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Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 1 Comptabilité de gestion Référence H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Paris, Economica, 4 e éd.

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1 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 1 Comptabilité de gestion Référence H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Paris, Economica, 4 e éd. août 2006

2 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 2 Plan Introduction : une comptabilité pour les managers Première partie : notions et principes fondamentaux Chapitre 1 : concepts de coûts pour la décision Chapitre 2 : modéliser la consommation de ressources Chapitre 3 : lorganisation et le fonctionnement de la comptabilité de gestion Deuxième partie : laide au contrôle stratégique Chapitre 4 : les enjeux stratégiques de la comptabilité de gestion Chapitre 5 : laide au pilotage coût-valeur

3 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 3 Troisième partie : laide au contrôle de gestion et aux décisions courantes Chapitre 6 : le passage du court au long terme Chapitre 7 : laide au pilotage à court terme Chapitre 8 : le calcul du résultat Plan

4 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 4 Introduction Une comptabilité pour les managers

5 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 5 1.Les missions de la comptabilité de gestion 2.Les besoins des managers Introduction

6 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 6 1.Les missions de la comptabilité de gestion Comptabilité de gestion et comptabilité financière ENTREPRISE Ressources Finalités : produits à vendre, clients à visiter, etc Processus de transformation La comptabilité financière mesure les échanges avec lextérieur, la comptabilité de gestion suit les ressources et leur transformation Comptabilité de gestion Comptabilité financière

7 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 7 Comptabilité de gestion et comptabilité financière (2) La comptabilité financière est publiée et normalisée La comptabilité de gestion est « interne », elle sadresse aux managers. Ses objectifs sont donc daider les managers dans leurs décisions. On peut en donner des listes, mais il est mieux den proposer une typologie.

8 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 8 But de la comptabilit é de gestion : exemples Aider les managers à optimiser le lien entre ressources et performance. Exemples : –Ce produit en cours de développement laissera-t-il la marge attendue ? -Que se passera-t-il si on sous-traite ce processus ? -Ce centre de responsabilité est-il performant ? -Combien nous coûte ce dysfonctionnement ? -Quelles sont les contributions de chacun de nos produits, de nos clients, à notre bénéfice ? -Faut-il accepter la remise exigée par ce nouveau client ? -Quels coûts inutiles notre façon de travailler crée-t-elle chez nos fournisseurs ? -Comment organiser un partenariat mutuellement gagnant avec nos clients ?

9 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 9 But de la comptabilit é de gestion : la vision de Taylor «Déterminer mensuellement les coûts complets des produits finis ou en cours, évaluer les performances, en produisant des bilans et des comptes de résultat mensuels dans une présentation qui permette « au trésorier de savoir si une branche d'activité doit être félicitée ou incriminée », fixer des prix, en établissant un compte de résultat mensuel par produit, qui permettrait aussi au département commercial d'attirer les commandes les plus rentables et de laisser les autres aux concurrents qui connaissent mal leurs coûts, sauvegarder les actifs en dissuadant de détourner des fonds et en permettant aux auditeurs d'identifier rapidement les coupables éventuels » (Chen et Pan, 1980).

10 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 10 But de la comptabilit é de gestion : la vision de J.M. Clark Aider à déterminer un prix normal ou satisfaisant pour les biens vendus par lentreprise. Aider à fixer la limite des baisses de prix. Déterminer quels sont les produits les plus profitables et quels sont ceux qui créent un déficit. Contrôler les stocks. Définir la valeur des stocks. Tester l'efficience de différents processus. Tester l'efficience de différents départements. Détecter les pertes, les gaspillages et les chapardages. Séparer le coût de la sous-activité du coût productif. Assurer la cohérence avec les comptes financiers.

11 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 11 But de la comptabilit é de gestion : la vision de Rimailho « La connaissance des coûts a pour nous, en premier lieu, valeur d'enseignement technique. Elle n'en servira pas moins à fixer le prix de vente ; mais nous voulons qu'elle nous permette de juger la marche de l'usine, la valeur des procédés de fabrication, les progrès techniques à accomplir, les économies techniques ou administratives à réaliser dans la gestion ».

12 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 12 But de la comptabilit é de gestion : la vision de Dearden Allouer les coûts pour l'établissement périodique des états financiers, faciliter le contrôle des processus, calculer les coûts des produits, aider à des études spécifiques.

13 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Les besoins des managers Un manager se définit par ses deux missions Il doit atteindre des objectifs Par lintermédiaire dautres personnes : gérer lavenir : animer, mobiliser

14 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 14 La carte stratégique de Kaplan et Norton Perspective financière Perspective clients Perspectiv e interne Perspective dapprentissag e et de croissance Valeur pour lactionnaire : Rentabilité des capitaux investis Bénéfice/capitaux propres Valeur pour le client : proposition de valeur (excellence opérationnelle, intimité client, leadership produit) Attributs du produit Services associés Marque, image Innovation Gestion des relations clients Opérations de production et logistique Respect des lois et environnement Un personnel motivé, informé et formé Compétences stratégiques Technologies stratégiques Un climat propice à laction

15 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 15 Finaliser Piloter Postévaluer Stratégie GestionTâches Contrôle stratégique Contrôle de gestion Contrôle opérationnel ou des tâches ou d exécution Une typologie des processus de management

16 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 16 Les terrains du contrôle Organisation SYSTEME DACTEURS SYSTEME TECHNIQUE Contrôle stratégique Contrôle de gestion Contrôle dexécution

17 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 17 Une carte des enjeux de la comptabilité de gestion Contrôle stratégique Contrôle de gestion Contrôle dexécution Finaliser Identification et management des coûts complets (Chapitres 4 et 5) Domaine des coûts partiels ( Chapitre 6 ) Piloter Comparaison aux normes : prévisions (coûts préétablis) et normes externes (Chapitre 7) Postévaluer Rattacher les charges et les produits de la période (Chapitre 8)

18 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 18 Présentation du résultat On fabrique 2500 unités et on nen vend que 2000, les autres sont stockées. Le prix de vente est de 12 euros. Les charges sanalysent de la manière suivante :

19 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 19 Lanalyse à effectuer Charges consommées au cours du mois Charges engagées dans les activités de production Charges engagées dans des activités hors production (commerciales, administratives…) Charges pour la production stockée Charges pour la production vendue

20 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 20 Calcul du résultat Il faut imputer aux ventes les coûts de production qui leur reviennent et la totalité des coûts hors production, considérés comme ne créant pas une valeur stockée.

21 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 21 Présentation du résultat « à la française » On présente les charges consommées et leurs contreparties, ventes et production stockée.

22 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 22 Présentation du résultat « à laméricaine » On part des ventes et on leur impute les coûts quelles doivent couvrir : coût de production des ventes (et non coût total) et coûts hors production. NB. Le tableau 4 de la p. 24 est par erreur incomplet, il mentionne sous la rubrique « résultat » ce quil faut qualifier de « marge sur coût de production des ventes ». Il reste à en déduire les charges hors production de 5750 pour obtenir le même résultat que sous la présentaion « à la française », soit 2850.


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