le projet est une opération marketing à destination des partenaires extérieurs à létablissement… 5. Le personnel pense que leffort qui lui sera demandé est disproportionné au regard des réalités du terrain ( il a peur des « plans dactions technocratiques ») 6. Le personnel a une vision positive des changements à venir

21 21 2. Mobiliser les acteurs-clés Plutôt vraiPlutôt faux 1. Vous avez identifié tous ceux par qui passe la réussite du projet (hiérarchiques, acteurs de la mise en œuvre, leaders dopinion…) et vous connaissez leur position par rapport au projet 2. Certains de ces acteurs-clés ne sont pas convaincus de lintérêt ou de la pertinence du projet pour leur entité : ils ont dautres priorités et vous avez du mal à les rencontrer et à les mobiliser sur le projet 3. Les acteurs-clés ont une bonne vision synthétique du projet et jouent un rôle actif et positif de relais dinformation vis à vis de leurs équipes 4. Certains acteurs vous demandent des informations complémentaires et plus détaillées sur le projet 5. Les acteurs clés ont tous la même vision des actions prioritaires à engager et des principes et modalités de mise en œuvre 6. Vous avez rencontré le responsable de la Communication interne de votre établissement afin de réfléchir avec lui à la Communication sur le projet 7. Vous avez présenté vos actions de Communication à la direction et aux instances de pilotage du projet : les résultats attendus, les modalités, les échéances…

22 22 3. Optimiser et évaluer vos actions de communication Plutôt vraiPlutôt faux 1. Vous êtes satisfait de la conduite de vos actions de Communication 2. Vous avez déjà communiqué sur le projet mais vous ne savez pas où en sont vos équipes et quels messages il faut renforcer. Vous vous demandez ce que le personnel a retenu et compris du projet 3. Vous pensez quil est indispensable de mesurer limpact des actions de Communication que vous menez mais vous nêtes pas outillé pour le faire 4. Vous avez identifié les craintes, les critiques et les procès dintentions qui sont faits au projet et qui pourraient être un frein à sa mise en œuvre 5. Vous souhaitez valoriser les premières réussites (les actions concrètes, les résultats déjà obtenus…) afin de crédibiliser le projet 6. Vous avez une vision globale des grands rendez-vous existants (séminaires, réunions de cadres, réunions de service…) lors desquels vous pourriez communiquer sur le projet : faire part des actions menées, des résultats obtenus… 7. Vous disposez de supports de présentation type … 8. Vous avez envisagé des actions de Communication tels que : vidéo de présentation, conférence, plaquette de présentation, kit de présentation et argumentaire pour lencadrement… 9. Vous avez une vision précise des actions de Communication que vous allez entreprendre dans les 3 prochains mois

23 23 Évaluez vous… Si vous avez entre 14 et 22 : Vous navez pas eu jusquà présent lopportunité de réfléchir à vos actions de communication. Vous vous privez dun levier daction efficace. Mais vous pouvez décider quil en sera dorénavant autrement. Si vous avez entre 6 et 13 : Vous avez de bons réflexes de communication et vous êtes convaincu de limportance de la communication. Si vous avez entre 0 et 5 : Communiquer est chez vous une seconde nature.

24 05/01/ Outils de communication Carte de perception et délaboration des messages

25 25 Enjeux et objectifs La carte de perceptions des messages permet de : Visualiser graphiquement limpact des messages que vous avez envisagés pour votre projet ; Sélectionner des messages clés ; Définir une stratégie de communication ; Évaluer limpact des actions de communication sur les perception des acteurs. Lanalyse sarticule autour de deux axes : crédibilité et attractivité. Crédibilité : le message est cohérent avec la perception que les personnes ont de lobjet analysé (le projet, loutil, la volonté de la direction à mener une politique sociale, etc.) Attractivité : le message correspond aux attentes des personnes interviewées concernant lobjet analysé. Par exemple hôpital : La mise en place dun réseau dimagerie médicale va permettre aux médecins daccéder aux résultats de tous les postes de létablissement. Message : attractif ++, crédible +

26 26 Construction de la grille de perceptions des messages 1. Listez lensemble des messages possibles. Une réunion de type « brainstorming » avec léquipe conduite du changement sera très efficace. 2. Testez ces messages auprès des représentants des personnes cibles des actions de communication. Vous pouvez mener des entretiens ou organiser un groupe de travail. Il est important de ne pas présenter directement les messages mais plutôt de les aborder de manière détournée pour se faire une appréciation fine du niveau de crédibilité et dattractivité de chaque message. 3. Sélectionnez vos messages clé selon la grille danalyse de la perception. Réalisez vos supports, faites les arbitrages nécessaires, etc.

27 27 Communiquer sur un projet, cest donner de linformation pour rassurer. Aussi, pour que vos messages soient le plus crédibles et le plus porteurs dinformation pour les professionnels, rapportez-vous à lanalyse que vous aurez réalisée en amont. Elle vous permettra dadapter au mieux vos messages et dêtre le plus près possible de la réalité professionnelle de vos cibles. Dans un contexte où les effectifs sont tendus, il sagit dêtre vigilant aux messages vantant les gains de temps et de productivité. Il vaut mieux réduire la « promotion » de loutil que de générer des enthousiasmes qui risquent dêtre déçus à terme. Le niveau de crédibilité et dattractivité du même message varie fortement selon la cible visée. Avec votre équipe projet, réfléchissez à vos arguments en fonction des cibles les « plus stratégiques » pour vous et essayez toujours de vous mettre à leur place. Un projet de mise en place du suivi des temps sera très crédible et attractif pour un DRH et une DSSI, mais certainement moins pour les personnels. Nhésitez pas à « brainstormer » en invitant un professionnel concerné, ou du moins à tester les messages auprès de lencadrement et de quelques professionnels dont lavis vous paraît pertinent. Si vous choisissez de différencier certains messages en fonction des cibles, soyez toujours vigilant à ce quils soient cohérents entre eux et napportent pas de la confusion dans les esprits des personnes auxquelles ils ne seraient pas prioritairement destinés. Recommandations pratiques

28 28 A la suite dune série dentretiens « tests » avec des futurs utilisateurs du dossier patient informatisé (IDE, Médecins, cades soignants). Le chef de projet trace la carte de perception des messages. Il sappuiera sur cette analyse pour construire largumentaire de son projet ATTRACTIVITE CREDIBILITE Conditions de travail Économies/ Rentabilité Qualité des soins / Traçabilité Amélioration de La performance Les utilisateurs pensent que loutil peut améliorer leurs conditions de travail, dans la mesure où il ny aura plus de double saisie des données. Le concept damélioration des performances nest pas apprécié par les utilisateurs. Lamélioration sous-entend pour eux quils ne seraient pas assez efficaces et quils ont une part de responsabilité dans cela Les personnes rencontrées adhèrent à lidée que lutilisation de linformatique peut améliorer la qualité des soins et la traçabilité. Ils ne perçoivent cependant le dossier patient informatisé comme pouvant sensiblement impacter la qualité des soins. Les messages autour de la réalisation déconomies nest pas crédible ni attractif pour les personnes interviewées. Exemple documenté (M Treins / DSI)

29 29 Carte de perceptions des messages vierge ATTRACTIVITE CREDIBILITE

30 05/01/ Outils de communication Évaluation des actions de communications

31 31 Enjeux et objectifs de lévaluation En général, les équipes de conduite du changement consacrent beaucoup de temps et dénergie aux actions de communication, mais négligent trop souvent leur évaluation. Or celle-ci est aussi très importante, car elle permet de : Vérifier le réel impact des messages délivrés par ces actions Atteinte des objectifs de communication, Compréhension du contenu du message, Niveau de réponse aux attentes du public, Adéquation des supports, de la durée et de la fréquence des actions de communication aux enjeux du projet Recueillir les suggestions et les remarques, positives ou négatives, des publics ciblés par laction de communication : Enclenchement dun processus dajustement du plan de communication Capitalisation des expériences pour lélaboration des prochaines actions de communication

32 32 Principes délaboration de loutil dévaluation (1/3) Phase de préparation de loutil dévaluation Les questions à se poser : qui, quoi, quand, comment? Questionnaire Modes de recueil : Questionnaire papier dans une urne, envoi par mail… Phase danalyse et dexploitation des résultats Plan daction 2 Réalisation de lévaluation par le public cible

33 33 Principes délaboration de loutil dévaluation (2/3) Auprès de qui souhaite-t-on évaluer la communication ? Totalité des personnes? Échantillonnage? Que veut-on évaluer? Définition des éléments à évaluer forme ou fond de laction de communication Sélection dune liste dindicateurs pertinents pour appréhender les résultats de laction de communication Quel support pour lévaluation? Le questionnaire sera la forme la plus courante, la plus facile à exploiter et la moins onéreuse. Il peut prendre plusieurs formes : Mise en place de questions avec une échelle de 1 (très peu satisfait) à 6 (très satisfait) Mise en place de questions ouvertes de type « citez les trois grands thèmes abordés lors de la réunion daujourdhui » Laisser un cadre pour les remarques et suggestions Comment organiser lévaluation? Urne, mail, Intranet A quel moment évaluer laction de communication?

34 34 Analyse des données recueillies Les résultats de lévaluation Analyse des indicateurs au regard des objectifs fixés(exemple : la satisfaction des participants a dépassé leurs attentes pour 40% dentre eux) Mise en avant des grandes tendances sur la perception des actions de communication par le public Exploitation des résultats de lévaluation Définition dun plan dactions pour les prochaines actions de communication sur la base des conclusions de lévaluation Capitalisation des connaissances sur les attentes des participants (surtout valable dans le cas dactions de communication étalées dans le temps) Enrichissement de la méthode délaboration du questionnaire 2 Principes délaboration de loutil dévaluation (3/3)

35 35 Résumé des bonnes pratiques Adapter loutil dévaluation aux objectifs et à limportance de laction de communication On ne mettra pas en place un processus dévaluation identique pour une réunion dinformation ponctuelle et leffet global des actions de communication menées tout au long dun projet Rechercher la simplicité Simplicité et clarté des questions posées Simplicité des méthodes dévaluation (échelle…) Garantir lanonymat des personnes interrogées Pour une meilleure objectivité des réponses recueillies Laisser un espace dexpression aux personnes interrogées Le public visé par les actions de communication apprécie de se sentir impliqué et de pouvoir donner son propre avis


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