Management des ressources technologiques et des NTIC

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1 Management des ressources technologiques et des NTIC
MSM 1ère année – 2008/2009 Cours de P. Corbel Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines Chapitre 1 : Les enjeux du management des technologies

2 Introduction Les technologies occupent une place croissante dans la communication des entreprises Ex. « Citroën C4 : si vous saviez tout ce que la technologie peut faire pour vous » De fait, elles jouent un rôle important dans l’évolution des produits Mais cela n’est que la face émergée de l’iceberg : Les technologies de production les rendent accessibles à des coûts limités Les technologies de l’information permettent de fluidifier l’ensemble du processus, y compris dans les services Il s’agit donc d’un enjeu stratégique Les effets de certaines innovations technologiques le montrent

3 Introduction (2) En 1992, deux chercheurs français quittaient le CEA pour créer leur entreprise Ils mettent euros chacun pour commercialiser une nouvelle méthode de découper les tranches de silicium pour l’industrie électronique (« Smart-cut ») En , SOITEC réalisait 372 millions d’euros de CA et 46,2 millions d’euros de résultat net En 2005, la hausse de 40% des activités numériques a compensé la baisse de 18% des activités traditionnelles.

4 Introduction (3) Kodak réalisait 16 milliards de CA en 1996
Celui-ci est passé à 13 milliards en 2001, année où les ventes d’appareils photo numériques ont dépassé celles des argentiques en Europe et aux Etats-Unis Il est aujourd’hui de 8 milliards dont seulement 2 milliards pour les pellicules Et Kodak est structurellement déficitaire depuis des années Les effets des technologies peuvent être spectaculaires Positivement, comme négativement… En 2005, la hausse de 40% des activités numériques a compensé la baisse de 18% des activités traditionnelles.

5 Plan Les enjeux stratégiques Les enjeux commerciaux et industriels
Les stratégies fondées sur les technologies Les difficultés du diagnostic technologique Les enjeux commerciaux et industriels Technologies et produits Technologies et procédés de production Le rôle central du système d’information Apports potentiels des NTIC Des promesses à la réalité

6 Plan Les enjeux stratégiques Les enjeux commerciaux et industriels
Les stratégies fondées sur les technologies Les difficultés du diagnostic technologique Les enjeux commerciaux et industriels Technologies et produits Technologies et procédés de production Le rôle central du système d’information Apports potentiels des NTIC Des promesses à la réalité

7 Les stratégies génériques
Selon M. Porter, les entreprises doivent choisir entre deux grandes options : La domination par les coûts La différenciation Elles peuvent appliquer ces stratégies à l’ensemble du marché ou sur un créneau précis (stratégie de focalisation) Comment les technologies peuvent-elles contribuer à chacune de ces stratégies ?

8 Technologies et stratégies génériques
Domination par les coûts : Les innovations de procédé ont souvent pour but de permettre une réduction des coûts Mais les innovations de produit peuvent également avoir le même effet (ex. Swatch) Différenciation : C’est cette fois plutôt aux innovations de produit que l’on pense (ex. nouveaux types de verre) Mais les innovations de procédé peuvent aussi contribuer à augmenter la qualité (ex. robotisation de la peinture) ou à réduire les délais (ex. système d’information de Dell)

9 Technologies et stratégies génériques (suite)
Focalisation : En diminuant la flexibilité, certaines technologies peuvent inciter à une forte spécialisation A l’inverse, d’autres (ex. MOCN) augmentent les possibilités de multi-spécialisation Mais les technologies peuvent également contribuer à brouiller les frontières entre stratégies génériques La robotisation des chaînes de montage automobiles avaient par exemple pour but à la fois la réduction des coûts, l’augmentation de la qualité et l’augmentation de la flexibilité

10 La stratégie du bonsaï Le GEST, dans les années 1980, a proposé une approche où la technologie joue un rôle central Le principe est de construire la stratégie de l’entreprise autour des grappes technologiques Il s’agit donc de faire le choix de quelques technologies génériques, puis de décliner les nombreuses applications qu’il est possible d’en tirer Nonaka et Takeuchi détaillent les exemples de Kao et Sharp…

11 Kao et les grappes technologiques

12 Sharp et les grappes technologiques

13 L’intégration de la dimension commerciale
D’autres entreprises ont toutefois des stratégies fondées principalement sur la connaissance des marchés et des consommateurs (ex. Unilever) Ce type de stratégie se justifie également Mais il est préférable de prendre en compte les deux dimensions à la fois

14 Le modèle de Roberts & Berry
Nouveaux et inconnus Risque moyen Risque élevé Nouveaux mais familiers Risque faible Risqué élevé Connus Marchés / Technologies Connues Nouvelles mais familières Nouvelles et inconnues Adapté de Roberts, Edward B. et Berry, Charles A. (1985) "Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success", Sloan Management Review, Spring, p.3-17

15 Utiliser les deux axes Une entreprise peut donc utiliser soit sa base technologique, soit sa connaissance du marché comme critère de diversification Par exemple : Look Produit d’origine : fixation pour skis Diversification fondée sur la technologie (+ marché proche) : cale-pieds Et son concurrent ? Salomon a également commencé avec les fixations de ski Il a poursuivi avec les chaussures de ski (technologie proche et marché indentique), puis les skis (proximité uniquement commerciale)

16 Plan Les enjeux stratégiques Les enjeux commerciaux et industriels
Les stratégies fondées sur les technologies Les difficultés du diagnostic technologique Les enjeux commerciaux et industriels Technologies et produits Technologies et procédés de production Le rôle central du système d’information Apports potentiels des NTIC Des promesses à la réalité

17 Le diagnostic technologique
Un diagnostic consiste à faire le point sur la situation actuelle et les évolutions possibles Un diagnostic technologique consiste donc : A faire l’inventaire des ressources et compétences technologiques que détient l’entreprise A les confronter aux évolutions prévisibles de l’environnement

18 La notion de portefeuille technologique
Un « portefeuille » regroupe un ensemble d’actifs diversifiés, quelle que soit leur nature (activités, financiers…) Les actifs technologiques doivent faire l’objet d’une gestion comparable (J. Morin) Et donc être évalués au regard des opportunités qu’ils présentent Il devient alors possible d’enrichir ce portefeuille de manière rationnelle, de l’optimiser et de le sauvegarder

19 L’analyse du portefeuille
Evolutions prévisibles de l’environnement R&D (interne ou sous-traitée) Achat de brevets ou de licences Acquisition d’entreprise(s) Lacunes Actifs technologiques Echanges de technologies Actifs non stratégiques Cession de brevets ou de licences

20 Les difficultés d’évaluation
La valeur d’une technologie est très difficile à évaluer : Une technologie a priori peu utile peut devenir importante si une autre technologie complémentaire est mise au point ou en cas de changement dans l’environnement (ex. nucléaire) Une technologie dont la valeur est a priori élevée peut voir cette même valeur réduite à néant par l’apparition d’une nouvelle technologie, plus performante Si la technologie est difficile à protéger, il est difficile d’évaluer quelle part des revenus générés par cette technologie reviendra à l’entreprise Une partie des actifs technologiques d’une entreprise prend la forme de connaissances tacites (difficiles à référencer,… et qui peuvent partir avec le personnel)

21 Des effets difficiles à anticiper
Il est difficile d’évaluer rapidement les effets d’une innovation Les ventes des produits liés à la nouvelle technologie peuvent mettre beaucoup de temps avant de décoller Les nouvelles technologies visent souvent au départ des créneaux limités (ex. pneumatiques à carcasse radiale, micro-ordinateur, Internet…) Les défenseurs de l’ancienne technologie peuvent donc voir leurs ventes continuer à augmenter

22 Outils d’anticipation
Le modèle d’Abernathy et Utterback

23 Intérêts et limites Intérêts : Limites :
Permet d’ajuster le type d’innovation recherchée (ex. semi-conducteurs) Permet d’évaluer la vulnérabilité du marché à des innovations radicales Limites : Toutes les caractéristiques des différentes étapes ne sont pas toujours respectées (automatisation flexible, pressions précoces pour l’amélioration des procédés) Certaines industries suivent une évolution fortement divergente

24 Repérer les technologies vitales pour l’avenir
Certains facteurs permettent de soupçonner un risque accru d’innovations de rupture Le premier est l’absence sur une longue période d’innovations radicales dans une industrie Le second est l’existence de besoins identifiés et non satisfaits Le troisième est l’existence de technologies complémentaires susceptibles de répondre à ce besoin

25 La courbe en S (Foster)

26 Les cas de discontinuités technologiques

27 Limites du modèle On note souvent une accélération des progrès sur l’ancienne technologie lorsque la nouvelle commence à s’imposer Les technologies les plus performantes ne s’imposent pas toujours (ex. microprocesseurs RISC contre CISC) La performance d’une technologie est multicritères, ce qui rend difficile les comparaisons Et ces critères varient en fonction des clients et à mesure que les besoins sont satisfaits sur certains d’entre eux (ex. disques durs d’ordinateurs – Christensen)

28 Plan Les enjeux stratégiques Les enjeux commerciaux et industriels
Les stratégies fondées sur les technologies Les difficultés du diagnostic technologique Les enjeux commerciaux et industriels Technologies et produits Technologies et procédés de production Le rôle central du système d’information Apports potentiels des NTIC Des promesses à la réalité

29 Les produits comme systèmes technologiques
Chaque produit est constitué d’un ensemble de composants de nature technologique Pour certains, ces technologies sont constituées en modules (ex. carte mère, disque dur…), assemblés autour d’une architecture On distingue alors les innovations architecturales des innovations modulaires Ainsi, l’apparition d’un nouveau microprocesseur plus puissant n’influence pas, ou seulement marginalement, les autres modules En revanche, l’invention du micro-ordinateur avait profondément modifié la manière de concevoir un ordinateur

30 Les produits comme systèmes technologiques (2)
Dans d’autres cas, ces composants sont invisibles pour le consommateur Ainsi, un médicament contiendra : Un principe actif central Des composants permettant d’ingérer le médicament (par exemple de constituer un comprimé effervescent) Des composants permettant si besoin la diffusion progressive du principe actif Des composants améliorant l’attractivité du produit (ex. arômes pour les pastilles pour la gorge) Naturellement, il ne faut pas perdre de vue que ces attributs de nature technologique ne sont pas les seuls constituants d’un produit (attributs symboliques, services associés…)

31 Technologies et évolution des produits
Les technologies peuvent avoir un rôle plus ou moins important dans l’évolution des produits On distingue en général les innovations radicales (de rupture) des innovations incrémentales (continues) Certaines avancées mineures peuvent toutefois donner lieu à des produits radicalement nouveaux (ex. baladeur) C’est alors au niveau du concept que repose l’essentiel de l’innovation Dans d’autres cas, des évolutions technologiques importantes peuvent donner lieu au lancement de produits en continuité avec l’existant (ex. CD, DVD) Enfin, les aspects technologiques peuvent être à l’origine des nouvelles idées de produit (ex. carte à puce) ou au contraire son résultat…

32 Types d’innovation (suite)
Market pull Nouveautés technologiques Nouveaux besoins Création de nouveaux produits Technology push

33 Plan Les enjeux stratégiques Les enjeux commerciaux et industriels
Les difficultés du diagnostic technologique Les stratégies fondées sur les technologies Les enjeux commerciaux et industriels Technologies et produits Technologies et procédés de production Le rôle central du système d’information Apports potentiels des NTIC Des promesses à la réalité

34 Les technologies de production industrielle
Les technologies ont toujours joué un rôle important au niveau de la production industrielle Régulièrement, de nouveaux procédés viennent bouleverser la production de tel ou tel produit Ils sont généralement fondés sur un ensemble de technologies complémentaires Par ailleurs, des avancées plus modestes sont régulièrement appliquées (innovation continue ou incrémentale) Précisons enfin que les innovations de procédé sont rarement complètement découplées des innovations de produit (ex. Swatch, microprocesseurs…)

35 Des technologies structurantes
Les technologies industrielles ont pour propriété d’être très structurantes La division du travail est en grande partie contrainte par les équipements utilisés Le célèbre typologie de Woodward intègre ainsi la dimension technologique : Ateliers : technologies peu sophistiquées et flexibles Production de masse : équipements plus lourds et sophistiqués Industries de process : équipements très lourds et rigides Mais il ne faut tomber dans le « techno-déterminisme » Une entreprise garde des marges de liberté en matière d’organisation (ex. aménagement fonctionnel ou en cellules de production) Les choix technologiques sont eux-mêmes contraints par des facteurs organisationnels et humains (ex. qualification des opérateurs)

36 Au-delà des technologies de production
Le processus de production d’un produit n’implique pas uniquement des technologies de production Un système de production – qu’il s’agisse de produits industriels ou de services – repose en grande partie sur la circulation d’informations Les autres technologies impliquées seront donc : Des technologies de pilotage des installations (ex. système de contrôle d’une raffinerie) Des technologies d’aide à la décision (ex. système de calcul du niveau optimal des stocks) Des technologies permettant la circulation et le stockage des informations (ex. puces RFID) D’où la place spécifique des NTIC…

37 Plan Les enjeux stratégiques Les enjeux commerciaux et industriels
Les difficultés du diagnostic technologique Les stratégies fondées sur les technologies Les enjeux commerciaux et industriels Technologies et produits Technologies et procédés de production Le rôle central du système d’information Apports potentiels des NTIC Des promesses à la réalité

38 Le système d’information
Le système entreprise ne peut fonctionner sans de multiples flux d’informations Exemple du déclenchement d’une commande De même, elle est obligée de conserver une trace de beaucoup d’opérations réalisées Obligation qui a tendance à s’accentuer (problématique de la « traçabilité ») Enfin, elle traite en permanence des informations Le traitement de problèmes structurés peut être en partie automatisé On voit que les TIC ont un rôle potentiel important… … au point que le « système d’information » est de plus souvent assimilé (à tort) au « système informatique » dans les entreprises

39 Les NTIC Les TIC recouvrent un ensemble vaste de technologies, parfois anciennes (imprimerie…) La fin du XXe siècle a toutefois vu émerger une grappe d’innovations concernant à la fois l’informatique et les télécommunications Au centre de cette grappe : les technologies Internet (TCP/IP, navigation hypertexte…) L’ensemble des technologies concernées est important : Transmission sans fil (ex. GSM, Wifi…) Transmission haut débit (ex. ADSL) Compression des données volumineuses (ex. JPEG, MPEG, MP3…) Technologies d’interconnexion (ex. routeurs…) Logiciels s’appuyant sur ces technologies (ex. ERP, SCM…), etc. L’ensemble de ces technologies combinées peut avoir un impact important sur le management des entreprises

40 Impacts potentiels Il serait impossible de citer toutes les implications potentielles de l’introduction des NTIC dans les entreprises Voici quelques unes des plus importantes : L’amélioration de la circulation de l’information (Intranets…)… … facilitant la reconception des processus de manière plus transversale (ex. ERP)… … et le travail collaboratif (ex. outils de vidéoconférence, conception 3D) La modification des relations clients-fournisseurs (ex. extranets, SCM, places de marché virtuelles…) Certains auteurs ont ainsi pu parler de l’avènement du « e-management »

41 Plan Les enjeux stratégiques Les enjeux commerciaux et industriels
Les difficultés du diagnostic technologique Les stratégies fondées sur les technologies Les enjeux commerciaux et industriels Technologies et produits Technologies et procédés de production Le rôle central du système d’information Apports potentiels des NTIC Des promesses à la réalité

42 Un possible décalage attentes/résultats
Les précédentes « révolutions informatiques » avaient donné lieu à des prévisions d’impact bien supérieures à la réalité Quelques lourds échecs viennent déjà rappeler que les nouvelles technologies n’ont rien de miraculeux Il est important de distinguer entre : Les apports potentiels de nouvelles technologies Leur utilisation en situation réelle Seule cette dernière a un impact sur les performances de l’entreprise

43 Quelques affirmations souvent entendues…
Les NTIC peuvent résoudre les problèmes de communication dans l’entreprise Les NTIC peuvent faciliter matériellement les communications Mais ne résoudront pas pour autant les « guerres de chapelle » souvent à l’origine de ces difficultés Les NTIC sont sources d’avantage concurrentiel L’avantage concurrentiel est nécessairement relatif Or, ces NTIC sont disponibles pour tous les concurrents C’est l’utilisation particulière des NTIC, dans un certain contexte organisationnel, qui peut générer un avantage concurrentiel Les NTIC permettent l’émergence d’organisations en réseau Ce type de réseau d’entreprises existait avant la révolution industrielle…

44 Management des ressources technologiques et des NTIC
MSM 1ère année – 2008/2009 Cours de P. Corbel Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines Prochain chapitre : Créer et acquérir de nouvelles technologies