De la Logistique au Supply Chain Management

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1 De la Logistique au Supply Chain Management
DEFINITION LAROUSSE La Logistique : Ensemble des opérations ayant pour but de permettre aux armées de vivre , de se déplacer ,de combattre et d ’assurer les évacuations et le traitement médical du personnel………………. Dominique CARLIER

2 1870 : Création de l ’Industrie Sidérurgique
Procédé de fabrication Positionnement des usines et Pourquoi Dominique CARLIER

3 1870 : Création de l ’Industrie Sidérurgique
La première démarche de prise en compte de la Supply Chain Procédé de fabrication - Minerai de Fer / Charbon Mode de Transport - Chemin de fer / Canaux Positionnement des usines : Nord de la France - Mines charbon - Voies navigables - Centre de l ’Europe   - Main d ’œuvre Dominique CARLIER

4 Procédé de fabrication
1920 : Industrialisation de la fabrication des voitures FORD Procédé de fabrication Positionnement et Nombre d ’usines Dominique CARLIER

5 1920 : Industrialisation de la fabrication des voitures FORD
Une réelle prise en compte des contraintes de la Supply Chain Procédé de fabrication - Les moteurs sont fournis par DODGE - Un métier de main d ’œuvre / besoin de ressources - Métiers difficiles / contraintes sociales Positionnement des usines - Les transports terrestres sont peu développés, sont onéreux et ne sont pas fiables (délai , qualité) En 1920, Les voitures Ford sont assemblées dans 36 villes aux USA et dans 19 Pays Dominique CARLIER

6 SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT « Manager la chaîne d ’approvisionnement »
ou « Piloter la Chaîne d ’Approvisionnement » Dominique CARLIER

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UN PEU D ’HISTOIRE : Les années de croissance : Il faut produire Tout se vend : La qualité ? Les délais ? Les coûts ? Une logistique de juxtapositions de moyens : circuits longs , optimisation de chaque maillon, peu de coordination globale. Un approvisionnement poussé : chaque intervenant fabrique sur base de prévisions : le marché absorbe tout. La Logistique est essentiellement une fonction de transport/ un champ d ’action limité à l ’interne de l ’entreprise : Le marché évolue / concurrence / qualité / coût Rationalisation / baisse des coûts : l ’exemple venu du japon (KANBAN…) Une organisation qui part du client (appro « tiré ») une logistique de gestion de flux internes ; production segmentée , contraction des circuits longs , création de la notion de flux , logique pull , création de la fonction logistique , on commence à parler de la productivité logistique. Dominique CARLIER

8 SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
UN PEU D ’HISTOIRE : apparition de la notion de chaîne logistique Mondialisation de la production , spécialisation des unités de production , Début de la logistique partagée , les interfaces logistiques deviennent des lieux d ’affrontement , externalisation des opérations logistiques Début du pilotage de la chaîne Logistique. Depuis 1995: apparition du SCM Conception simultanée des opérations de production et de chaînes d ’approvisionnement Post manufacturing au sein des unités logistiques , mise en œuvre des systèmes de pilotage complexe , recherche d ’équilibre entre des structures logistiques globales et locales , fonctions logistiques deviennent des business unit. Dominique CARLIER

9 Le SCM est un ensemble de pratiques de management visant à
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Le SCM est un ensemble de pratiques de management visant à Mettre au centre du débat le consommateur final => flux de l’aval vers l’amont en maximisant la personnalisation Envisager globalement l’ensemble de la chaîne logistique => du fournisseur du fournisseur au client du client Manager l ’entreprise selon cette logique nouvelle => au cœur d ’un ensemble de flux achat , production ,vente en build to demand et non en build to forecast Dominique CARLIER

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Les apports du SCM Une entreprise flexible Capable de s’adapter aux changements du marché / aux nouvelles opportunités Capable de proposer des services à valeur ajoutée et contrebalancer l’érosion des prix Réduction des coûts de transaction et de l ’incertitude Dominique CARLIER

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Industrie Pharmaceutique : Sté LILLY Nombre produits fabriqués Nombre de pays livrés Dominique CARLIER

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Industrie Pharmaceutique : Sté LILLY CA : 11 Milliards € / Livraisons dans 159 pays / Nb références vendues : quelques dizaines Contrainte : la rupture de stock est intolérable Les marges sont élevées : financement de la recherche (19% du CA) En relatif, les stocks ne coûtent pas chers La qualité de la prévision est essentielle, avec un ajustement permanent avec les ventes réelles Depuis 1997, pilotage mondiale de la Supply Chain : mise en place d ’un système d ’info mondial Les usines à travers le monde ont des process standardisés , peuvent se remplacer les unes les autres, Lors du lancement d ’un nouveau produit (agrément aux USA) , coordination mondiale, pour assurer une mise en place mondiale la plus rapide possible : les enjeux économiques sont colossaux Dominique CARLIER

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Industrie micro informatique : DELL (Michaël DELL) La clé du succès Dominique CARLIER

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Industrie micro informatique : DELL (Michaël DELL) Création d ’un modèle d ’organisation innovant : - Commande sur Internet / Livraison Directe - Fabrication à la commande en fonction de la configuration demandée : Spécialisation retardée O Stock de produits finis Dominique CARLIER

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4 grands processus PLANIFICATION APPROVISIONNEMENT FABRICATION LIVRAISON Flux physiques Flux d’informations Flux financiers Dominique CARLIER

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Une incontournable planification intégrée Planification commune planification planification planification Appro Fabrication Livraison Appro Fabrication Livraison Fournisseur Client Fournisseur Client Planification par fonction - plusieurs planifications - ressources mal réparties - temps de cycles et des coûts non optimisés Planification intégrée - une seule planification - ressources réparties sur toute l ’entreprise - processus optimisés Dominique CARLIER

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La gestion de la chaîne logistique globale Principes de base agir et penser en terme de processus (Planifier, Approvisionner, Fabriquer, Livrer) et non en terme d ’organisation par process interne (découpage et optimisation par service) structurer les processus autour du besoin client et non autour du produit raisonner sur les temps de cycles et les flux intégrer la gestion des coûts et des actifs Dominique CARLIER

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Industrie / Distribution : PROCTER et GAMBLE et WAL-Mart Valeur ajoutée en Distribution Dominique CARLIER

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Industrie / Distribution : PROCTER et GAMBLE et WAL-Mart Initiateurs de la Gestion partagée des Approvisionnements Wal Mart envoie quotidiennement par EDI des informations sur - les Stocks - Les ventes PetG décide du réapprovisionnement des entrepôts de Wal-Mart Ce fonctionnement a été démultiplié à tous les grands distributeurs et grands industriels aux USA et en Europe Dominique CARLIER

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La gestion de la chaîne logistique dans le cadre du SCM se construit autour de 5 éléments clés : 1- une approche stratégique de chaîne logistique => comment créer de la valeur pour le consommateur final 2- des processus internes => description des activités , des relations entre les acteurs (internes et externes) 3- la gestion de la performance => indicateurs clés , méthodes d ’évaluations 4- une organisation humaine adaptée => les capacités, les structures organisationnelles , les missions clés par fonction 5- un système d ’information intégré Dominique CARLIER

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1- Approche stratégique de chaîne logistique Définir la base de compétitivité par produit et/ou par lignes de produits et le niveau de performance Positionnement de l’entreprise , versus clients et versus compétiteurs, niveaux souhaités par l ’entreprise pour créer la différenciation : prix produit , qualité produit , niveau de service après-vente , délai de livraison , taux de service … Dominique CARLIER

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1- Approche stratégique de chaîne logistique Exemple approche matricielle : Famille de produits Groupe1 Groupe2 Groupe3 Qualité S S S Prix S S E Délais de livraison I S S Minimum de commande E I I SAV I I S NB : S = supérieur aux concurrents E = même niveau que les concurrents I = inférieur aux concurrents Dominique CARLIER

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2- Les processus C’est le référentiel qui coordonne les ressources de chaque fonction interne et les relations avec les clients et les fournisseurs en utilisant un vocabulaire commun . Il décrit : - en détail les modes opératoires pour les 4 grands processus du SCM (Planifier, Approvisionner, Fabriquer, Livrer) - les indicateurs de benchmark permettant de comparer la performance interne à l’externe - les meilleures pratiques associées à chaque grand processus et activité de détail - les meilleures pratiques spécifiques à l’entreprise Les processus ainsi décrits peuvent aisément être modifiés , adaptés ou reconfigurés en fonction des nouvelles demandes et/ou du comportement des marchés Dominique CARLIER

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2- Les processus Les freins à la mise en place d’un SCM étendu : - Normalisation poussée des relations , rigidité , risque de non différenciation - Partage des gains ou des pertes : Mesure individuelle de la performance - Dimension comportementale , besoin de territoire Dominique CARLIER

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3- La gestion de la performance Cette gestion basée sur des éléments factuels doit permettre de mesurer l’efficacité des processus , leur évolution et de pouvoir les benchmarker régulièrement avec d ’autres sociétés Service client : performance de la livraison , taux de service , délai de livraison , taille du lot économique Flexibilité réactivité : temps de réponse de la chaîne logistique , flexibilité de production , mini de commande Coûts : coût total d ’acquisition , coût de SAV , coût de reverse logistique Actifs : cycle de rotation de liquidité , rotation des stocks , rotation des capitaux Dominique CARLIER

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4- Une organisation humaine adaptée Le SCM nécessite la mise en place de nouvelles structures avec des missions bien précises sur toute la chaîne. Les changements organisationnels qu’implique la mise en place d ’un SCM visent à remonter et à faire partager les attentes des clients à l’ensemble des acteurs. Création de la fonction de Supply Chain Manager, idéalement rattaché au Directeur Général Dominique CARLIER

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5- Un système d ’information intégré Le SCM nécessite la mise au point des systèmes d’information qui prennent en charge les processus de planification et d’exécution de bout en bout de l ’entreprise voire entre différentes entreprises. Ces systèmes peuvent être des MRP (Measurment Resource Planning) , des ERP ( ERP : ENTREPRISE RESOURCE PLANNING) Dominique CARLIER

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Industrie Automobile : AUTOLIV (Entreprise suédoise / leader mondial air bag) 5% de productivité par an Dominique CARLIER

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Industrie Automobile : AUTOLIV (Entreprise suédoise / leader mondial air bag) CA 4 Milliards € / personnes dans 30 pays / Cheval de bataille : l ’Innovation produit : pionnier des ceintures de sécurité Problématique : il n ’y a quasiment pas 2 airbags identiques entre 2 modèles de voiture : chaque petite modification de version modifie les conditions de déclenchement 1998 : Besoin de réduire les coûts pour répondre à la pression énorme sur les prix des constructeurs automobiles (-5% par an sur les prix) AUTOLIV sollicita l ’aide de TOYOTA, qui lui mit à disposition gratuitement un de ses meilleur expert en organisation de fabrication. Production : Avant : une chaîne d ’assemblage de 60 mètres alimentées par des convoyeurs automatiques Après : de petites unités de 6 mètres, de 4 à 5 personnes, chacune capable de fabriquer en totalité un modèle. Les ouvriers étaient capables de passer d ’une cellule à l ’autre Accroissement de la flexibilité, baisse des stock Achats : représentent 60% du prix de revient, et donc 60% des sources de productivité Coordination des équipes Achat, qui travaillaient chacune « dans leur coin » par ligne de produit Même démarche que Toyota : envoie de ses experts chez les sous-traitants pour améliorer la productivité Dominique CARLIER

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Un système d ’information intégré : 1er niveau Appro Produire Stocker Livrer Ventes F O U R N I S E Optimisation du Supply Chain APS C L I E N T S Planification distribution Planification transport Planification production Prévisions Gestion des ressources ERP Gestion des achats Gestion de la production Gestion des stocks Gestion des livraisons Gestion SAV Gestion spécifiques ou dans ERP MRP CAO DAO Gestion des entrepôts Gestion des transports, DRP Dominique CARLIER

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Distribution Textile : ZARA La clé du succès Dominique CARLIER

32 SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Distribution Textile : ZARA Société espagnole Un approvisionnement basé sur 2 saisons (Eté / Hiver) est abandonné Une création produits permanentes / Une politique de série très courtes On ne re-fabrique pas ce qui a été vendu : Un crée et on fabrique ce qui va remplacer la série précédente Un stock central Dominique CARLIER

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QUELS SONT LES ENJEUX ? Dominique CARLIER

34 LES COUTS LOGISTIQUES PAR SECTEURS
Moyenne européenne : 10,1 % 10.2 % 10.6 % 10.2% 9.8 % 9.9 % 9.2% 9 % 8.7 % 8.7 % 8.1 % Dominique CARLIER

35 LES COUTS LOGISTIQUES EN EUROPE % des ventes
Dominique CARLIER

36 LES COUTS LOGISTIQUES DANS LA DISTRIBUTION Par convention de présentation, prix de cession producteur-distributeur et PVC (€/Kg) égaux pour les produits secs et les produits frais Logistique PdV (coût financier des stocks inclus) 9.4% Distributeur 8.9% Transport vers PdV Logistique CdD (coût financier des stocks inclus) Administration centrale Administration centrale Organisation commerciale Producteur 7.9% Transport Usine - CdD 8.6% Entrepôt producteur (coût financier des stocks inclus) Invendus Surcoûts industriels Dominique CARLIER

37 NIVEAUX DE STOCK DANS LA CHAINE LOGISTIQUE
Produits secs Produits frais Producteur Distributeur Producteur Distributeur Env. 60 j Env. 8 j Distributeur Producteur Dominique CARLIER

38 SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Quels sont les bénéfices quantifiés de la mise en place d ’un SCM Délai de livraison à 50% Réduction des stocks à 60% Productivité à 15% Coûts de fonctionnement à 50% Amélioration des capacités de production 10 à 20% Dominique CARLIER

39 L ’APPRO ET LA LOGISTIQUE AUCHAN : ORGANISATION
 La Logistique des produits Maison et Loisirs ?  La Logistique des produits Alimentaires Secs ?  La Logistique des Surgelés ? Dominique CARLIER

40 L ’APPRO ET LA LOGISTIQUE AUCHAN : ORGANISATION
 La Logistique des produits Maison et Loisirs Règles de fonctionnement : Les saisonniers , les opérations, et les « volumineux » sur 3 sites. Les produits permanents et forte valeur uniquement sur le site de Paris Centres de distributions Distribution nationale Distribution régionale Dominique CARLIER

41 L ’APPRO ET LA LOGISTIQUE AUCHAN : ORGANISATION
 La Logistique des produits Alimentaires Secs Douai Amiens Epone Emerainville Duttlenheim Marolles Trappes St Pierre des Corps Loire sur Rhône Blanquefort Plate formes Nîmes Dominique CARLIER

42 L ’APPRO ET LA LOGISTIQUE AUCHAN : ORGANISATION
 La Logistique des Surgelés Salvesen Neuville en Ferrain (R1, Ile de France) Région Nord Région Ile de France Socopal (R2) Salvesen Duttlenheim (R7) Région Est Salvesen St-Just (R6) Région Ouest Stef Pessac (R4, R9) Plate formes Surgelés Plate formes Communes Auchan / Atac Stef Marseille (R5) Région Sud Dominique CARLIER

43 " Les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux aux changements" Charles DARWIN

44 SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
MERCI Dominique CARLIER

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LEXIQUE DES TERMES DE LA LOGISTIQUE B BENCHMARKING : Démarche d’apprentissage qui consiste, à l’origine, à observer et à analyser la conduite de certains processus par une entreprise issue d’un domaine d’activité différent mais aux problématiques comparables. Par extension, le benchmarking désigne maintenant la démarche visant à comparer les performances atteintes par l’entreprise sur un processus donné (par exemple le processus logistique) à celle du leader de son domaine d’activité. C CAHIER DES CHARGES : Document écrit associé au contrat commercial formalisant les obligations (réglementaires, administratives, techniques, de sécurité…) des parties en présence (un industriel et son prestataire de services logistiques par exemple). CHAINE LOGISTIQUE : Ensemble des entreprises interdépendantes (considérées comme les différents maillons de la chaîne) se coordonnant dans la réalisation des activité (approvisionnement, production et distribution) pour assurer la circulation des produits ou services de leur conception à leur fin de vie (service après vente et logistique de retrait) . Dominique CARLIER

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CPFR : COLLABORATIVE PLANNING AND FORECASTING REPLENISHMENT : Marque déposée par le VICS (Voluntary Interindustry Commerce Strandards) en 1996 désignant une démarche de collaboration et d’intégration des processus de prévision et de planification entre clients et fournisseurs. Si un certain nombre d’opérations tests ont été réalisées dans le domaine des produits de grande consommation entre industriels et distributeurs, elle commence aussi à être utilisée entre entreprises industrielles. L’objectif est d’échanger, entre entreprises partenaires, des informations sur les écoulements de produits et leur anticipation afin que les entreprises (distributeurs, industriels, fournisseurs…) puissent synchroniser leurs plans d’opérations. cette démarche intègre aussi le flux d’information de l’amont vers l’aval afin de prendre en compte les contraintes industrielles. CRM : CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, GESTION DE LA RELATION CLIENT : Démarche marketing de fidélisation de la clientèle d’une entreprise soutenue par des ressources humaines (centres d’appel…), technologiques (courriers électroniques…) et financières permttant de conserver, actualiser et interpréter l’ensemble des données afférentes à un client ou à un prospect, d’automatiser des tâches marketing (publipostage…),et de gérer les relations avec les consommateurs (clubs de clientèle, cartes de fidélité…). Dominique CARLIER

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D DERNIER ENTRE PREMIER SORTI, LAST IN FIRST OUT (LIFO) Méthode de valorisation comptable des sorties de stocks qui consiste à “ extraire ” en premier lieu les articles entrés les plus récemment en stock. Cela conduit à une individualisation fictive des lots sur la fiche de stocks et, en période d’inflation, à des coûts de sortie plus faibles et donc à des résultats analytiques diminués. E ERC : EFFICIENT CONSUMER RESPONSE, REPONSE OPTIMALE AU CONSOMMATEUR : Démarche de coopération entre entreprises industrielles et distributeurs dont l’objectif est d’accroître la satisfaction client tout en améliorant la performance économique des entreprises qui y concourent. L’ERC cherche à optimiser l’assortiment des points de vente et à améliorer la performance des actions promotionnelles en s’appuyant sur l’utilisation de techniques ou outils spécifiques : modes de communication (EDI) système de gestion (GPA, Category Management, cross-docking) Activity Basel Costing Dominique CARLIER

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EDI :ELECTRONIC DATA INTERCHANGE-ECHANGE DE DONNEES INFORMATISE : Echange de données formatées entre les différentes applications des systèmes informatiques des partenaires (d’ordinateur à ordinateur). Cet échange s’appuie sur la mise en place de langages communs (standard EDIFACT par exemple) et l’utilisation de voies de télécommunication. ERP : ENTREPRISE RESOURCE PLANNING, PROGICIEL DE GESTION INTEGRE : Application informatique permettant l’intégration de l’ensemble des flux d’informations relatifs à la gestion des différentes fonctions de l’entreprise (module comptable, module de gestion de production, module commercial, module logistique). F FIFO : FIRST IN FIRST OUT (), PREMIER ENTRE PREMIER SORTI : Méthode de valorisation comptable des sorties de stocks qui consiste à “ extraire ” les articles dans l’ordre où ils sont entrés. Cela conduit à une individualisation fictive des lots sur la fiche de stocks et, en période d’inflation, à des coûts de sortie plus faibles et donc des résultats analytiques gonflés. Dominique CARLIER

49 SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
FLUX POUSSES : Modèle de pilotage des flux qui consiste à partir d’une prévision de la demande sur les marchés de l’entreprise, à établir un plan de production permettant d’y répondre. A partir de ce plan de production, les programmes directeurs de production et d’approvisionnement sont définis de manière à créer le moins de stocks possible (stock minimum) et à éviter les ruptures. FLUX TENDUS : Modèle de pilotage en flux tirés dans lequel les quantités produites correspondent au plus juste à la demande du marché. Le Juste-à-Temps est un modèle de pilotage en flux “ hyper-tendus ”. FLUX TIRES : Modèle de pilotage des flux qui consiste à déterminer les quantités à produire ou à assembler à partir de la demande (commandes fermes) de manière à la satisfaire immédiatement. Les flux tirés, dont l’objectif principal est de supprimer les coûts engendrés par la possession de stocks à tous les niveaux de la chaîne logistique, peuvent être plus ou moins tendus en fonction de la marge de sécurité fixée par l’entreprise. Dominique CARLIER

50 SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
J JUSTE-A-TEMPS (JAT) : Modèle de pilotage en flux tendus développé initialement par l’ingénieur Taiichi Ohno chez Toyota qui consiste à contrôler et à maîtriser le système de production afin de supprimer toutes les sources de gaspillage, notamment celles liées aux stocks intermédiaires et à la non-qualité. Ainsi, la production est égale à la demande à tous les stades du processus. Dominique CARLIER

51 SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
FIN Dominique CARLIER