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Cahier 1 CAFDES 22 Buc-Ressources Promotion 2011/2012.

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1 Cahier 1 CAFDES 22 Buc-Ressources Promotion 2011/2012

2 Plan du cours Introduction (28/9/2012) : –Les associations gestionnaires : de lambivalence dune configuration institutionnelle –Présentation du modèle danalyse Méthode du diagnostic des organisations –Théorie de la contingence et approche organisationnelle (26/10/2012) –Théorie de laction organisée -analyse stratégique des relations de pouvoirs (16/11/2012) – Théorie culturelle et identitaire du travail (14/12/2012) Retour sur la dynamique associative : –Histoire et problématique de la gouvernance des associations gestionnaires de services (18/1/2013) Méthodologie du diagnostic de la dynamique institutionnelle des associations - Grille danalyse des dynamiques institutionnelles (15/2/2013) –Analyse de lencastrement politique des associations (19/3/2013) Pronostic et stratégie de changement –Le nouvel esprit du capitalisme : les origines du management public 19/4/2013) –Le changement, éléments de méthodes : les mondes sociaux, les scenarii, lintervention sociologique (17/5/2013) Examens : –17,18,19 /6 2013

3 Une démarche sefforçant de répondre aux questions suivantes : Quest-ce quune institution, une organisation ? Comment lanalyser ? Comment la révéler ? Un postulat initial : la connaissance de la structure formelle de suffit pas. Penser le changement suppose de prendre en considération la structure informelle. Passer dune « question de management » à une « question posée au management » : du comment au pourquoi. Ne pas confondre audit et diagnostic.

4 Une énigme justifiant la mobilisation dune méthode d analyse « Pourquoi… » et non « comment faire… ». Une question « sociale » : Comportements ou attitudes collectives. Phénomène répétitif. Nommer la « problématique » La manière dont on va rendre compte de la question sociale. Deux attributs: Clarté. Faisabilité. Mise en place dune méthodologie en sappuyant sur des grilles d analyse.

5 Relatifs à lenvironnement : Rapports tendus avec les partenaires locaux ou les tutelles, Imprévisibilité et transformation de la demande… Relatifs à la vie associative : Départs de bénévoles, projet associatif caduc… Tensions voire conflits entre présidence et direction Relatifs à lorganisation du travail : Conditions de travail, Problèmes liés à la quantité et/ou à la qualité de travail... Relatifs aux modes de gestion des hommes : Tensions sur les rémunérations, formations, promotions…, Absentéisme, maladies, turn-over... Relations difficiles à lintérieur de l établissement, du service ou avec les partenaires. Expression des malaises par manque de reconnaissance, mauvaise ambiance, image externe dévalorisée...

6 La régulation des associations gestionnaires (le modèle danalyse) ENVIRONNEMENT DISPOSITIF DE PROJET CULTURE ET COHESION SOCIALE STRUCTURE INSTITUEE INTERACTIONS ENTRE ACTEURS ESPACE PUBLIC SYSTEME DE PRODUCTION DE SERVICES

7 7 fabrice. Cahier 1 CAFDES 23 Buc-Ressources

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10 10. Les différentes composantes de l'environnement 1 – le marché 2 – lemploi 3 – la réglementation 4 – la technologie. Les quatre caractéristiques de lenvironnement : 1 - l'imprévisibilitéprévisible imprévisible 2 - la complexitésimple complexe 3 - la diversitéintégré diversifié 4 - lhostilitéaccueillant hostile. Les différentes composantes de l'environnement 1 – le marché 2 – lemploi 3 – la réglementation 4 – la technologie. Les quatre caractéristiques de lenvironnement : 1 - l'imprévisibilitéprévisible imprévisible 2 - la complexitésimple complexe 3 - la diversitéintégré diversifié 4 - lhostilitéaccueillant hostile

11 11. Les quatre hypothèses de limpact de lenvironnement sur la structure formelle Plus lenvironnement est imprévisible, plus la structure est flexible Plus lenvironnement est complexe, plus la structure est décentralisée Plus lenvironnement est diversifié plus la structure est segmentée Plus lenvironnement est hostile, plus la structure à tendance à se centraliser. Les quatre hypothèses de limpact de lenvironnement sur la structure formelle Plus lenvironnement est imprévisible, plus la structure est flexible Plus lenvironnement est complexe, plus la structure est décentralisée Plus lenvironnement est diversifié plus la structure est segmentée Plus lenvironnement est hostile, plus la structure à tendance à se centraliser

12 12 PREVISIBLEIMPREVISIBLE SIMPLECentralisation Bureaucratie standardisation des procédés Centralisation Flexibilité supervision directe COMPLEXEDécentralisation Bureaucratie standardisation des qualifications Décentralisation Flexibilité ajustement mutuel

13 13 STRUCTURE INSTITUEE. Mode de division du travail. Mode de coordination des tâches. Mode de contrôle. MODELE ORGANISATIONNEL

14 14. Les paramètres de conception : les 3 questions-clés de lorganisation Division du travail - Division Horizontale du travail (spécialisation/élargissement du travail) - Division Verticale du travail (décision et contrôle du travail) Coordination des actions - Ajustement mutuel - Supervision directe - Standardisation :. des procédés. des résultats - des produits. des qualifications. Les paramètres de conception : les 3 questions-clés de lorganisation Division du travail - Division Horizontale du travail (spécialisation/élargissement du travail) - Division Verticale du travail (décision et contrôle du travail) Coordination des actions - Ajustement mutuel - Supervision directe - Standardisation :. des procédés. des résultats - des produits. des qualifications

15 15. Les paramètres de conception : les 3 questions-clés de lorganisation Contrôle Auto-contrôle Supervision directe Procédures. Les paramètres de conception : les 3 questions-clés de lorganisation Contrôle Auto-contrôle Supervision directe Procédures

16 16. Le système de prise de décision - Centralisation (horizontale et verticale) - Décentralisation horizontale limitée (technostructure) - Décentralisation "sélective" (groupes de travaux, projet) - Décentralisation horizontale et verticale (collégialité élargie). Le système de prise de décision - Centralisation (horizontale et verticale) - Décentralisation horizontale limitée (technostructure) - Décentralisation "sélective" (groupes de travaux, projet) - Décentralisation horizontale et verticale (collégialité élargie)

17 17 Le fonctionnement de lorganisation : les trois exigences fondamentales

18 18 Le fonctionnement de lorganisation : les cinq parties-clés SOMMET STRATEGIQUE SUPPORTS LOGISTIQUES. Relations extérieures. Juridique. Paie. Recherche & Développement LIGNE HIERARCHIQUE TECHNO STRUCTURE. Analystes du travail (méthodes). Analystes de planification et de contrôle. Analystes du personnel CENTRE OPERATIONNEL In :Structure et dynamique des organisations, H. Minzberg, Ed. d Organisation, Paris, 1982?

19 19 TYPESPrincipe fondamental Paramètres-clésFonctions-clésExemples d'organisations Avantages et limites du modèle Structure simple Concentration des différentes fonctions au sommet Faible formalisation des rôles et règles de fonctionnement Faible spécialisation Supervision Directe Centralisation Sommet stratégique & Opérationnels Petite entreprise de production + : Réactivité et performance pour une production simple. Qualité des relations sociales - : Peu d'économie d'échelle; peu apte à gérer un environnement complexe Structure Ad Hoc Adaptation permanente à l'environnement par la constitution de groupes temporaires d'experts en fonction des besoins Ajustement mutuel Expertise et autonomie Fonctionnement par projets Opérationnels ou Logistique Agence spatiale Conseil aux entreprises Laboratoire de recherche + : Réactivité à l'environnement, forte synergie entre fonctions - : Instabilité des repères pour les individus; turn- over, stress Bureaucratie Mécaniste Rationalisation de l'activité par la formalisation et la standardisation des procédures Standardisation des procédures de travail Formalisation du statut Techno-structure (Bureau des méthodes) Administration française Production manufacturière de masse + : Productivité et économies d'échelle à environnement stable. Limitation de l'arbitraire hiérarchique - : Routinisation, Difficulté d'adaptation au changement

20 20 TYPESPrincipe fondamental Paramètres-clésFonctions-clésExemples d'organisations Avantages et limites du modèle Bureaucratie Professionnelle Gestion organisa- tionnelle des métiers, des compétences et de leur renouvellement Standardisation des qualifications Formation et socialisation Décentralisation horizontale et verticale OpérationnelsHôpital+ : Stabilité du social, capacité d'adaptation - : Contre pouvoir fort Structure Divisionnalisée Segmentation de la structure par marchés. Système de contrôle Siège- Divisions Système Planification /Contrôle important Formalisation (cf Bureaucratie Mécaniste) Ligne HiérarchiqueModèle de la multi- nationale + : productivité, économie déchelle - :tensions et négociations entre le sommet et les unités Structure Missionnaire Rationalisation de l'activité par l'idéologie, la culture Structure organique Sommet stratégique (projet) Ligne hiérarchique (socialisation) Organisation à projet : Partis, syndicat, ONG, associations + : adaptabilité - :bureaucratisation et crise en situation de croissance

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22 22 Introduction :. Postulats de base : Lorganisation est un construit contingent Lindividu est un acteur Il existe des possibilités de jeu autonome Les règles sont le produit de laction des acteurs. Lintégration organisationnelle remise en cause : Le fonctionnement réel ne se résume pas à sa structure apparente Il dépend de la façon dont les acteurs semparent des opportunités et des contraintes de la situation et animent cette structure apparente Introduction :. Postulats de base : Lorganisation est un construit contingent Lindividu est un acteur Il existe des possibilités de jeu autonome Les règles sont le produit de laction des acteurs. Lintégration organisationnelle remise en cause : Le fonctionnement réel ne se résume pas à sa structure apparente Il dépend de la façon dont les acteurs semparent des opportunités et des contraintes de la situation et animent cette structure apparente

23 23 Lorganisation est un construit humain (M. Crozier).Le fonctionnement dune organisation ne se limite pas aux règles, consignes et procédures existantes.Lessentiel, cest lusage que font les membres dune organisation des règles existantes. Cest cela qu il faut observer Lorganisation est un construit humain (M. Crozier).Le fonctionnement dune organisation ne se limite pas aux règles, consignes et procédures existantes.Lessentiel, cest lusage que font les membres dune organisation des règles existantes. Cest cela qu il faut observer

24 24 Chaque membre de lorganisation dispose dune marge de liberté.Aucun individu dans lorganisation nest totalement contraint dans son rôle formel. Il dispose toujours dune marge dinterprétation équivalente à sa marge de liberté. Les acteurs de lorganisation utilisent alors cette marge de liberté pour faire des choix qui vont influer sur le fonctionnement de lorganisation Chaque membre de lorganisation dispose dune marge de liberté.Aucun individu dans lorganisation nest totalement contraint dans son rôle formel. Il dispose toujours dune marge dinterprétation équivalente à sa marge de liberté. Les acteurs de lorganisation utilisent alors cette marge de liberté pour faire des choix qui vont influer sur le fonctionnement de lorganisation

25 25 Lacteur dans lorganisation poursuit ses propres buts.Les acteurs font des choix en fonction de leurs perceptions et de leurs intérêts (et pas seulement des intérêts de lentreprise).Ils ont des objectifs qui leur sont personnels et qui peuvent être différents de ceux de lorganisation Mêmes sils font partie dune même entreprise, du même service, les individus qui y travaillent peuvent poursuivre des objectifs différents. Il faut donc comprendre leurs stratégies, cest-à-dire leurs logiques d action Lacteur dans lorganisation poursuit ses propres buts.Les acteurs font des choix en fonction de leurs perceptions et de leurs intérêts (et pas seulement des intérêts de lentreprise).Ils ont des objectifs qui leur sont personnels et qui peuvent être différents de ceux de lorganisation Mêmes sils font partie dune même entreprise, du même service, les individus qui y travaillent peuvent poursuivre des objectifs différents. Il faut donc comprendre leurs stratégies, cest-à-dire leurs logiques d action

26 26 La rationalité limitée de lacteur :.Lorsquun acteur fait un choix, il est toujours rationnel.Mais sa rationalité est limitée car il na jamais accès à toute linformation (celle qui lui est transmise étant elle-même interprétée) et il agit en fonction de sa propre perception de la situation Tout le monde agit rationnellement et en fonction de ses intérêts : mêmes ceux qui sopposent à nous, mêmes ceux qui font des choix que nous ne comprenons pas Personne nest doté dune rationalité absolue car lacteur ne fait jamais le meilleur choix, il fait le choix le « moins mauvais » La rationalité limitée de lacteur :.Lorsquun acteur fait un choix, il est toujours rationnel.Mais sa rationalité est limitée car il na jamais accès à toute linformation (celle qui lui est transmise étant elle-même interprétée) et il agit en fonction de sa propre perception de la situation Tout le monde agit rationnellement et en fonction de ses intérêts : mêmes ceux qui sopposent à nous, mêmes ceux qui font des choix que nous ne comprenons pas Personne nest doté dune rationalité absolue car lacteur ne fait jamais le meilleur choix, il fait le choix le « moins mauvais »

27 27 Rationalité objective Toutes les alternatives des actions possibles sont connues Il est possible de calculer toutes les conséquences de chaque stratégie Le sujet agissant a une fonction d'utilité précise pour ses choix actuels ou futurs Rationalité intentionnelle et limitée La connaissance des alternatives d'action est toujours incomplète La connaissance des conséquences de l'action est fragmentaire Les préférences ne sont pas parfaitement «ordonnables» et leur variation dans le temps n'est pas prévisible

28 28 Lexistence de zones dincertitudes :.Même si lun des principes de toute organisation est de rendre les choses prévisibles, il subsiste toujours des aléas.Une zone d incertitude correspond à un problème, une difficulté rencontrée, une zone de floue… ne disposant pas de réponse organisationnelle Cest la maîtrise dune zone dincertitude qui donne du pouvoir aux acteurs Lexistence de zones dincertitudes :.Même si lun des principes de toute organisation est de rendre les choses prévisibles, il subsiste toujours des aléas.Une zone d incertitude correspond à un problème, une difficulté rencontrée, une zone de floue… ne disposant pas de réponse organisationnelle Cest la maîtrise dune zone dincertitude qui donne du pouvoir aux acteurs

29 29 Les acteurs ont la possibilité davoir du pouvoir :.Le pouvoir nest pas un attribut, cest un construit social qui se définit à travers les relations collectives Le pouvoir est donc la capacité dun acteur A à faire effectuer à un acteur B quelque chose qui est dans lintérêt de A (autrement A ne le demanderait pas), mais qui est aussi un peu dans lintérêt de B (autrement B ne le ferait pas) Le pouvoir est donc une relation réciproque (A doit avoir des choses à échanger avec B) déséquilibrée (A gagne plus que B), mais à somme non nulle (B gagne un peu ou ny perd pas trop) Les acteurs ont la possibilité davoir du pouvoir :.Le pouvoir nest pas un attribut, cest un construit social qui se définit à travers les relations collectives Le pouvoir est donc la capacité dun acteur A à faire effectuer à un acteur B quelque chose qui est dans lintérêt de A (autrement A ne le demanderait pas), mais qui est aussi un peu dans lintérêt de B (autrement B ne le ferait pas) Le pouvoir est donc une relation réciproque (A doit avoir des choses à échanger avec B) déséquilibrée (A gagne plus que B), mais à somme non nulle (B gagne un peu ou ny perd pas trop)

30 30 Lexistence de ressources stratégiques :.Pour maîtriser une zone dincertitude, il est nécessaire davoir des ressources.Une ressource est ce qui permet aux individus datteindre leurs propres objectifs.Elle rend lacteur autonome car elle accroît sa marge de manœuvre et le libère dune dépendance.En obligeant lautre à tenir compte de vous, elle ouvre un espace de négociation car elle représente une contrainte pour autrui.Elle peut être échangée, négociée et monnayée Une ressource nest pertinente que si elle mobilisable pour maîtriser une zone dincertitude Lexistence de ressources stratégiques :.Pour maîtriser une zone dincertitude, il est nécessaire davoir des ressources.Une ressource est ce qui permet aux individus datteindre leurs propres objectifs.Elle rend lacteur autonome car elle accroît sa marge de manœuvre et le libère dune dépendance.En obligeant lautre à tenir compte de vous, elle ouvre un espace de négociation car elle représente une contrainte pour autrui.Elle peut être échangée, négociée et monnayée Une ressource nest pertinente que si elle mobilisable pour maîtriser une zone dincertitude

31 31 Les cinq ressources stratégiques identifiées :.La possession dun savoir difficilement substituable : lexpert.Le contrôle des relations entre lorganisation et lenvironnement: le marginal sécant.La maîtrise de linformation et de la communication : lacteur de réseau.La connaissance et lutilisation des règles organisationnelles : lacteur de contrôle.Lattribution des moyens financiers, matériels, humains… : l acteur de contrôle Les cinq ressources stratégiques identifiées :.La possession dun savoir difficilement substituable : lexpert.Le contrôle des relations entre lorganisation et lenvironnement: le marginal sécant.La maîtrise de linformation et de la communication : lacteur de réseau.La connaissance et lutilisation des règles organisationnelles : lacteur de contrôle.Lattribution des moyens financiers, matériels, humains… : l acteur de contrôle

32 32 Les stratégies des acteurs :.Cest la « manière dont lacteur mobilise ses ressources pour maîtriser une incertitude, objet dun enjeu ».Elles traduisent les « mobiles » (ou « enjeux ») des acteurs, cest-à- dire leurs objectifs propres en situation. Cest ce que lacteur cherche à obtenir, ce qu il peut perdre ou gagner Elles se traduisent dont par des formes particulières de relations avec les autres acteurs : Des relations dopposition : les acteurs ont des intérêts opposés Des relations dalliance : les acteurs ont des intérêts convergents Des relations de négociation : les acteurs ont des intérêts différents mais ont besoin les uns des autres Les stratégies des acteurs :.Cest la « manière dont lacteur mobilise ses ressources pour maîtriser une incertitude, objet dun enjeu ».Elles traduisent les « mobiles » (ou « enjeux ») des acteurs, cest-à- dire leurs objectifs propres en situation. Cest ce que lacteur cherche à obtenir, ce qu il peut perdre ou gagner Elles se traduisent dont par des formes particulières de relations avec les autres acteurs : Des relations dopposition : les acteurs ont des intérêts opposés Des relations dalliance : les acteurs ont des intérêts convergents Des relations de négociation : les acteurs ont des intérêts différents mais ont besoin les uns des autres

33 33 Le système daction concret.Le système daction concret est un ensemble dynamique en perpétuel équilibre….Effet de système : linterdépendance des acteurs et de leurs stratégies influence la régulation de lensemble du système. Les mécanismes de régulation font que le système tend à la reproduction… sauf dans certains cas où l on assiste à des changements de régulation Le système daction concret.Le système daction concret est un ensemble dynamique en perpétuel équilibre….Effet de système : linterdépendance des acteurs et de leurs stratégies influence la régulation de lensemble du système. Les mécanismes de régulation font que le système tend à la reproduction… sauf dans certains cas où l on assiste à des changements de régulation

34 34 Les types de structures de relation (Les Mondes Sociaux de lentreprise, 1995) :. Lopposition: Les types de structures de relation (Les Mondes Sociaux de lentreprise, 1995) :. Lopposition: H2 H1 M E EE H2 H1 E H2 H1 E E La DominationL AntagonismeLe Contre Pouvoir H2Hiérarchie SupérieureAlliancePouvoir Fort H1Hiérarchie de TerrainNégociation EAgents de ProductionNégociation sous-jacentePouvoir Moyen MMéthodes / ExpertsOpposition ExtActeurs ExternesOpposition sous-jacentePouvoir Faible

35 35. La négociation : H2 H1 E EE H2 H1 M E E L Ajustement Hiérarchique La Transformation Négociée H2Hiérarchie SupérieureAlliancePouvoir Fort H1Hiérarchie de TerrainNégociation EAgents de ProductionNégociation sous-jacentePouvoir Moyen MMéthodes / ExpertsOpposition ExtActeurs ExternesOpposition sous-jacentePouvoir Faible

36 36. Le consensus : H2 H1 E EE Le Pacte Le Consensus H2Hiérarchie SupérieureAlliancePouvoir Fort H1Hiérarchie de TerrainNégociation EAgents de ProductionNégociation sous-jacentePouvoir Moyen MMéthodes / ExpertsOpposition ExtActeurs ExternesOpposition sous-jacentePouvoir Faible H1 Ext H2 H1 E E Projet commun

37 37

38 38 Le concept didentité en sciences sociales Du point de vue psychologique, il sagit de la constitution de lindividu. Cest donc la manière dont on se définit et dont les autres nous définissent. Les travaux dErikson : Sentiment didentité :. Identification (le même). Différenciation (lautre) Résultat dun processus :. La trajectoire : continuité de lexpérience. La socialisation : interactions Le concept didentité en sciences sociales Du point de vue psychologique, il sagit de la constitution de lindividu. Cest donc la manière dont on se définit et dont les autres nous définissent. Les travaux dErikson : Sentiment didentité :. Identification (le même). Différenciation (lautre) Résultat dun processus :. La trajectoire : continuité de lexpérience. La socialisation : interactions

39 39 Pourquoi parle-t-on didentité au sujet du travail ? Les univers professionnels sont producteur de normes, de valeurs et de représentations, cest-à-dire didentités collectives qui se manifestent à travers :. des modèles intériorisés, une histoire, un patrimoine. des systèmes de repères et de référence. des rites, mythes collectifs et des symboles.des sentiments dappartenance et des mécanismes intégrateurs Il est donc important de ne pas oublier que tout changement et/ou action sinscrit dans un contexte culturel. Dune manière générale, on observe une permanence relative des traits culturels et des identités. Pourquoi parle-t-on didentité au sujet du travail ? Les univers professionnels sont producteur de normes, de valeurs et de représentations, cest-à-dire didentités collectives qui se manifestent à travers :. des modèles intériorisés, une histoire, un patrimoine. des systèmes de repères et de référence. des rites, mythes collectifs et des symboles.des sentiments dappartenance et des mécanismes intégrateurs Il est donc important de ne pas oublier que tout changement et/ou action sinscrit dans un contexte culturel. Dune manière générale, on observe une permanence relative des traits culturels et des identités.

40 40.Les identités collectives au travail (R. Sainsaulieu) Lorganisation, lieu de positions et de rapports de pouvoir. Positions collectives de pouvoir dans les enjeux de relations en organisation. Expérience de confrontation et élaboration de normes collectives. Identités et cultures de groupe.Les identités collectives au travail (R. Sainsaulieu) Lorganisation, lieu de positions et de rapports de pouvoir. Positions collectives de pouvoir dans les enjeux de relations en organisation. Expérience de confrontation et élaboration de normes collectives. Identités et cultures de groupe

41 41 Les formes empiriques didentités et de cultures au travail :.Les modèles de la Croissance (R. Sainsaulieu) : Les formes empiriques didentités et de cultures au travail :.Les modèles de la Croissance (R. Sainsaulieu) :

42 42.Les indicateurs danalyse :

43 43.Leffet des trajectoires professionnelles sur lidentité : (C. Dubar) - Transaction subjective entre :. Lidentité héritée (habitus, appartenance sociale). Lidentité visée Identité biographique Formes empiriques : Continuité ou Rupture - Transaction objective entre :. Lidentité offerte (par lentreprise, sa GRH). La reconnaissance Identité relationnelle Formes empiriques : Reconnaissance ou non reconnaissance.Leffet des trajectoires professionnelles sur lidentité : (C. Dubar) - Transaction subjective entre :. Lidentité héritée (habitus, appartenance sociale). Lidentité visée Identité biographique Formes empiriques : Continuité ou Rupture - Transaction objective entre :. Lidentité offerte (par lentreprise, sa GRH). La reconnaissance Identité relationnelle Formes empiriques : Reconnaissance ou non reconnaissance

44 44.Les identités collectives contemporaines (« Les mondes sociaux de lentreprise » ) :

45 45 La culture d entreprise :.Une définition : capacité de cohésion et daction commune.Une problématique dintégration des différences identitaires… autour de normes, de repères et de valeurs communs.Les variables danalyse : normes, rites, valeurs, mythes, mémoire collective, représentation, symboles => Sentiment dappartenance commune.Les types de cultures dentreprise : deux problématiques Intensité de la culture commune Diversité des sous-cultures (de métier, catégorielles…).La dynamique culturelle : Reproduction culturelle Rupture et apprentissage culturel Décomposition et crise culturelle La culture d entreprise :.Une définition : capacité de cohésion et daction commune.Une problématique dintégration des différences identitaires… autour de normes, de repères et de valeurs communs.Les variables danalyse : normes, rites, valeurs, mythes, mémoire collective, représentation, symboles => Sentiment dappartenance commune.Les types de cultures dentreprise : deux problématiques Intensité de la culture commune Diversité des sous-cultures (de métier, catégorielles…).La dynamique culturelle : Reproduction culturelle Rupture et apprentissage culturel Décomposition et crise culturelle


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