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LA METHODE DU DIAGNOSTIC SOCIOLOGIQUE appliquée aux associations gestionnaires de services Cahier 1 CAFDES 22 Buc-Ressources Promotion 2011/2012 fabrice.traversaz@lise.cnrs.fr.

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1 LA METHODE DU DIAGNOSTIC SOCIOLOGIQUE appliquée aux associations gestionnaires de services Cahier 1 CAFDES 22 Buc-Ressources Promotion 2011/2012

2 Plan du cours Introduction (28/9/2012) :
Les associations gestionnaires : de l’ambivalence d’une configuration institutionnelle Présentation du modèle d’analyse Méthode du diagnostic des organisations Théorie de la contingence et approche organisationnelle (26/10/2012) Théorie de l’action organisée -analyse stratégique des relations de pouvoirs (16/11/2012) Théorie culturelle et identitaire du travail (14/12/2012) Retour sur la dynamique associative : Histoire et problématique de la gouvernance des associations gestionnaires de services (18/1/2013) Méthodologie du diagnostic de la dynamique institutionnelle des associations - Grille d’analyse des dynamiques institutionnelles (15/2/2013) Analyse de l’encastrement politique des associations (19/3/2013) Pronostic et stratégie de changement Le nouvel esprit du capitalisme : les origines du management public 19/4/2013) Le changement, éléments de méthodes : les mondes sociaux, les scenarii, l’intervention sociologique (17/5/2013) Examens : 17,18,19 /6 2013

3 F Comment l’analyser ? F Comment la révéler ?
q Une démarche s’efforçant de répondre aux questions suivantes : F Qu’est-ce qu’une institution, une organisation ? F Comment l’analyser ? F Comment la révéler ? q Un postulat initial : la connaissance de la structure formelle de suffit pas. q Penser le changement suppose de prendre en considération la structure informelle. q Passer d’une « question de management » à une « question posée au management » : du comment au pourquoi. q Ne pas confondre audit et diagnostic.

4 F « Pourquoi… » et non « comment faire… ».
q Une énigme justifiant la mobilisation d’une méthode d ’analyse F « Pourquoi… » et non « comment faire… ». q Une question « sociale » : F Comportements ou attitudes collectives. F Phénomène répétitif. q Nommer la « problématique » F La manière dont on va rendre compte de la question sociale. q Deux attributs: F Clarté. F Faisabilité. q Mise en place d’une méthodologie en s’appuyant sur des grilles d ’analyse.

5 REPERER LES SIGNES DE TENSIONS
q Relatifs à l’environnement : F Rapports tendus avec les partenaires locaux ou les tutelles, F Imprévisibilité et transformation de la demande… Relatifs à la vie associative : F Départs de bénévoles, projet associatif caduc… F Tensions voire conflits entre présidence et direction q Relatifs à l’organisation du travail : F Conditions de travail, F Problèmes liés à la quantité et/ou à la qualité de travail... q Relatifs aux modes de gestion des hommes : F Tensions sur les rémunérations, formations, promotions…, F Absentéisme, maladies, turn-over... q Relations difficiles à l’intérieur de l ’établissement, du service ou avec les partenaires. q Expression des malaises par manque de reconnaissance, mauvaise ambiance, image externe dévalorisée...

6 La régulation des associations gestionnaires (le modèle d’analyse)
P DISPOSITIF DE PROJET E Légitimation du projet Logiques institutionnelles ENVIRONNEMENT ESPACE PUBLIC C I Socialisation civique CULTURE ET COHESION SOCIALE INTERACTIONS ENTRE ACTEURS Socialisation par l'activité SYSTEME DE PRODUCTION DE SERVICES Légitimité des activités Stratégies des acteurs S STRUCTURE INSTITUEE

7 Méthode du diagnostic des organisations
Cahier 1 CAFDES 23 Buc-Ressources fabrice.

8 ET APPROCHE ORGANISATIONNELLE
1. THEORIE DE LA CONTINGENCE ET APPROCHE ORGANISATIONNELLE

9 LA DEMARCHE D'ANALYSE E S 1 2 4 C I 3

10 THEORIE DE LA CONTINGENCE . Les différentes composantes de l'environnement 1 – le marché 2 – l’emploi 3 – la réglementation 4 – la technologie . Les quatre caractéristiques de l’environnement : 1 - l'imprévisibilité prévisible imprévisible 2 - la complexité simple complexe 3 - la diversité intégré diversifié 4 - l’hostilité accueillant hostile

11 THEORIE DE LA CONTINGENCE . Les quatre hypothèses de l’impact de l’environnement sur la structure formelle Plus l’environnement est imprévisible, plus la structure est flexible Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée Plus l’environnement est diversifié plus la structure est segmentée Plus l’environnement est hostile, plus la structure à tendance à se centraliser

12 THEORIE DE LA CONTINGENCE
PREVISIBLE IMPREVISIBLE SIMPLE Centralisation Bureaucratie standardisation des procédés Flexibilité supervision directe COMPLEXE Décentralisation standardisation des qualifications ajustement mutuel

13 ANALYSE DE LA STRUCTURE
. Mode de division du travail . Mode de coordination des tâches . Mode de contrôle . MODELE ORGANISATIONNEL STRUCTURE INSTITUEE

14 APPROCHE ORGANISATIONNELLE . Les paramètres de conception : les 3 questions-clés de l’organisation Division du travail - Division Horizontale du travail (spécialisation/élargissement du travail) - Division Verticale du travail (décision et contrôle du travail) Coordination des actions - Ajustement mutuel - Supervision directe - Standardisation : . des procédés . des résultats - des produits . des qualifications

15 APPROCHE ORGANISATIONNELLE . Les paramètres de conception : les 3 questions-clés de l’organisation Contrôle Auto-contrôle Supervision directe Procédures

16 APPROCHE ORGANISATIONNELLE . Le système de prise de décision - Centralisation (horizontale et verticale) - Décentralisation horizontale limitée (technostructure) - Décentralisation "sélective" (groupes de travaux, projet) - Décentralisation horizontale et verticale (collégialité élargie)

17 LES THEORIES DE L'ORGANISATION
q Le fonctionnement de l’organisation : les trois exigences fondamentales

18 LES THEORIES DE L'ORGANISATION
q Le fonctionnement de l’organisation : les cinq parties-clés In :Structure et dynamique des organisations, H. Minzberg, Ed. d ’Organisation, Paris, 1982? SOMMET STRATEGIQUE TECHNO STRUCTURE . Analystes du travail (méthodes) . Analystes de planification et de contrôle . Analystes du personnel SUPPORTS LOGISTIQUES . Relations extérieures . Juridique . Paie . Recherche & Développement LIGNE HIERARCHIQUE CENTRE OPERATIONNEL

19 TYPES Principe fondamental Paramètres-clés Fonctions-clés Exemples d'organisations Avantages et limites du modèle Structure simple Concentration des différentes fonctions au sommet Faible formalisation des rôles et règles de fonctionnement Faible spécialisation Supervision Directe Centralisation Sommet stratégique & Opérationnels Petite entreprise de production + : Réactivité et performance pour une production simple. Qualité des relations sociales - : Peu d'économie d'échelle; peu apte à gérer un environnement complexe Structure Ad Hoc Adaptation permanente à l'environnement par la constitution de groupes temporaires d'experts en fonction des besoins Ajustement mutuel Expertise et autonomie Fonctionnement par projets ou Logistique Agence spatiale Conseil aux entreprises Laboratoire de recherche + : Réactivité à l'environnement, forte synergie entre fonctions - : Instabilité des repères pour les individus; turn-over, stress Bureaucratie Mécaniste Rationalisation de l'activité par la formalisation et la standardisation des procédures Standardisation des procédures de travail Formalisation du statut Techno-structure (Bureau des méthodes) Administration française Production manufacturière de masse + : Productivité et économies d'échelle à environnement stable. Limitation de l'arbitraire hiérarchique - : Routinisation, Difficulté d'adaptation au changement

20 TYPES Principe fondamental Paramètres-clés Fonctions-clés Exemples d'organisations Avantages et limites du modèle Bureaucratie Professionnelle Gestion organisa-tionnelle des métiers, des compétences et de leur renouvellement Standardisation des qualifications Formation et socialisation Décentralisation horizontale et verticale Opérationnels Hôpital + : Stabilité du social, capacité d'adaptation - : Contre pouvoir fort Structure Divisionnalisée Segmentation de la structure par marchés. Système de contrôle Siège-Divisions Système Planification /Contrôle important Formalisation (cf Bureaucratie Mécaniste) Ligne Hiérarchique Modèle de la multi-nationale + : productivité, économie d’échelle - :tensions et négociations entre le sommet et les unités Structure Missionnaire Rationalisation de l'activité par l'idéologie, la culture Structure organique Sommet stratégique (projet) Ligne hiérarchique (socialisation) Organisation à projet : Partis, syndicat, ONG, associations + : adaptabilité - :bureaucratisation et crise en situation de croissance

21 2. THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE

22 THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
Introduction : . Postulats de base : L’organisation est un construit contingent L’individu est un acteur Il existe des possibilités de jeu autonome Les règles sont le produit de l’action des acteurs . L’intégration organisationnelle remise en cause : Le fonctionnement réel ne se résume pas à sa structure apparente Il dépend de la façon dont les acteurs s’emparent des opportunités et des contraintes de la situation et animent cette structure apparente

23 THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q L’organisation est un construit humain (M. Crozier) . Le fonctionnement d’une organisation ne se limite pas aux règles, consignes et procédures existantes . L’essentiel, c’est l’usage que font les membres d’une organisation des règles existantes. C’est cela qu ’il faut observer

24 THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q Chaque membre de l’organisation dispose d’une marge de liberté . Aucun individu dans l’organisation n’est totalement contraint dans son rôle formel . Il dispose toujours d’une marge d’interprétation équivalente à sa marge de liberté . Les acteurs de l’organisation utilisent alors cette marge de liberté pour faire des choix qui vont influer sur le fonctionnement de l’organisation

25 THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q L’acteur dans l’organisation poursuit ses propres buts . Les acteurs font des choix en fonction de leurs perceptions et de leurs intérêts (et pas seulement des intérêts de l’entreprise) . Ils ont des objectifs qui leur sont personnels et qui peuvent être différents de ceux de l’organisation Mêmes s’ils font partie d’une même entreprise, du même service, les individus qui y travaillent peuvent poursuivre des objectifs différents . Il faut donc comprendre leurs stratégies, c’est-à-dire leurs logiques d ’action

26 THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q La rationalité limitée de l’acteur : . Lorsqu’un acteur fait un choix, il est toujours rationnel . Mais sa rationalité est limitée car il n’a jamais accès à toute l’information (celle qui lui est transmise étant elle-même interprétée) et il agit en fonction de sa propre perception de la situation O Tout le monde agit rationnellement et en fonction de ses intérêts : mêmes ceux qui s’opposent à nous, mêmes ceux qui font des choix que nous ne comprenons pas O Personne n’est doté d’une rationalité absolue car l’acteur ne fait jamais le meilleur choix, il fait le choix le « moins mauvais »

27 Rationalité objective
THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE Rationalité objective Toutes les alternatives des actions possibles sont connues Il est possible de calculer toutes les conséquences de chaque stratégie Le sujet agissant a une fonction d'utilité précise pour ses choix actuels ou futurs Rationalité intentionnelle et limitée La connaissance des alternatives d'action est toujours incomplète La connaissance des conséquences de l'action est fragmentaire Les préférences ne sont pas parfaitement «ordonnables» et leur variation dans le temps n'est pas prévisible

28 THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q L’existence de zones d’incertitudes : . Même si l’un des principes de toute organisation est de rendre les choses prévisibles, il subsiste toujours des aléas . Une zone d ’incertitude correspond à un problème, une difficulté rencontrée, une zone de floue… ne disposant pas de réponse organisationnelle O C’est la maîtrise d’une zone d’incertitude qui donne du pouvoir aux acteurs

29 THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q Les acteurs ont la possibilité d’avoir du pouvoir : . Le pouvoir n’est pas un attribut, c’est un construit social qui se définit à travers les relations collectives O Le pouvoir est donc la capacité d’un acteur A à faire effectuer à un acteur B quelque chose qui est dans l’intérêt de A (autrement A ne le demanderait pas), mais qui est aussi un peu dans l’intérêt de B (autrement B ne le ferait pas) O Le pouvoir est donc une relation réciproque (A doit avoir des choses à échanger avec B) déséquilibrée (A gagne plus que B), mais à somme non nulle (B gagne un peu ou n’y perd pas trop)

30 THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q L’existence de ressources stratégiques : . Pour maîtriser une zone d’incertitude, il est nécessaire d’avoir des ressources . Une ressource est ce qui permet aux individus d’atteindre leurs propres objectifs . Elle rend l’acteur autonome car elle accroît sa marge de manœuvre et le libère d’une dépendance . En obligeant l’autre à tenir compte de vous, elle ouvre un espace de négociation car elle représente une contrainte pour autrui . Elle peut être échangée, négociée et monnayée O Une ressource n’est pertinente que si elle mobilisable pour maîtriser une zone d’incertitude

31 THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q Les cinq ressources stratégiques identifiées : . La possession d’un savoir difficilement substituable : l’expert . Le contrôle des relations entre l’organisation et l’environnement: le marginal sécant . La maîtrise de l’information et de la communication : l’acteur de réseau . La connaissance et l’utilisation des règles organisationnelles : l’acteur de contrôle . L’attribution des moyens financiers, matériels, humains… : l ’acteur de contrôle

32 THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q Les stratégies des acteurs : . C’est la « manière dont l’acteur mobilise ses ressources pour maîtriser une incertitude, objet d’un enjeu » . Elles traduisent les « mobiles » (ou « enjeux ») des acteurs, c’est-à- dire leurs objectifs propres en situation. C’est ce que l’acteur cherche à obtenir, ce qu ’il peut perdre ou gagner O Elles se traduisent dont par des formes particulières de relations avec les autres acteurs : Des relations d’opposition : les acteurs ont des intérêts opposés Des relations d’alliance : les acteurs ont des intérêts convergents Des relations de négociation : les acteurs ont des intérêts différents mais ont besoin les uns des autres

33 THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q Le système d’action concret . Le système d’action concret est un ensemble dynamique en perpétuel équilibre… . Effet de système : l’interdépendance des acteurs et de leurs stratégies influence la régulation de l’ensemble du système . Les mécanismes de régulation font que le système tend à la reproduction… sauf dans certains cas où l ’on assiste à des changements de régulation

34 THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q Les types de structures de relation (Les Mondes Sociaux de l’entreprise, 1995) : . L’opposition: La Domination Le Contre Pouvoir L ’Antagonisme H2 H2 H2 M H1 H1 H1 H1 E E E E E E H2 Hiérarchie Supérieure Alliance Pouvoir Fort H1 Hiérarchie de Terrain Négociation E Agents de Production Négociation sous-jacente Pouvoir Moyen M Méthodes / Experts Opposition Ext Acteurs Externes Opposition sous-jacente Pouvoir Faible

35 L ’Ajustement Hiérarchique La Transformation Négociée
THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE . La négociation : L ’Ajustement Hiérarchique La Transformation Négociée H2 H2 M H1 H1 E E E E E H2 Hiérarchie Supérieure Alliance Pouvoir Fort H1 Hiérarchie de Terrain Négociation E Agents de Production Négociation sous-jacente Pouvoir Moyen M Méthodes / Experts Opposition Ext Acteurs Externes Opposition sous-jacente Pouvoir Faible

36 THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
. Le consensus : Le Pacte Le Consensus H2 Ext H2 H1 H1 Ext Projet commun H1 H1 E E E E E H2 Hiérarchie Supérieure Alliance Pouvoir Fort H1 Hiérarchie de Terrain Négociation E Agents de Production Négociation sous-jacente Pouvoir Moyen M Méthodes / Experts Opposition Ext Acteurs Externes Opposition sous-jacente Pouvoir Faible

37 3. THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL

38 Sentiment d’identité : . Identification (le même)
THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL q Le concept d’identité en sciences sociales F Du point de vue psychologique, il s’agit de la constitution de l’individu. C’est donc la manière dont on se définit et dont les autres nous définissent. F Les travaux d’Erikson : Sentiment d’identité : . Identification (le même) . Différenciation (l’autre) Résultat d’un processus : . La trajectoire : continuité de l’expérience . La socialisation : interactions

39 . des modèles intériorisés, une histoire, un patrimoine
THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL q Pourquoi parle-t-on d’identité au sujet du travail ? F Les univers professionnels sont producteur de normes, de valeurs et de représentations, c’est-à-dire d’identités collectives qui se manifestent à travers : . des modèles intériorisés, une histoire, un patrimoine . des systèmes de repères et de référence . des rites, mythes collectifs et des symboles . des sentiments d’appartenance et des mécanismes intégrateurs F Il est donc important de ne pas oublier que tout changement et/ou action s’inscrit dans un contexte culturel. F D’une manière générale, on observe une permanence relative des traits culturels et des identités.

40 THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL
. Les identités collectives au travail (R. Sainsaulieu) L’organisation, lieu de positions et de rapports de pouvoir . Positions collectives de pouvoir dans les enjeux de relations en organisation . Expérience de confrontation et élaboration de normes collectives . Identités et cultures de groupe

41 THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL
q Les formes empiriques d’identités et de cultures au travail : . Les modèles de la Croissance (R. Sainsaulieu) :

42 THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL
. Les indicateurs d’analyse :

43 THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL
. L’effet des trajectoires professionnelles sur l’identité : (C. Dubar) - Transaction subjective entre : . L’identité héritée (habitus, appartenance sociale) . L’identité visée Identité biographique Formes empiriques : Continuité ou Rupture - Transaction objective entre : . L’identité offerte (par l’entreprise, sa GRH) . La reconnaissance Identité relationnelle Formes empiriques : Reconnaissance ou non reconnaissance

44 THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL
. Les identités collectives contemporaines (« Les mondes sociaux de l’entreprise » ) :

45 THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL
q La culture d ’entreprise : . Une définition : capacité de cohésion et d’action commune . Une problématique d’intégration des différences identitaires… autour de normes, de repères et de valeurs communs . Les variables d’analyse : normes, rites, valeurs, mythes, mémoire collective, représentation, symboles => Sentiment d’appartenance commune . Les types de cultures d’entreprise : deux problématiques Intensité de la culture commune Diversité des sous-cultures (de métier, catégorielles…) . La dynamique culturelle : Reproduction culturelle Rupture et apprentissage culturel Décomposition et crise culturelle


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