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1 CARTOGRAPHIE DES DEMARCHES QUALITE. 2 Evaluation EFQM Balanced Scored Card Certification ISO o 9001 o 14001 Certification de services Business Process.

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1 1 CARTOGRAPHIE DES DEMARCHES QUALITE

2 2 Evaluation EFQM Balanced Scored Card Certification ISO o 9001 o Certification de services Business Process Management : 6 sigma / lean 6 sigma Kaizen / 5 S Cercles de Qualité Benchmarking CMMI ITIL COBIT Total Productive Maintenance ? AMDEC ? DEMARCHES ETUDIEES (et outils)

3 3 DEFINITION OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS DOMAINES DAPPLICABILITE CONDITIONS DE SUCCES LIMITES, DIFFICULTES, RISQUES ARTICULATION AVEC AUTRES DEMARCHES REFERENCES DE CAS GRILLE DANALYSE (pour chaque démarche)

4 4 DEFINITION European Foundation for Quality Management, fondée en 1988 par des grandes entreprises européennes, a créé un premier modèle dévaluation de système de management dès 1991 Le modèle dévaluation (version 2003) est construit sur les huit principes suivants : Orientation résultats Orientation clients Leadership Management par les processus et les faits Développement et implication du personnel Retour dexpérience & apprentissage permanents et innovation Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs Responsabilité sociale et sociétale (développement durable) EFQM

5 5 DEFINITION (suite) © EFQM

6 6 OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS Evaluer les résultats et les méthodes employées par une entité en couvrant tous les aspects de la performance (finances, clients, personnel…), de la stratégie aux résultats opérationnels Construire et piloter des plans dactions Se comparer à dautres entités (benchmark) Obtenir éventuellement une reconnaissance externe (prix, score) DOMAINES DAPPLICABILITE Toute entité qui souhaite améliorer ses pratiques de management en les orientant délibérément vers les résultats Un certain niveau de maturité en matière de maîtrise de la Qualité paraît nécessaire ?

7 7 CONDITIONS DE SUCCES Engagement de la Direction Etre clair sur les objectifs à atteindre avec la démarche : comme cadre des différentes méthodes utilisées dans lentreprise (auto-)évaluation des performances sur des domaines ciblés benchmarking (général ou sur quelques critères EFQM seulement) construire son propre modèle (exemple Philips, Thales) pour focaliser sur les objectifs prioritaires LIMITES, DIFFICULTES, RISQUES Perception dune certaine lourdeur de lapproche ROI difficilement chiffrable (résultats à LT) Ne pas faire suivre les (auto-)évaluations de plans daction pilotés Evaluer les résultats et les méthodes sans chercher à établir les liens entre eux ARTICULATION AVEC AUTRES DEMARCHES Entièrement compatible avec ISO 9001, peut-être utilisé en amont ou en aval de la certification Utilisé comme outil de diagnostic stratégique, peut précéder des approches plus ciblées sur les processus comme 6 sigma, … Peut également suivre des démarches ciblées, avec pour objectif la recherche de cohérence densemble et la focalisation sur les objectifs stratégiques à atteindre

8 8 REFERENCES DE CAS xxx entreprises CETELEM, EDF, RICOH, LA POSTE, DEXIA SOFAXIS, NOKIA, YELLOW PAGES UK, PHILIPS (démarche Best),THALES (démarche PMI)

9 9 DEFINITION « Tableau de bord synthétique, équilibré et prospectif » focalisé sur les éléments décisifs de la performance Ensemble restreint de mesures (indicateurs chiffrés) organisé autour de 4 axes : finances, clients, processus opérationnels, apprentissage (personnel) Le tableau de bord est équilibré lorsque chacun des axes comporte globalement le même nombre dindicateurs (au maximum une vingtaine au total) Le tableau de bord est prospectif lorsque les mesures sont directement liées à la vision et à la stratégie de lentité Les mesures sont liées entre elles par des relations de cause à effet Balanced scorecard

10 10 OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS Fournir à la Direction dune entité un instrument de pilotage de la performance, transversal à toute lentité afin de : clarifier la stratégie et de la communiquer à tous en termes concrets et opérationnels focaliser lentité sur les chantiers clés à conduire (les vital few) pour atteindre les objectifs prioritaires décliner la stratégie en plans daction et en organiser le suivi (exploitation du tableau de bord) DOMAINES DAPPLICABILITE Entités (unités managériales / centres de profits) ayant suffisamment dautonomie pour justifier lélaboration ou la déclinaison dune stratégie Besoin de restructurer les tableaux de bord des dirigeants pour les raisons suivantes : mesures trop nombreuses liées à la conduite opérationnelles des activités mesures segmentées par fonction et isolées les unes des autres mesures de performance dominées par les données financières mesures rendant compte des performances passées

11 11 CONDITIONS DE SUCCES Volonté du dirigeant dentraîner son CODIR dans lapproche Nécessite un certain niveau de maturité dans la maîtrise de la Qualité Prendre soin dexpliquer la méthode qui sera utilisée pour construire le BSC Créer les conditions de coopération entre tous les membres du CODIR Organiser 2 à 3 ateliers courts (0.5 à 1j) espacés de plusieurs semaines pour favoriser la réflexion et la prise de recul entre les séances LIMITES, DIFFICULTES, RISQUES Absence de révision des indicateurs du BSC en fonction de lévolution de la stratégie Ne pas impliquer le contrôle de gestion (ou la direction financière) en amont ARTICULATION AVEC AUTRES DEMARCHES Peut être utilisé sans préalable autre que le constat des défauts des tableaux de bord existants Peut être décidé à lissue dun diagnostic stratégique EFQM Les entreprises engagées dans une approche EFQM ont pour la plupart un BSC REFERENCES DE CAS Beaucoup dentreprises EFQM, xxx,…

12 12 DEFINITION La Certification est la garantie donnée par un organisme tiers, indépendant et accrédité quune entité, vue globalement comme un système de management, est apte à fournir régulièrement des prestations de service conformes aux exigences des clients et à la réglementation Les spécifications à respecter sont décrites dans le Référentiel ISO 9001 : 2000 Lentité est certifiée pour une activité et un périmètre précis, mentionnés au certificat Ce certificat est établi pour 3 ans mais des audits de suivi ont lieu chaque année OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS Garantir une qualité de service homogène et maîtrisée, via la fiabilisation et lamélioration de lefficacité des processus Amorcer et maintenir une boucle damélioration continue Accroître la satisfaction des clients Mobiliser des collaborateurs autour dun projet concret Se différencier par rapport aux concurrents sur certains marchés DOMAINES DAPPLICABILITE Toute unité managériale délivrant des produits / services sur un marché concurrentiel ISO 9001 : 2000

13 13 CONDITIONS DE SUCCES Implication de la Direction et volonté dintégrer la Qualité dans le système de management Définition cohérente (signification v/v clients) du périmètre de certification (justifier les exclusions) Ressources humaines et matérielles disponibles pour le projet LIMITES, DIFFICULTES, RISQUES SO 9001 stricto sensu ne vise que la satisfaction clients sans tenir compte des résultats financiers Risque de dérive bureaucratique en privilégiant la forme au détriment du fonds (garbage in – garbage out) Ne se reposer que sur la fonction « qualité » pour mener et faire vivre la démarche Résister à la tentation de tout décrire alors que la norme ne lexige pas Travailler à la fois sur la certification et sur dautres projets de changement risque de poser un problème de mobilisation des ressources ARTICULATION AVEC AUTRES DEMARCHES Base pour autres approches (ex : encourage ladoption dune approche processus telle 6 sigma) Peut être considéré comme une étape de maturité préalable à lEFQM REFERENCES DE CAS certifiés dans le monde fin 2004 (+ de certificats en France, 9° pays), le secteur des services (30 % des certificats) sétant joint au secteur industriel

14 14 DEFINITION Rédigée en septembre 1996, cette norme internationale prescrit les exigences relatives à un Système de Management Environnemental (SME) permettant à un organisme de formuler une politique et des objectifs prenant en compte les exigences législatives et les informations relatives aux impacts environnementaux significatifs S'applique aux aspects environnementaux que l'organisme peut maîtriser et sur lesquels il est censé avoir une influence N'instaure pas en elle-même de critères spécifiques de performance environnementale Permet la certification par un organisme agréé OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS Minimiser les impacts des activités sur l'environnement et améliorer leurs performances environnementales, prévenir les incidents Améliorer limage Maîtriser les coûts Mobiliser les collaborateurs ISO 14001

15 15 DOMAINES DAPPLICABILITE Entreprises et organisations de tous secteurs (prioritairement secteur industriel) et de toutes tailles qui engendrent des impacts sur lenvironnement et souhaitent intégrer la dimension environnementale dans leur activité. L' approche concerne un (des) site(s) ou une (des) activité(s) CONDITIONS DE SUCCES Idem ISO 9001

16 16 LIMITES, DIFFICULTES, RISQUES L'analyse environnementale n'est pas exhaustive ou mise à jour Les impacts ne sont pas convenablement hiérarchisés Difficultés de maîtrise opérationnelle (relations fournisseurs, prestataires / sous-traitants,…) Insuffisance dindicateurs pour évaluer l'efficacité du système et des performances ARTICULATION AVEC AUTRES DEMARCHES La norme ISO est un des éléments du trio ISO 9001 (qualité), ISO (environnement), OSHAS (sécurité) Etablie sur le même modèle que la norme ISO 9001 : 2000, elle permet une intégration facile des trois systèmes ; tendance à lintégration du système de management avec obtention des 3 certificats au cours dun seul audit REFERENCES DE CAS Grands groupes industriels (EDF, Pechiney, Laffarge, …), Canon Europe, Nortel France (juin 2005), Auchan Annecy,… Avec certificats ISO à la fin de 2004, soit une augmentation de 37 % par rapport à 2003, la norme ISO relative aux SME confirme sa progression mondiale (130 pays).

17 17 DEFINITION Reconnaissance officielle dun savoir-faire par un organisme certificateur compétent, indépendant et accrédité, qui sapplique à un produit ou à un service spécifique. La certification garantit que les caractéristiques du produit / service sont conformes à un référentiel préalablement défini par lentreprise, par une organisation professionnelle ou un organisme de normalisation (ex : NF) : cest un engagement de résultats. OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS Fournir aux clients des engagements sur des résultats très concrets, leur garantir une qualité de service homogène fidéliser la clientèle Mobiliser les collaborateurs autour dun projet concret Se différencier par rapport aux concurrents développer la clientèle DOMAINES DAPPLICABILITE Tous produits / services sur lesquels une entité souhaite sengager v/v de ses clients (internes ou externes) Certification de services

18 18 CONDITIONS DE SUCCES Implication de la Direction Des engagements en adéquation avec les attentes des clients, cohérents avec la politique et la stratégie de lentreprise, reflétant un réel niveau de performance Choisir un référentiel pertinent Un suivi régulier du respect des engagements LIMITES, DIFFICULTES, RISQUES Savoir objectiver la mesure des services délivrés Démarche exigeante qui nécessite la collaboration de différentes lignes hiérarchiques et entités impliquées dans la délivrance du service Le mécanisme de certification / reconnaissance nest que français Validation systématique du référentiel à chaque modification ARTICULATION AVEC AUTRES DEMARCHES Cohérence et complémentarité avec démarche ISO : combinaison entre exigences de management et exigences de résultat REFERENCES DE CAS Tous industriels qui font du marquage NF, xxx, Crédit Lyonnais (épargne salariale), Aviva, Boursorama

19 19 DEFINITION Démarche quantitative, basée sur des faits et chiffres, permettant d'identifier les causes profondes d'un dysfonctionnement ou d'un mauvais rendement d'un processus Stratégie d'amélioration permettant aux processus majeurs de l'entreprise de satisfaire les attentes des clients (CTQ – Critical To Quality) Programme de management permettant de changer l'entreprise de façon permanente OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS «Réduire la variabilité des processus pour garantir dans la durée les exigences clients» Réduire les coûts (de non qualité et de sur qualité) : potentiel de 15 % à 30 % Améliorer la satisfaction client Améliorer la rentabilité de lentreprise (gains de productivité, développement du chiffre daffaire) Réduire les risques opérationnels Déployer les décisions stratégiques, penser au long terme et à des changements significatifs (rupture culturelle…) BPM : SIX SIGMA / LEAN SIX SIGMA

20 20 DOMAINES DAPPLICABILITE Tous types de processus (de réalisation et de support) dans tous les secteurs (seuls quelques outils comme les plans dexpérience ne sont pas applicables aux services) CONDITIONS DE SUCCES Implication et support inconditionnel de la Direction Nécessite une certaine maturité dans la maîtrise de la Qualité Ressources dédiées et correctement formées (bon casting des pilotes de processus) Ne pas se limiter à un objectif de réduction des coûts Utilisation méthodique des faits, des données, des analyses statistiques LIMITES, DIFFICULTES, RISQUES Engagement insuffisant de la Direction Méthode relativement sophistiquée qui peut apparaître lourde Rôles et responsabilités pas clairement définis dans la conduite de projet Application non rigoureuse de la méthodologie ; utilisation non pertinente des outils statistiques Non pérennisation de la démarche si absence dun véritable système de management

21 21 ARTICULATION AVEC AUTRES DEMARCHES Six Sigma peut fournir des indicateurs chiffrés pour les tableaux de bord BSC Six Sigma est une approche compatible avec ISO 9001 et EFQM REFERENCES DE CAS Motorola dès 1979 Texas Instrument en 1991 Allied Signal en 1994 General Electric en – 1999 : Bombardier, Dupond de Nemours, Lomega, Kodak, Siemens,… 2000 : plein essor de Six Sigma grâce aux nouvelles technologies (GDF,…)

22 22 DEFINITION « Le bon sens au service de la performance » Permet dintroduire ordre et rigueur dans le fonctionnement dun poste de travail et/ou dune équipe : Seiri = Trier (trier / éliminer tout ce qui est inutile et hiérarchiser les éléments de travail) Seiton = Ranger (aménager son plan de travail de façon à éviter les pertes de temps) Seiso = Nettoyer (ne pas salir, nettoyer et inspecter) Seiketsu = Systématiser (sinscrire dans la durée) Shitsuke = Standardiser (du ressort de la hiérarchie : pérenniser leffort accompli pour aménager le poste de travail, acquérir des habitudes et un état desprit, encourager le personnel à adhérer aux règles ) 5S / Kaizen

23 23 OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS Améliorations simples et progressives des processus de lentité afin déliminer les pertes et gaspillages et doptimiser qualité / coûts / délais Satisfaction du personnel via lamélioration des conditions de travail Mise en place des standards codifiant la manière la plus efficace daccomplir les tâches DOMAINES DAPPLICABILITE Applicable à un grand nombre de situations dans tous secteurs Postes de travail, individuels ou en équipe, en rapport direct avec la réalisation dun produit / service, principalement au cœur de la production Besoin daméliorations rapides sans remise en cause des fondements

24 24 CONDITIONS DE SUCCES Implication de la Direction sur le terrain Reconnaissance concrète des problèmes sur le lieu de laction Motivation et adhésion des collaborateurs LIMITES, DIFFICULTES, RISQUES Absence de pérennisation Respect de la discipline imposée par lapproche ARTICULATION AVEC AUTRES DEMARCHES Outil de la Qualité qui peut être utilisé par toute démarche plus globale REFERENCES DE CAS xxx

25 25 DEFINITION Petits groupes de travail de 3 à 10 personnes, appartenant à la même unité managériale (atelier, bureau, service) qui se réunissent volontairement et régulièrement pour identifier et résoudre des problèmes relatifs à leur environnement immédiat OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS Amélioration continue de la qualité dans un secteur : production, coûts, délais, organisation du travail, relations et conditions de travail, information et concertation, sécurité développer les compétences professionnelles et le développement personnel favoriser l'adhésion du personnel et son degré d'engagement dans l'entreprise DOMAINES DAPPLICABILITE Equipes d'ateliers, d'usines, de services,… d'exécution confrontés à des problèmes de non-qualité et dysfonctionnements récurrents et relativement simples (ne nécessitant pas des solutions externes) CERCLES de QUALITE

26 26 CONDITIONS DE SUCCES Problèmes concrets et circonscrits Processus rigoureux de résolution de problème, maîtrise des outils de la Qualité Savoir motiver, mettre en valeur et former les membres Valoriser les résultats et reconnaître les acteurs Développer un état d'esprit d'ouverture et de créativité Respecter la dynamique habituelle d'un groupe de travail Favoriser les échanges inter-cercles Tenir la distance Diversité des profils LIMITES, DIFFICULTES, RISQUES Engagement insuffisant du management Retard dans la mise en place des actions décidées Manque de formation des animateurs ARTICULATION AVEC AUTRES Outil qui peut être déployé en amont ou en aval (en complément) de méthodologies plus globales et structurantes REFERENCES DE CAS Tous secteurs, principalement industriels, dont automobile (Toyota,…)

27 27 DEFINITION Démarche permanente de recherche et dévaluation des meilleurs produits / pratiques et mise en œuvre dapproches similaires visant à optimiser la performance de lentreprise - benchmarking interne - benchmarking compétitif (comparaison avec les compétiteurs directs) - benchmarking fonctionnel (conduit avec des non compétiteurs sur des processus similaires, par exemple traitement des réclamations, centres dappels…) OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS Savoir se situer, où on veut aller, comment y aller Améliorer les processus et de la compétitivité de lentreprise Atteindre lexcellence sur un marché, un secteur Améliorer la connaissance des collaborateurs sur un sujet Faciliter la prise de décision du management, en termes de dimensionnement des ressources ou de structure des processus ou dorganisation Alimenter la veille concurrentielle DOMAINES DAPPLICABILITE Tous domaines (organisation, processus, produits, prix, satisfaction client…) et secteurs BENCHMARKING

28 28 CONDITIONS DE SUCCES Savoir précisément ce qu'on veut améliorer Rigueur de l'approche (qui ne doit pas devenir du tourisme) LIMITES, DIFFICULTES, RISQUES Les meilleures pratiques ne sont pas duplicables à 100 % (influence du contexte) Copier / coller sans comprendre les véritables racines du succès Le benchmarking n'est pas un exercice d'espionnage industriel Non respect d'un code de conduite préalablement validé (sur l'objet, la confidentialité et l'utilisation des données collectées, la réciprocité des échanges… Difficultés à appréhender les meilleures pratiques (évaluation de sa supériorité par rapport aux autres) Limites de l'exercice dans le domaine compétitif Culture de partage peu développée en France, contrairement aux pays anglo- saxons

29 29 ARTICULATION AVEC AUTRES DEMARCHES Peut être utilisé par BSC si la stratégie prévoit un challenge par rapport à la concurrence Certification ISO 9001: le benchmarking complète l'approche processus classique Six sigma : le benchmarking est parfois utilisé pour appréhender le niveau de performance des processus par rapport à ceux du domaine ou de la concurrence Le benchmarking fait partie intégrante des outils d'atteinte de l'excellence prévus par l'EFQM ; lEFQM peut être utilisé pour constituer le référentiel de benchmarking REFERENCES DE CAS Secteur automobile en général, EDF / GDF, Airbus,…

30 30 DEFINITION Capability Maturity Model Integration Modèle d'évaluation des processus de développement d'un produit logiciel, décrivant quelles sont les pratiques à mettre en œuvre dans une organisation (référentiel de pratiques clés) afin daméliorer et dassurer la maîtrise des coûts, des délais et des performances des applications, des équipements et des systèmes Permet de classer les pratiques de lentité en niveaux de maturité, de 1 (initial) à 5 (optimisation) OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS Optimiser les processus de développement Améliorer la productivité, la qualité (mesurée par les défauts générés), la maîtrise des coûts et des délais, la satisfaction client, les conditions de travail des collaborateurs, la rentabilité Faciliter les travaux budgétaires et de planification DOMAINES DAPPLICABILITE Gestion de projets informatiques, développement de logiciels / systèmes, ingénierie informatique CONDITIONS DE SUCCES Demande une relative maturité de lentité en matière de management et de maîtrise de la Qualité Equipe dédiée pour la mise en œuvre des pratiques adaptées au contexte de lorganisation Travailler sur des cycles courts et successifs de mise en œuvre, avec des objectifs modestes et si possible immédiats CMMI

31 31 LIMITES, DIFFICULTES, RISQUES Méthode relativement lourde et consommatrice de ressources Les pratiques de planification et destimation peuvent être les plus difficiles à déployer ; les aborder lorsque les autres pratiques ont acquis une plus grande maturité Lobjectif de CMMI nest pas la qualité du produit fini ! Le postulat est que lentreprise a plus de chance de concevoir un logiciel de qualité si le processus pour le fabriquer est de qualité ARTICULATION AVEC AUTRES Des points communs avec ISO Approche complémentaire de ITIL REFERENCES DE CAS Thalès, BNPP, Cetelem, xxx

32 32 DEFINITION Élaborée dans les années 70 / 80 en Grande Bretagne, Information Technology Infrastructure Library est une méthode pragmatique visant à rationaliser lorganisation des services dexploitation dune Direction informatique, en particulier sur le plan des services offerts aux utilisateurs ITIL se présente sous la forme dune bibliothèque de 8 guides : 2 guides portent sur lutilisation de la démarche. 6 guides regroupent une série de bonnes pratiques en matière de processus de services : gestion des supports utilisateurs (gestion des incidents, help desk, … ), pilotage des logiciels, gestion des mises en production (déploiement, tests, … ), cycle de développement et de support dun logiciel, mise en œuvre de la sécurité Aborde également la question du contrôle des coûts et de la gestion des niveaux de services en fonction de la criticité des métiers couverts ITIL

33 33 OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS Optimiser les processus de gestion de lexploitation / production informatique Transformer la DSI en centre de services par la formalisation de contrats conclus avec les utilisateurs Améliorer les relations avec les fournisseurs Améliorer la satisfaction des utilisateurs Améliorer la communication au sein de lorganisation DOMAINES DAPPLICABILITE Les Services exploitation / production des Directions des Systèmes dInformation CONDITIONS DE SUCCES Nécessite le déploiement doutils permettant dimplémenter les processus cibles (support, gestion de parc,…) Maîtrise de la conduite du changement

34 34 LIMITES, DIFFICULTES, RISQUES ITIL se limite à fournir des bonnes pratiques sans spécifier les moyens de les mettre en œuvre ITIL présente une valeur ajoutée plus faible dans le domaine de la gestion de la sécurité et de lalignement stratégique Difficulté dappropriation du nouveau vocabulaire par le personnel ARTICULATION AVEC AUTRES DEMARCHES Approche complémentaire de COBIT et CMMI Compatible avec ISO 9001 : 2000 REFERENCES DE CAS 3000 entreprises. Nombreux grands groupes français (Iveco, France Télévision, Accor, Airbus, AGF, La Redoute, SNCF, AXA, EDF, Cetelem, CCF, SG,…) IBM, HP et Sun intègrent la démarche à leurs recommandations en matière de gestion dinfrastructure Sociétés de service proposant un accompagnement dans le déploiement de la démarche : Devoteam, Osiatis, Synopse

35 35 DEFINITION Control Objectives for BusIness & Related Technology Méthode de gouvernance et de maîtrise des risques du SI, développée par des auditeurs sécurité Liste un certain nombre de processus liés aux activités informatiques, tels que la planification stratégique Se concentre sur la définition dindicateurs visant à mesurer la compatibilité de la DSI avec des objectifs de bon fonctionnement et la cohérence entre les ressources informatiques et les stratégies (dans les domaines financiers, marketing, commerciale, …. ) Comporte 5 parties : une synthèse, un cadre de référence, un guide daudit, un guide de management, des outils de mise en œuvre Décompose tout système informatique en 4 domaines, 34 objectifs de contrôle généraux et 302 objectifs de contrôle détaillés ; chaque objectif de contrôle répond à 3 impératifs : économique, sécuritaire et qualité COBIT

36 36 OBJECTIFS & BENEFICES ATTENDUS Fournir un cadre de référence en matière de sécurité et de contrôle des SI Faire le lien entre les risques métiers, les besoins de contrôle et les questions techniques en se basant sur les meilleures pratiques en audit informatique et SI Fournir des outils de mesure de performance dans un langage simple, une liste de facteurs clés de succès et de bonnes pratiques pour des non techniciens Aider les dirigeants à évaluer et gérer les risques liés à linformatique DOMAINES DAPPLICABILITE Les DSI COBIT concerne aussi bien le management (ajustement des investissements) que les utilisateurs (sécurité) ou les auditeurs

37 37 CONDITIONS DE SUCCES LIMITES, DIFFICULTES, RISQUES ARTICULATION AVEC AUTRES DEMARCHES Démarche complémentaire à ITIL : COBIT couvre plus largement le domaine des études COBIT se positionne plus comme un modèle chapeau COBIT est à la fois composé dexigences ISO (9001 ou SPICE), ainsi que dexigences des domaines bancaires, du commerce électronique, et de laudit REFERENCES DE CAS

38 38 Leadership Personnel Partenariats & ressources Politique & stratégie Résultats Personnel Résultats Collectivité Résultats Clients Résultats Clients Processus Résultats & Performances Clés Balanced Scorecard Relations EFQM, BSC, SIX SIGMA SIX SIGMA 10% 9 % 8 % 14 %15 %6 % 20 % 9%

39 39 MAPPING PerimeterApproachesTools - Comments Strategy & Policy People Resources Operational excellence Products Services Customers Markets Results Performance Recognition What.. With.. How.. To.. Why.. Lean-Six Sigma ( incl.5S-ABC-TPM ) Business Process Management DFSSL (Design for 6s & Lean) Eliminate defects & non added value activities Reduce variation and cycle time Process owners, Metrics, Operating system Design robust/reliable Products Processes & Services Strategic Deployment Policy deployment Project strategy & management Balance Score Card, economic intelligence QFD ( Quality Function Deployment ) Hoshin Depl. Smart & Risk analysis ( Strategic FMEA/AMDEC ) VOC (Voice of the customer) Value delivering & analysis Market research Satisfaction survey - Purchase intent surveys Value Analysis – Chain – stream mapping Segmentation – CRM (Customer Relation Management) Total Quality Foundations Knowledge management Change management Team building – Basic tools for all employees Social barometer Capture, formalize, share core knowledge Change readiness ; Impact (Vision-Commitment-Action) EFQM ISO CMMI-ITIL-COBIT.. Benchmark, challenge, comparison, best practices Certification, Quality assurance, Maturity, guidelines, frame on IT Source : Gilbert Hirtz

40 40 Les parties intéressées CLIENT PERSONNEL FOURNISSEURS & PARTENAIRES COLLECTIVITE ACTIONNAIRES ISO9001 v2000 ISO14001 ISO9004 v2000 Modèle EFQM Les niveaux de pratiques Amélioration continue Optimisation Benchmark OHSAS Positionnement des normes et des référentiels … Source : Patrick IRIBARNE

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