ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Une Approche Prospective des Compétences Un Exemple Industriel.

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2 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Une Approche Prospective des Compétences Un Exemple Industriel

3 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Plan n Le décor : un exemple n Une réponse : une démarche prospective n Les scénarios et leurs compétences associées n Le pronostic n Le plan daction n Le pilotage BSC n Une analyse critique

4 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 « Soudière » Lorraine n IL ETAIT UNE FOIS … n Une PMI autonome en cours de cession par un groupe de chimie de spécialités à un fonds de pension n Largement bénéficiaire avec une forte culture locale et familiale n Exploitant un large patrimoine foncier pour la production de (bi)carbonate de calcium destiné à n Industrie du verre n Pharmacie n Son bonheur restait toutefois limité par n Une concurrence doutre atlantique par des produits « purs » n Des taux de rejets bornés réglementairement

5 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 « Soudière » Lorraine n Est ce que les investissements et les efforts constants de productivité favorablement consentis seraient toujours suffisants pour assurer sa pérennité? n Il était temps de se poser les bonnes questions : n Comment continuer à encourager les efforts de tous dans un monde dincertitude? n Quelles compétences devaient être développées ou acquises pour assurer ses besoins ? n Quels choix organisationnels devraient être faits avec leurs conséquences humaines ? n Comment disposer dun pilotage efficace pour traverser ces temps futurs?

6 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Réponse GPEC « traditionnelle » ? n Fin de la planification stratégique n Introduction de phénomènes discontinus (ruptures) n Non prise en compte des ressources externes (sous-traitance, partenariat …) n Complexité des modèles : Good Bye M. Markov NON !

7 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Une Réponse : LApproche Prospective n « La prospective est un exercice collectif danticipation des futurs possibles pour lélaboration dun avenir souhaitable » APPROPRIATION mobilisation collective ANTICIPATION réflexion prospective ACTION volonté stratégique

8 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 La Démarche n Une approche simple (et non simpliste) face à la complexité n Une réponse en environnement à stabilité moyenne : la méthode des scénarios n Des hypothèses de futur reposant sur quelques invariants

9 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 La Démarche PILOTAGE ACTIONS RESULTATS Déploiement Déclinaison stratégique Pronostics Choix dun scénario Ingénierie - Recrutement - Formation - Outsourcing - Processus RH - Acquisitions - Accords strat. -Retour stratégie -Mapping -Construction scénarios -Identification des compétences -Scénarios -Compétences stratégiques & collectives -Q organisation -Q potentiel -Faisabilité & coût -Leaders de changement -Enrichissement "experts" -Pesée des scénarios et choix -Déclinaison des compétences - 1 ou 2 scénarios -Compétences collectives et individuelles -Choix des actions -Affectations chefs de projet -Mobilisation -Cahiers des charges/action -Indicateurs de changement - Communication Définis par les cahiers des charges Séminaire élargi #3Séminaire #1Séminaire #2

10 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Trois Scénarios pour le Futur avec leurs Compétences Stratégiques Fil de lEau Rentabilité à Court Terme Continuité des Investissements De Productivité et Sur les Bicarbonates Industriels Spécialités Plus forte VA sur les Produits Levier sur les Capacités / Rejets Alliances Réseau de Distribution Flexibilité sur les Volumes Complémentarité des Produits Dev. Culture « client » Productivité Dev.solutions du client (Co R&D) Solutions industrielles personalisées BtoB Production flexible Partenariats complexes BtoB

11 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Les « Invariants » dans la Prévision n La géographie n Reliefs et distances : coût de transports élevés n Ressources naturelles : réserves largement identifiées de CaCO3 n La généralisation des cycles économiques courts n Dans la pétro)chimie environ tous les 8 ans n Et paradoxalement n Continuité des technologies liées au verre n Intégration continue de lautomatisation dans lindustrie chimique minérale n Réglementation stabilisée ä Maintien du niveau des rejets sur la région ä Non cession par Solvay de ses « droits » n Enfin lhomme n Individuellement : son potentiel ( le passé sert à prévoir lavenir ) n Collectivement : inertie culturelle

12 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Compétences Collectives Alternative #2 CC communes aux 3 alternatives

13 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Paramétrage des CC

14 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Compétences Collectives Propres au Scénario #2

15 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Compétences Collectives Communes aux 3 Scénarios

16 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Potentiels Forts / faibles n Communication n Capacité dapprentissage n Dynamisme n Ingéniosité et créativité n Sens de linitiative n Ouverture desprit n Ingéniosité et créativité n Stabilité émotionnelle n Sens de la méthode n Hauteur de vue n Pertinence n Sens de la méthode Cadres TAM Ouvriers Ff Sécurité !

17 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 50 60 70 80

18 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Mapping (schéma général) Y = Capacité de DYNAMISATION = capacité de leadership global / contreparties sociales X = Capacité de RENOUVELLEMENT = potentiel individuel x organisation facilitante EnEn Entité 1 Sous traitant 4 Partenaire 2 Entité 2 X Y La surface des entités est proportionnelle soit - aux effectifs - à leur Valeur Ajoutée

19 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 B.E. Managers Tec Maintenance A changer totalement A renouveler 1/2 A considérer

20 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Maintenance Carrière Opérateurs A externaliser Elargir le champ des responsabilités

21 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Nouvelle Division du Travail Organisation Interne Organisation Externe Production de RH Valorisation de RH GRH -Intégration en production des analyses et de la maintenance + Embauches ingénieurs -Suppression de fonctions supports -+ des départs Sous-Traitance Réalisation de la maintenance Création Activités Externalisation du foncier Alliances Stratégiques -Co-R&D -Marketing produits -Logistique

22 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Groupes de Travail Management de la Connaissance Maîtrise des Processus Intégration des F. support en production Formalisation des connaissances & appropriation Co - R&D Système de Pilotage Sécurité Logistique intégrée

23 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Balanced ScoreCard

24 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Balanced ScoreCard Apprentissage et croissance Finance Processus business interne Client Des clients satisfaits et fidèles conduisent à laccroissement de la richesse Des processus améliorés permettent lamélioration des produits et des services Fondation pour linnovation et la créativité Compétences et créativité améliorent les processus

25 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Balanced ScoreCard / Compétences n Axe « Client » n Maîtrise et développement des Compétences Stratégiques (perception externe) n Vitesse de « transformation » n Axe apprentissage et croissance n Collectif : degré de maîtrise des CC principales (niveau et partage) n Individuel : CI (rosace) et degré de coopération n Axe processus business interne n Processus RH et KnowLedge Management (efficience) n Changements attendus par la démarche Dynamique Compétences n Efficacité de la démarche DC : gain de temps, partage, fiabilité n Axe « Finance » n Prise de risque contractuel (durée et coût des engagements) n Coût des ressources

26 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Points Forts / Faibles du Système n Focalisation sur lessentiel rapide n Prise en compte de la faisabilité sociale n Discours adulte mobilisateur sur le futur n Implication de tous les acteurs y compris extérieurs à lentreprise n Système itératif et maintenable n Solidité des équipes dirigeantes n Limites de toute modélisation n Peu appropriée pour des futurs turbulents n Pas de reconnaissance individuelle sur les compétences n Peu davancées sur la prévision chiffrée des effectifs

27 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Back-Up

28 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Dynamique Compétences Un système pour mettre en cohérence rapidement les Compétences et leur Management avec la Stratégie de lEntreprise

29 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Exemples dUtilisation 1/2 n Transférer des compétences entre les filiales dun groupe. n Réorganiser une fonction, par exemple une force de vente, autour du potentiel de son personnel. n Aligner plus vite que la concurrence les compétences requises par une nouvelle stratégie après une opportunité technologique ou économique. n Favoriser des transitions fortes comme par exemple changer la vocation dune organisation de support en fonction opérationnelle. n Retracer le périmètre de lentreprise par une nouvelle division du travail (salariés, sous-traitants, partenaires …).

30 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Exemples dUtilisation 2/2 n Redéfinir des métiers comme celui dingénieurs dans une logique réseau ou comme ceux douvriers ou demployés dont le champ de responsabilité doit souvrir. n Développer les compétences dune entreprise de service vers la maîtrise dœuvre de grands projets n Préparer le renouvellement des compétences face à des départ en retraite massifs. n Valoriser les compétences dune organisation que lentreprise souhaite externaliser ou vendre.

31 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Innovations du Système n La différentiation réside aujourdhui dans la capacité dune entreprise à mettre en ligne sa stratégie plus vite que ces concurrents n Le succès de ces transformations rapides est, entre autres, conditionné par la capacité de celles-ci n à renouveler leurs compétences n et à les dynamiser n En réponse notre système Dynamique Compétences présente des innovations sur les trois axes suivants n La prospective n La modélisation n La prise en compte équilibrée de lindividu et du collectif

32 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 La Prospective n Innovation n Exercice danticipation des futurs possibles au service dun avenir souhaitable par ä La relecture de la stratégie de lentreprise ä La définition de scénarios et lévaluation de leurs conséquences en terme de compétences ä Lélaboration dun pronostic complet mesurant la faisabilité et facilitant le choix de ces scénarios n Avantages n Apporte des réponses concrètes dans un avenir incertain n Permet à tous de se focaliser sur ce qui est essentiel : les Compétences Stratégiques « Plus on va vite, plus les phares doivent porter loin » Gaston Berger

33 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 La Modélisation n Innovation n Mise en œuvre de modèles prévisionnels permettant de peser les futurs possibles ä Le potentiel des équipes grâce à MILO3DProfiles ä Le leadership de lencadrement ä La dimension apprenante des organisations ä Le poids des contreparties sociales au changement n Structure modulaire (briques technologiques) n Avantages n Gain de temps n Convivialité éprouvée n Permet une appropriation et un transfert rapide à lentreprise n Adaptable aux spécificités de lentreprise et permet lintégration de certains de ces outils

34 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Équilibre Individuel / Collectif n Innovation n La démarche est collective ä Tant au niveau de la gestion des compétences ä Quau niveau dun marketing social n Mais chaque individu est pris en compte ä Par sa contribution directe dans lélaboration du pronostic ä Par sa participation dans le déploiement de la démarche n Avantages n Fiabilise les éléments de décision collective par la prise en compte de tous n Permet à tous dêtre acteur de son développement

35 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Les Éléments de Sortie de cette Démarche n La mise en perspective des compétences nécessaires pour demain, où chacun est en mesure de relier ses actions et son propre développement à la stratégie de lentreprise n Des préconisations dévolution organisationnelle et managériales et si nécessaire redéfinissant la division du travail dans et hors de lentreprise n Un pronostic sous forme de mapping facilitant la prise de décision n Un plan daction à court et moyen terme pour adapter les compétences internes et externes de lentreprise incluant n Le repérage des leaders de changement pour conduire ces actions n La définition dindicateurs des changements attendus n Lappropriation dun système dont lusage devient récurent pour lentreprise

36 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Méthodologie Renou vellement des Compétences CHOIXCHOIX Dyn ami sation Situation n Situation n+1

37 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Définitions Mapping n Capacité de renouvellement = potentiel de renouvellement x organisation facilitante n Potentiel global = somme des critères n Organisation facilitante = somme des critères n Capacité de Dynamisation = leadership / contreparties sociales n Leadership ä Cadres : Communication + Pilotage + Charisme + Dynamisme ä Maîtrises : Communication + Dynamisme + Ouverture desprit + Esprit déquipe n Contreparties sociales = notation de 1 à 3 du degré de coopération n La surface des entités est proportionnelle soit n Aux effectifs n A la valeur ajoutée de lentité organisationnelle

38 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Renouvellement des Compétences Identification des Compétences Stratégiques Identification des Compétences Collectives Déclinaison des CC par « Entités Organisationnelles » Choix Organisationnel PotentielsOrganisation facilitante Renouvellement des CIRenouvellement des CC

39 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 Dynamisation Identifications des alternatives et des populations Construction des scénarios de changement Choix de Scénarios Plan de Projets et Tableau de Bord du Changement Contrats de Projet & Communication Conduite de Projet LeadershipContreparties Sociales

40 ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03 « Briques Technologiques » #1 : Clarification Stratégique #2 : Identification des Compétences Stratégiques & Collectives #3 à #6 : Évaluation du Potentiel Individuel & Organisationnel #7 : Marketing Managérial & Social #8 : Ingénierie du changement #9 : Renouvellement des Compétences Individuelles #10 : Renouvellement des Compétences Collectives #11 : Conduite des projets #1#2 #7 #3 #4 #5 #6 #10 #9 #8#11 Le Système repose sur 11 « briques » complémentaires remplaçables et interfaçables