La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Management des ressources technologiques et des NTIC MSM 1ère année – 2008/2009 Cours de P. Corbel Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines Chapitre.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Management des ressources technologiques et des NTIC MSM 1ère année – 2008/2009 Cours de P. Corbel Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines Chapitre."— Transcription de la présentation:

1 Management des ressources technologiques et des NTIC MSM 1ère année – 2008/2009 Cours de P. Corbel Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines Chapitre 1 : Les enjeux du management des technologies

2 Introduction Les technologies occupent une place croissante dans la communication des entreprises Ex. « Citroën C4 : si vous saviez tout ce que la technologie peut faire pour vous » De fait, elles jouent un rôle important dans lévolution des produits Mais cela nest que la face émergée de liceberg : Les technologies de production les rendent accessibles à des coûts limités Les technologies de linformation permettent de fluidifier lensemble du processus, y compris dans les services Il sagit donc dun enjeu stratégique Les effets de certaines innovations technologiques le montrent

3 Introduction (2) En 1992, deux chercheurs français quittaient le CEA pour créer leur entreprise Ils mettent euros chacun pour commercialiser une nouvelle méthode de découper les tranches de silicium pour lindustrie électronique (« Smart-cut ») En , SOITEC réalisait 372 millions deuros de CA et 46,2 millions deuros de résultat net

4 Introduction (3) Kodak réalisait 16 milliards de CA en 1996 Celui-ci est passé à 13 milliards en 2001, année où les ventes dappareils photo numériques ont dépassé celles des argentiques en Europe et aux Etats-Unis Il est aujourdhui de 8 milliards dont seulement 2 milliards pour les pellicules Et Kodak est structurellement déficitaire depuis des années Les effets des technologies peuvent être spectaculaires Positivement, comme négativement…

5 Plan Les enjeux stratégiques Les stratégies fondées sur les technologies Les difficultés du diagnostic technologique Les enjeux commerciaux et industriels Technologies et produits Technologies et procédés de production Le rôle central du système dinformation Apports potentiels des NTIC Des promesses à la réalité

6 Plan Les enjeux stratégiques Les stratégies fondées sur les technologies Les difficultés du diagnostic technologique Les enjeux commerciaux et industriels Technologies et produits Technologies et procédés de production Le rôle central du système dinformation Apports potentiels des NTIC Des promesses à la réalité

7 Les stratégies génériques Selon M. Porter, les entreprises doivent choisir entre deux grandes options : La domination par les coûts La différenciation Elles peuvent appliquer ces stratégies à lensemble du marché ou sur un créneau précis (stratégie de focalisation) Comment les technologies peuvent-elles contribuer à chacune de ces stratégies ?

8 Technologies et stratégies génériques Domination par les coûts : Les innovations de procédé ont souvent pour but de permettre une réduction des coûts Mais les innovations de produit peuvent également avoir le même effet (ex. Swatch) Différenciation : Cest cette fois plutôt aux innovations de produit que lon pense (ex. nouveaux types de verre) Mais les innovations de procédé peuvent aussi contribuer à augmenter la qualité (ex. robotisation de la peinture) ou à réduire les délais (ex. système dinformation de Dell)

9 Technologies et stratégies génériques (suite) Focalisation : En diminuant la flexibilité, certaines technologies peuvent inciter à une forte spécialisation A linverse, dautres (ex. MOCN) augmentent les possibilités de multi-spécialisation Mais les technologies peuvent également contribuer à brouiller les frontières entre stratégies génériques La robotisation des chaînes de montage automobiles avaient par exemple pour but à la fois la réduction des coûts, laugmentation de la qualité et laugmentation de la flexibilité

10 La stratégie du bonsaï Le GEST, dans les années 1980, a proposé une approche où la technologie joue un rôle central Le principe est de construire la stratégie de lentreprise autour des grappes technologiques Il sagit donc de faire le choix de quelques technologies génériques, puis de décliner les nombreuses applications quil est possible den tirer Nonaka et Takeuchi détaillent les exemples de Kao et Sharp…

11 Kao et les grappes technologiques

12 Sharp et les grappes technologiques

13 Lintégration de la dimension commerciale Dautres entreprises ont toutefois des stratégies fondées principalement sur la connaissance des marchés et des consommateurs (ex. Unilever) Ce type de stratégie se justifie également Mais il est préférable de prendre en compte les deux dimensions à la fois

14 Le modèle de Roberts & Berry Nouveaux et inconnus Risque moyen Risque élevé Nouveaux mais familiers Risque faibleRisque moyen Risqué élevé ConnusRisque faible Risque moyen Marchés / Technologies ConnuesNouvelles mais familières Nouvelles et inconnues Adapté de Roberts, Edward B. et Berry, Charles A. (1985) "Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success", Sloan Management Review, Spring, p.3-17

15 Utiliser les deux axes Une entreprise peut donc utiliser soit sa base technologique, soit sa connaissance du marché comme critère de diversification Par exemple : Look Produit dorigine : fixation pour skis Diversification fondée sur la technologie (+ marché proche) : cale-pieds Et son concurrent ? Salomon a également commencé avec les fixations de ski Il a poursuivi avec les chaussures de ski (technologie proche et marché indentique), puis les skis (proximité uniquement commerciale)

16 Plan Les enjeux stratégiques Les stratégies fondées sur les technologies Les difficultés du diagnostic technologique Les enjeux commerciaux et industriels Technologies et produits Technologies et procédés de production Le rôle central du système dinformation Apports potentiels des NTIC Des promesses à la réalité

17 Le diagnostic technologique Un diagnostic consiste à faire le point sur la situation actuelle et les évolutions possibles Un diagnostic technologique consiste donc : A faire linventaire des ressources et compétences technologiques que détient lentreprise A les confronter aux évolutions prévisibles de lenvironnement

18 La notion de portefeuille technologique Un « portefeuille » regroupe un ensemble dactifs diversifiés, quelle que soit leur nature (activités, financiers…) Les actifs technologiques doivent faire lobjet dune gestion comparable (J. Morin) Et donc être évalués au regard des opportunités quils présentent Il devient alors possible denrichir ce portefeuille de manière rationnelle, de loptimiser et de le sauvegarder

19 Lanalyse du portefeuille Actifs technologiques Evolutions prévisibles de lenvironnement Lacunes Actifs non stratégiques R&D (interne ou sous-traitée) Achat de brevets ou de licences Acquisition dentreprise(s) Echanges de technologies Cession de brevets ou de licences

20 Les difficultés dévaluation La valeur dune technologie est très difficile à évaluer : Une technologie a priori peu utile peut devenir importante si une autre technologie complémentaire est mise au point ou en cas de changement dans lenvironnement (ex. nucléaire) Une technologie dont la valeur est a priori élevée peut voir cette même valeur réduite à néant par lapparition dune nouvelle technologie, plus performante Si la technologie est difficile à protéger, il est difficile dévaluer quelle part des revenus générés par cette technologie reviendra à lentreprise Une partie des actifs technologiques dune entreprise prend la forme de connaissances tacites (difficiles à référencer,… et qui peuvent partir avec le personnel)

21 Des effets difficiles à anticiper Il est difficile dévaluer rapidement les effets dune innovation Les ventes des produits liés à la nouvelle technologie peuvent mettre beaucoup de temps avant de décoller Les nouvelles technologies visent souvent au départ des créneaux limités (ex. pneumatiques à carcasse radiale, micro-ordinateur, Internet…) Les défenseurs de lancienne technologie peuvent donc voir leurs ventes continuer à augmenter

22 Outils danticipation Le modèle dAbernathy et Utterback

23 Intérêts et limites Intérêts : Permet dajuster le type dinnovation recherchée (ex. semi-conducteurs) Permet dévaluer la vulnérabilité du marché à des innovations radicales Limites : Toutes les caractéristiques des différentes étapes ne sont pas toujours respectées (automatisation flexible, pressions précoces pour lamélioration des procédés) Certaines industries suivent une évolution fortement divergente

24 Repérer les technologies vitales pour lavenir Certains facteurs permettent de soupçonner un risque accru dinnovations de rupture Le premier est labsence sur une longue période dinnovations radicales dans une industrie Le second est lexistence de besoins identifiés et non satisfaits Le troisième est lexistence de technologies complémentaires susceptibles de répondre à ce besoin

25 La courbe en S (Foster)

26 Les cas de discontinuités technologiques

27 Limites du modèle On note souvent une accélération des progrès sur lancienne technologie lorsque la nouvelle commence à simposer Les technologies les plus performantes ne simposent pas toujours (ex. microprocesseurs RISC contre CISC) La performance dune technologie est multicritères, ce qui rend difficile les comparaisons Et ces critères varient en fonction des clients et à mesure que les besoins sont satisfaits sur certains dentre eux (ex. disques durs dordinateurs – Christensen)

28 Plan Les enjeux stratégiques Les stratégies fondées sur les technologies Les difficultés du diagnostic technologique Les enjeux commerciaux et industriels Technologies et produits Technologies et procédés de production Le rôle central du système dinformation Apports potentiels des NTIC Des promesses à la réalité

29 Les produits comme systèmes technologiques Chaque produit est constitué dun ensemble de composants de nature technologique Pour certains, ces technologies sont constituées en modules (ex. carte mère, disque dur…), assemblés autour dune architecture On distingue alors les innovations architecturales des innovations modulaires Ainsi, lapparition dun nouveau microprocesseur plus puissant ninfluence pas, ou seulement marginalement, les autres modules En revanche, linvention du micro-ordinateur avait profondément modifié la manière de concevoir un ordinateur

30 Les produits comme systèmes technologiques (2) Dans dautres cas, ces composants sont invisibles pour le consommateur Ainsi, un médicament contiendra : Un principe actif central Des composants permettant dingérer le médicament (par exemple de constituer un comprimé effervescent) Des composants permettant si besoin la diffusion progressive du principe actif Des composants améliorant lattractivité du produit (ex. arômes pour les pastilles pour la gorge) Naturellement, il ne faut pas perdre de vue que ces attributs de nature technologique ne sont pas les seuls constituants dun produit (attributs symboliques, services associés…)

31 Technologies et évolution des produits Les technologies peuvent avoir un rôle plus ou moins important dans lévolution des produits On distingue en général les innovations radicales (de rupture) des innovations incrémentales (continues) Certaines avancées mineures peuvent toutefois donner lieu à des produits radicalement nouveaux (ex. baladeur) Cest alors au niveau du concept que repose lessentiel de linnovation Dans dautres cas, des évolutions technologiques importantes peuvent donner lieu au lancement de produits en continuité avec lexistant (ex. CD, DVD) Enfin, les aspects technologiques peuvent être à lorigine des nouvelles idées de produit (ex. carte à puce) ou au contraire son résultat…

32 Types dinnovation (suite) Nouveautés technologiques Nouveaux besoins Création de nouveaux produits Technology push Market pull

33 Plan Les enjeux stratégiques Les difficultés du diagnostic technologique Les stratégies fondées sur les technologies Les enjeux commerciaux et industriels Technologies et produits Technologies et procédés de production Le rôle central du système dinformation Apports potentiels des NTIC Des promesses à la réalité

34 Les technologies de production industrielle Les technologies ont toujours joué un rôle important au niveau de la production industrielle Régulièrement, de nouveaux procédés viennent bouleverser la production de tel ou tel produit Ils sont généralement fondés sur un ensemble de technologies complémentaires Par ailleurs, des avancées plus modestes sont régulièrement appliquées (innovation continue ou incrémentale) Précisons enfin que les innovations de procédé sont rarement complètement découplées des innovations de produit (ex. Swatch, microprocesseurs…)

35 Des technologies structurantes Les technologies industrielles ont pour propriété dêtre très structurantes La division du travail est en grande partie contrainte par les équipements utilisés Le célèbre typologie de Woodward intègre ainsi la dimension technologique : Ateliers : technologies peu sophistiquées et flexibles Production de masse : équipements plus lourds et sophistiqués Industries de process : équipements très lourds et rigides Mais il ne faut tomber dans le « techno-déterminisme » Une entreprise garde des marges de liberté en matière dorganisation (ex. aménagement fonctionnel ou en cellules de production) Les choix technologiques sont eux-mêmes contraints par des facteurs organisationnels et humains (ex. qualification des opérateurs)

36 Au-delà des technologies de production Le processus de production dun produit nimplique pas uniquement des technologies de production Un système de production – quil sagisse de produits industriels ou de services – repose en grande partie sur la circulation dinformations Les autres technologies impliquées seront donc : Des technologies de pilotage des installations (ex. système de contrôle dune raffinerie) Des technologies daide à la décision (ex. système de calcul du niveau optimal des stocks) Des technologies permettant la circulation et le stockage des informations (ex. puces RFID) Doù la place spécifique des NTIC…

37 Plan Les enjeux stratégiques Les difficultés du diagnostic technologique Les stratégies fondées sur les technologies Les enjeux commerciaux et industriels Technologies et produits Technologies et procédés de production Le rôle central du système dinformation Apports potentiels des NTIC Des promesses à la réalité

38 Le système dinformation Le système entreprise ne peut fonctionner sans de multiples flux dinformations Exemple du déclenchement dune commande De même, elle est obligée de conserver une trace de beaucoup dopérations réalisées Obligation qui a tendance à saccentuer (problématique de la « traçabilité ») Enfin, elle traite en permanence des informations Le traitement de problèmes structurés peut être en partie automatisé On voit que les TIC ont un rôle potentiel important… … au point que le « système dinformation » est de plus souvent assimilé (à tort) au « système informatique » dans les entreprises

39 Les NTIC Les TIC recouvrent un ensemble vaste de technologies, parfois anciennes (imprimerie…) La fin du XX e siècle a toutefois vu émerger une grappe dinnovations concernant à la fois linformatique et les télécommunications Au centre de cette grappe : les technologies Internet (TCP/IP, navigation hypertexte…) Lensemble des technologies concernées est important : Transmission sans fil (ex. GSM, Wifi…) Transmission haut débit (ex. ADSL) Compression des données volumineuses (ex. JPEG, MPEG, MP3…) Technologies dinterconnexion (ex. routeurs…) Logiciels sappuyant sur ces technologies (ex. ERP, SCM…), etc. Lensemble de ces technologies combinées peut avoir un impact important sur le management des entreprises

40 Impacts potentiels Il serait impossible de citer toutes les implications potentielles de lintroduction des NTIC dans les entreprises Voici quelques unes des plus importantes : Lamélioration de la circulation de linformation (Intranets…)… … facilitant la reconception des processus de manière plus transversale (ex. ERP)… … et le travail collaboratif (ex. outils de vidéoconférence, conception 3D) La modification des relations clients-fournisseurs (ex. extranets, SCM, places de marché virtuelles…) Certains auteurs ont ainsi pu parler de lavènement du « e- management »

41 Plan Les enjeux stratégiques Les difficultés du diagnostic technologique Les stratégies fondées sur les technologies Les enjeux commerciaux et industriels Technologies et produits Technologies et procédés de production Le rôle central du système dinformation Apports potentiels des NTIC Des promesses à la réalité

42 Un possible décalage attentes/résultats Les précédentes « révolutions informatiques » avaient donné lieu à des prévisions dimpact bien supérieures à la réalité Quelques lourds échecs viennent déjà rappeler que les nouvelles technologies nont rien de miraculeux Il est important de distinguer entre : Les apports potentiels de nouvelles technologies Leur utilisation en situation réelle Seule cette dernière a un impact sur les performances de lentreprise

43 Quelques affirmations souvent entendues… Les NTIC peuvent résoudre les problèmes de communication dans lentreprise Les NTIC peuvent faciliter matériellement les communications Mais ne résoudront pas pour autant les « guerres de chapelle » souvent à lorigine de ces difficultés Les NTIC sont sources davantage concurrentiel Lavantage concurrentiel est nécessairement relatif Or, ces NTIC sont disponibles pour tous les concurrents Cest lutilisation particulière des NTIC, dans un certain contexte organisationnel, qui peut générer un avantage concurrentiel Les NTIC permettent lémergence dorganisations en réseau Ce type de réseau dentreprises existait avant la révolution industrielle…

44 Management des ressources technologiques et des NTIC MSM 1ère année – 2008/2009 Cours de P. Corbel Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines Prochain chapitre : Créer et acquérir de nouvelles technologies


Télécharger ppt "Management des ressources technologiques et des NTIC MSM 1ère année – 2008/2009 Cours de P. Corbel Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines Chapitre."

Présentations similaires


Annonces Google