Améliorer ses résultats avec le Benchmarking

Présentation au sujet: "Améliorer ses résultats avec le Benchmarking"— Transcription de la présentation:

1 Améliorer ses résultats avec le Benchmarking
Institut Supérieur de Gestion de Tunis Analyse d’article Améliorer ses résultats avec le Benchmarking Source: L’essentiel du management (septembre 97) Matière: Fondement de la Qualité Totale Actions Noms Titres Dates Présentation Mlle Aroua BACCOUCHE Mme Raja NASR Etudiantes QSE_15-16 Approbation Meur Fethi ATTIA Enseignant

2 A propos de l’article Alban Neveux
Diplômé de ESCP Europe, de l’IEP Paris et titulaire d’un MBA à la Drexel University of Philadelphia, il a accumulé 15 ans d’expérience dans le conseil en stratégie auprès de clients internationaux, notamment au sein des cabinets Bossard-Consultants et Roland Berger. Actuellement, il est directeur général de Advention Business Partners, cabinet international de conseil en stratégie. Il conseille les directions générales de grands groupes internationaux et d’ETI dans leurs orientations stratégiques, leurs politiques de changement et les aide à améliorer leurs performances. L’article est un exposé d’Alban Neveux lorsqu’il était directeur chez Bossard-Consultants. « Benchmarker n’est pas copier mais s’approprier intelligemment » « La démarche provoque une rupture mentale » Mastère Pro QSE_

3 Plan Introduction Objectifs/ règles essentielles/ Cadre de légalité et légitimité Analyse concurrentielle et Benchmarking Typologie du Benchmarking Démarche du Benchmarking: Cas du Group Crédit du Nord Autres exemples de Benchmarking Les phases de la démarche seront illustrées par l’exemple du Groupe…. Facteurs-clés de succès de la démarche Conclusion / Annexes Mastère Pro QSE_

4 Introduction Le benchmarking, en tant que démarche, ne date pas d’aujourd’hui: La reconnaissance militaire, consiste à comparer la puissance de l’ennemie à sa propre force afin de prendre des décisions stratégiques et tactiques. 500 ans avant J-C., Sun Tzu, général chinois, écrivait : « Si tu connais ton ennemi et toi même, tu n’auras jamais peur du résultat de tes prochaines batailles ». En 1970: Les Japonais ont pratiqué cette méthode sous le nom de ‘dantotsu’, caractérisant l’aptitude de chercher à être ‘le meilleur des meilleurs’. Dès 1976: Xerox (leader mondial des photocopieuses) devient pionnier de cette démarche: Suite au besoin de moderniser sa gestion des stocks, Xerox a étudié les meilleures pratiques d’une entreprise de vente d’articles de sport par correspondance; puis a appris, auprès d’American Express, l’art de la facturation. Nous présentons ainsi l’évolution du benchmarking à travers le temps : en 1970 les Japonais, qui n'ont pas déjà de mot équivalant à celui de benchmarking tout en étant pourtant considérés être les leaders incontestés du benchmarking, doivent une bonne partie de leur succès à cette notion de << dantotsu >>, caractérisant l’attitude de chercher à être “le meilleur des meilleurs”. Source: J. Brilman (1992) « les meilleurs pratiques du management » édition d’organisation -chap. 9- Benchmarking & reengeniring, page 287. Benchmark Un standard d'excellence. Benchmarking Un processus (moyen). Mastère Pro QSE_

5 « La démarche provoque une rupture mentale » Alban Neveux
 Bench = banc d’essai, Marking = notation. Source: M. Rosay (1985) «dictionnaire étymologique» édition Marabout 543p. Page 143. (1) Le Webster définit ainsi le mot “benchmark” : « Un repère de géomètre… marquant une position…et utilisé comme point de référence…, norme d’après laquelle quelque chose peut être mesurée ou évaluée. » (2) “Benchmarking”: « Un processus de recherche systématique* des meilleures pratiques et des innovations d’une activité donnée dans le but de les adopter, les adapter et les appliquer pour une plus grande performance de l’entreprise et pour s’assurer une supériorité par rapport à la concurrence. » (1) (2) HERMEL Laurent et ACHARD Pierre. 100 questions pour comprendre et agir: le benchmarking. AFNOR, 2007, p3. *Systématique: Ce terme fait référence à une approche structurée et organisée comprenant des étapes et des moyens qui permettent d'uniformiser l'analyse et de déterminer les meilleures pratiques chez des leaders. Dans l’analyse étymologique du terme ‘Benchmarking’, on distingue qu’il est composé de 2 mots : Le processus de benchmarking ne se contente pas de concevoir, trier et comparer les données collectées, il met également en place un processus dynamique d'échange qui deviendra un catalyseur puissant pour le changement. « La démarche provoque une rupture mentale » Alban Neveux Il ne s’agit pas d’une simple comparaison de processus ou de méthodes car cette démarche nécessite une véritable volonté de changement. Mastère Pro QSE_

6 Déterminer les axes de performance
Objectifs Se comparer aux « Leaders » Dégager les différences Se comparer aux « Leaders » qui se positionnent sur le marché qu’ils soient des concurrents ou non. En dégager les différences et d’en déterminer les axes de perfectionnement.  S’inspirer de leurs idées, de leurs pratiques et surtout de leurs expériences. Se perfectionner ! Déterminer les axes de performance Se perfectionner ! Mastère Pro QSE_

7 A titre d’exemple A B C Valorisation de la recherche…
A: Entreprises innovantes et faisant de la R&D. A Faire passer en A: Nouvelles opportunités, Accompagnement à l’innovation… B: Entreprises innovantes adaptatrices. B Faire passer en B: Sensibilisation à l’innovation, Accompagnement stratégique… C: Entreprises au potentiel latent, peu structurées pour l’innovation. C « Qui n’imite point, n’invente point » (Alain Chartier) Mastère Pro QSE_

8 Les entreprises doivent:
Règles essentielles  Les entreprises doivent: Reconnaître que d’autres sont meilleurs que soi. Apprendre à mieux faire en acceptant de regarder ce que font les autres. Prendre le terme ‘‘concurrent’’ dans son sens large. Définir très largement le secteur. Etre prêt à analyser les résultats et à perfectionner leurs processus. Pour avoir un maximum d’efficacité, le Benchmarking doit être utilisé de manière stratégique pour améliorer le processus décisif pour une organisation ou une entreprise. 5ième point: Etre prêt à analyser les résultats (en utilisant les 3 axes de l’analyse (coût, délai et quantité)). Partager l’information et rester perméables aux idées extérieures. S’assurer que les choses sont comparables. Mastère Pro QSE_

9 Cadre de légalité de de légitimité
Tentative de contrôle Recherche d’informations Actions normales Violence légale Lobbying Acquisition hostile Benchmarking Utilisation de cookies sur internet Veille Contrôle du personnel Traitement sémiologique des pub. officielles LÉGITIMITÉ Le cadre de légalité de de légitimité Cadre de légalité et de légitimité Le benchmarking n’est pas Un recueil de recettes. De l’espionnage industriel. Une simple imitation. Un moyen de faire faire son travail par les autres. Un flux d’informations à sens unique. Abus criminels Tentative d’influence Espionnage industriel Actions criminelles Actions informelles Attaques informatiques Agents d’influence Mastère Pro QSE_ Source : Présentation de Michel Bruley (Directeur Marketing & PR Tetradata) sur l’Intelligence économique. Juin 2002.

10 Analyse concurrentielle vs Benchmarking
État d’esprit Rattraper la concurrence. Dépasser la concurrence. Principe Étude stratégique réalisée en externe par un cabinet de consultant. Enquête opérationnelle mobilisant différents collaborateurs en interne et en externe. Champs d’application Marché et produits Méthodes + Processus opérationnels mis en œuvre par les Leaders. Sources d’informations Les analystes, les enquêteurs. Les meilleurs dans la fonction et les concurrents. Limites Les activités du marché. Pas de limites  Benchmarking interne, concurrentiel et générique. Diffusion limité au top management. Communication à tous les niveaux d’étude. Dépasser la concurrence/ Atteindre l’excellence. Le benchmarking se différencie de l’analyse concurrentielle par son approche directe et par la réciprocité des échanges d’informations. Plus long et plus coûteux, le benchmarking favorise d’avantage le changement. Mastère Pro QSE_

11 Typologie du Benchmarking
Il existe différents types de benchmarking et c’est à l’entreprise de choisir lequel parmi ces derniers lui convient le plus. Comparaisons des concepts, méthodes, outils, processus, produits et services divers à l'intérieur de l'organisation (divisions, filiales). 1. Interne Comparaisons spécifiques de concurrent à concurrent pour le produits, la procédure ou la méthode d’intérêt. 2. Concurrentiel Il existe différents types de benchmarking et c’est a l’entreprise de choisir lequel parmi ses derniers lui convient le plus, en terme du niveau d’ambition, le temps disponible et les résultats recherchés. étalonnage qui consiste à établir des comparaisons…. C’est une phase d’apprentissage qui donne une première expérience utile avant d’effectuer un Benchmarking externe. Comparaisons des méthodes de travail et des processus d’organisations opérant dans des secteurs d’activité différents. 3. Générique Mastère Pro QSE_

12 Figure 1- Potentiels des différents types de Benchmarking
Potentiel d’innovation Apprentissage des meilleures méthodes dans un domaine stratégique Benchmarking générique  PRATIQUES NOVATRICES! Benchmarking externe  Alignement sur les Leaders Benchmarking interne Alignement interne B. Générique est la plus productive et la plus novatrice Pour dénicher et adopter des méthodes radicalement nouvelles dans un domaine stratégique, l’entreprise doit faire preuve d’imagination et observer des sociétés opérant dans des secteurs radicalement différents. Potentiel d’amélioration des performances Source: Revue française de gestion, Utiliser l’audit par benchmarking pour améliorer les performances, Jean Claude TARONDEAU, Xavier MESNARD, 2003, p. 249

13 Tableau comparatif des différents types de benchmarking
Tableau comparatif des différents types de benchmarking Type de benchmarking Collecte des données Adaptation Découverte de méthodes novatrices Benchmarking interne Très facile Facile Très rares Benchmarking concurrentiel Très difficile Rares Nombreuses Benchmarking générique Difficile Mastère Pro QSE_

14 Démarche du benchmarking (Cas du Crédit du Nord)
1- Autodiagnostic Tout projet de benchmarking nécessite :  La création d’une structure adéquate, Une structure en relation avec la Direction Générale, L’implication de l’ensemble du personnel,  Des moyens suffisants (temps, ressources…).  Par exemple: l’intervention d’un consultant pour la première fois dans la démarche coûte au moins 100 000 F. 2- Choix des benchmarks 3- Collecte d’informations 4- Analyse des données et adaptation 5- Plan d’action et communication Mastère Pro QSE_

15 Phase 1- Autodiagnostic
Groupe Crédit du Nord Situation Baisse de sa part de marché. Diminution de ses clients. Phase 1- Autodiagnostic Les Acteurs Bossard Consultants, Equipe de travail  Collaborateurs du guichetier (représentant syndical) au top management. Critères de choix des collaborateurs : Légitimité, Volonté de travail sur le thème à analyser, Bonne connaissance de l’entreprise, Excellente communication. L’organisation doit d’abord procéder à l’analyse et la mesure de ses propres performances. Elle doit « s’étalonner ». Il faut connaître son processus avant de rechercher une autre compagnie pour une étude de Benchmarking. Cette étape d’autodiagnostic est primordiale. La démarche a été réalisée avec Brossard consultants, elle visait à renforcer la position concurrentielle du groupe bancaire. Equipe de travail par thème étudié (6 personnes) : Pendant cette phase, les acteurs vont être sélectionnés. Il ne faut pas hésiter à faire intervenir des personnes de tous les niveaux hiérarchiques. Ceci est très important pour l’acceptation du projet. Un employé de guichet, représentant syndical, a été sélectionné dans le cadre d’un benchmarking pour le Crédit du Nord. La phase 1 permet de repérer le processus à améliorer et à définir l’objectif à atteindre.  Mesure de la performance interne. Question à poser : Que doit-on comparer ?  Se focaliser sur les axes de performance (aspects qu’on sélectionne comme piste d’amélioration). Mastère Pro QSE_

16 Etapes d’Autodiagnostic:
Analyser les activités et leurs résultats. Analyser les systèmes de mesure et les mesures réalisées. 1- Evaluation de la structure de l’entreprise 2- Evaluation de la performance actuelle de l’entreprise - Mettre en avant les forces et les faiblesses de l’entreprise. 1ère sélection 31 thèmes. 2ème sélection  7 thèmes. Sélection finale  2 thèmes: 3- Choix des axes de performance 1ère sélection Identification de 31 thèmes. 2ème sélection  7 thèmes sont retenus. Sélection finale (Sur la base d’interviews de managers et la réflexion de 2 ateliers)  2 thèmes à analyser Un thème stratégique, Un processus clé, Une fonction opérationnelle. 1- Accueil et relation client. 2- Prospection commerciale. Mastère Pro QSE_

17 Phase 2- Choix des benchmarks
« Qui veut s’améliorer doit se mesurer, qui veut être le meilleur doit se comparer » (Isabelle Bruno) But: Identifier à qui se comparer - Opérants dans le même secteur ou pas, - Leaders dans le domaine étudié, - Capables de transparence, - Pas éloignés de la culture de l’entreprise. Benchmarks Contacts personnels Visites et conversations téléphoniques avec le benchmark. Recherches personnalisées Questionnaires, enquêtes, études de consultants. Informations du domaine public Conférences et séminaires, Recherches documentaires Experts extérieurs. Informations internes Etudes et analyses internes Rapports et références. Recherche de base Journaux et magazines spécialisés, émissions télévisées. Les sources d’informations Identifier à qui se comparer (Décider si le benchmarks est à chercher en interne ou en externe.) Le choix des benchmarks est très important. Comment entre-on en contact avec les benchmarks? Cela commence souvent par un courrier de DG à DG, accompagné d’un petit dossier de présentation. En annexe, l’entreprise peut joindre son rapport annuel. Elle peut aussi décrire son Canevas d’investigation. Il faut ensuite convenir d’un rendez-vous pour mettre au point un protocole d’accord. Pas éloigné de la culture de l’entreprise. (tout dépend l’ouverture d’esprit des salariés et des managers). Source: Institut d’innovation informatique pour l’entreprise 3IE, LE BENCHMARKING (Analyse comparative) CONCEPT ET MISE EN PLACE, 2003.

18 Parmi 120 entreprises choisies, 20 sont retenues.
Le Benchmarking est un partenariat qui implique une réciprocité. Ainsi, il faut prévoir une monnaie d’échange vis-à-vis des benchmarks. Cas du Groupe Crédit du Nord Parmi 120 entreprises choisies, 20 sont retenues. Benchmarks Thème: ‘Accueil et relation client’ Hors secteur bancaire : - Le Club Méditerranée (pour la prise en charge de ses clients) Quelle (pour la qualité de l’accueil téléphonique) Mc Donald’s (pour la culture d’entreprise tournée vers l’accueil) Des banques américaines (ayant choisies leurs stratégies de différenciation sur l’accueil). La banque a choisi d’appliquer le benchmarking générique et concurrentiel Mastère Pro QSE_

19 Phase 3- Collecte d’informations
- Identifier les différents niveaux d’informations, - Recueillir le maximum d’informations Visites méthodiques des benchmarks en France et à l’étranger. Outils de collecte de données: Elaboration d’un questionnaire, Préparation de mailing, Sondage téléphonique, Entretiens. Questionnaire + Guide d’entretien Durées des visites : variables (Exp : 1 jour et demi à McDo et 20h d’entretien au Club Méditerranée). -Capables de transparence: en cas de refus, inutile d’insister. En fait, le benchmarking suppose une coopération spontannée. Pour être plus efficace, il faut récupérer un maximum d’informations. LA COLLECTE D’INFORMATIONS SUR LE WEB EST AUJOURD’HUI DE PLUS EN PLUS SPÉCIALISÉE Les différentes options pour mener à bien la collecte d’informations : Elaboration d’un questionnaire, préparation de mailing, sondage téléphonique, entretiens. Cette phase d’achève par l’élaboration d’un dossier d’analyse par entreprise et par thème étudié. Dossier d’analyse (Une synthèse de compte rendu détaillé des visites) Mastère Pro QSE_

20 Phase 4- Analyse des données et adaptation
Définition des Facteurs-clés de succès en terme de: Coût, Délai, Qualité. Exemples FCS (Thème ‘Accueil et relation client’)  L’exemplarité de la DG (participation aux formations, etc), L’écoute approfondie et méthodique des clients et la réactivité, La rédaction de consignes d’accueil et de management de la relation client. Détermination des écarts de performance et leurs causes. Définition des Facteurs-clés de succès (ou indicateurs de performance) en terme de: L’écoute approfondie et méthodique des clients et la réactivité à travers la mesure scientifique de la satisfaction client, Penser à archiver les éléments collectés pour pouvoir les réutilisés dans un prochain benchmark. Fixation des seuils de performance à atteindre. Adaptation des modalités de fonctionnement des benchmarks à la culture et au contexte concurrentiel du Crédit du Nord. Mastère Pro QSE_

21 Phase 5- Plan d’action et communication
Bonne communication = Bon accueil des propositions Mise en œuvre efficace des orientations Elaborer un plan d’action qui précise les coûts (actuelle, cible et du changement). Définir les niveaux de performances à atteindre. Comparer les réalisations avec les objectifs : évaluer les progrès réalisés et ajuster le plan d’action. Cet outil se compose généralement au minimum des points suivants : • Quoi : Les tâches à effectuer, à subdiviser éventuellement en petites actions • Qui : les acteurs • Comment : Les moyens mis à disposition • Quand : Les échéances du projet • Combien : Le budget alloué au benchmarking Plan d’action (Thème ‘Accueil et relation client’)  Chef du projet du thème ‘accueil et relation client’ est nommé responsable du développement et de la mise en œuvre du PA au sein d’une cellule ‘relation client’. Il ne faut pas oublier que le benchmarking nécessite un suivi continu des résultats de la démarche, ainsi que les entreprises partenaires. Formation des dirigeants. Sensibilisation des salariés à travers les rappels des principes essentiels d’accueil et de relation client (remise de classeur, pose de sticker sur chaque poste), La mise en place d’outils de mesure de la satisfaction clientèle agence par agence, Etc…

22 Traduction des Résultats
4 ans plus tard… Mission Traduction des Résultats Capacités de l’entreprise Principes opératoires Objectifs de performance Mise en œuvre des projets de Benchmarking Stratégies Le benchmarking générique a permis à la banque Crédit du Nord de : La réussite d’un benchmarking s’apperçoit dans la durée en partageant les résultats et en capitalisant en continu. Le Benchmarking générique a permis à la banque Crédit du Nord de : Tactiques Améliorer son taux de fidélisation, grâce à des leviers d’amélioration collectés, Etre classée 1ère banque : A réseau lors des téléphones de la performance 1996, Pour la qualité d’accueil réservée aux créateurs d’entreprises.

23 Autres exemples de Benchmarking
Cas de Renault Nécessité de s’ouvrir et d’accepter les échanges d’intérêt mutuel, Supprimer les cloisonnements: Dans le Groupe: actions transversales, Avec les fournisseurs : Partenariat, Avec les clients: Services. Nouvelle approche culturelle: «Copier c’est gagner» lancée par les Dirigeants de Renault : «C’est dommage de disposer de ses propres ressources et s’occuper du même problème à différents endroits. Le but c’est d’éviter le gaspillage » et consacrer d’avantage de moyens à l’ INNOVATION. La véritable démonstration du benchmarking interne est l’opération « copier c’est gagner » lancée par les dirigeants de Renault. Mastère Pro QSE_

24 Exemples (Cas Renault)
Type de Benchmarking Objet du Partenaires Interne Capitaliser le savoir faire existant (échanges des meilleurs procédés). 10 usines européennes de Renault Générique Améliorer l’écoute de ses clients. Darty, Novotel, Mattel, etc Réduire le nombre de niveaux hiérarchiques. General Electric, Air Liquide, Nestlé, Nokia, etc Réduire les coûts de processus spécifiques. IBM, Accenture (entreprise internationale de conseil), FedEx (compagnie aérienne). Réduire le cycle de développement de nouveaux produits. Aéronautique: Dassault, SNECMA, Airbus (avant A380), Boeing (avant Dreamliner) Concurrentiel La plupart des constructeurs selon un processus benchmarking défini. Europe: PSA, FIAT, VAG, FORD, OPEL, Volvo, Japonais en Europe. Japon: Toyota, Nissan, Honda, Mitsubishi. USA: GM, Ford, Chrysler, Japonais aux USA Sources: J .Brilman (1992) « Les meilleures pratiques du management » édition d’organisation, Chap. 9, p.296. Arts et Métiers –Iéna Maurice Avramito – 9. Mastère Pro QSE_

25 Exemples de benchmarking concurrentiel
Entreprises Objet du Benchmarking Partenaires Carrefour Améliorer le taux de fidélisation des clients. 3 Suisses, Mc Donald, Dell. France télécom Accroître le degré de satisfaction de la clientèle. Nortel, Rank Xerox Sources: J .Brilman (1992) « Les meilleures pratiques du management » édition d’organisation, Chap. 9, p.296. Mastère Pro QSE_

26 Facteurs-clés de succès
Implication de la direction: un élément essentiel pour la crédibilité du projet et pour les moyens mis à disposition. B Choix du sujet sous étude: il est important de savoir choisir un domaine pertinent : critique en terme de performance et ayant un impact sur la satisfaction client. C Maîtrise du fonctionnement de l’élément étudié: pour améliorer, il faut d’abord connaître ! Si ce n’est pas le cas, la première étape consiste à mener un diagnostic complet du domaine sous étude. D Pertinence des indicateurs retenus: choisir un domaine pertinent : critique en terme de performance et ayant un impact sur la satisfaction client. - Pertinence des indicateurs retenus :  - Accessibilité et qualité des données : sans données chiffrées et fiables, pas de benchmarking possible... - Communiquer et communiquer encore :  E Accessibilité et qualité des données: sans données chiffrées et fiables, pas de benchmarking possible... F Communiquer et communiquer encore: Un impératif est de communiquer régulièrement sur l’avancement des opérations. Mastère Pro QSE_

27 Conclusion Benchmarking TQM Amélioration Continue
Valeurs, vision, objectifs, processus clés, systèmes de mesure, facteurs de succès TQM Amélioration Continue Gestion du changement Benchmarking Analyse de processus Conclusion Le Benchmarking est un excellent levier d’innovation dans l’entreprise. Un état d’esprit Un style de management. Une partie intégrante de toute démarche de management par la qualité totale (TQM). C’est à la fois une méthode d’analyse permettant de s’étalonner en s’inspirant des meilleurs point, et à la fois un état d’esprit, un style de management. Il s’inscrit dans une logique permanente d’amélioration de la qualité. Le Benchmarking est donc une pratique à part entière de management puisqu’il représente une technique de gestion de l’entreprise ; son utilisation conduit à une amélioration de l’efficacité du métier de l’entreprise. Peu importe la forme de Benchmarking utilisée, celui-ci est Un Outil Stratégique qui permet à l’entreprise d’identifier des sources possibles d’amélioration pour accroître sa performance et son degré de compétitivité et pour améliorer l’apprentissage de ses employés. Mastère Pro QSE_

28 Annexe 1- ISO 9004:2009 (pages13, 14 et 16)
Mastère Pro QSE_

29 Mastère Pro QSE_

30 Mastère Pro QSE_

31 Mastère Pro QSE_

32 Annexe 2- Schéma récapitulatif du benchmarking
PROCESSUS DE BENCHMARKING PRATIQUE COMMENT COMBLER L’ECART Connaissance Méthodes Processus MESURE DE PERFORMANCE ECART CONCURRENTIEL Combien? Où? Quand? DISPOSITIF DE PARTAGE DECLINAISON OPERATIONNELLE Engagement de la direction Opération de communication Participation des salariés INTELLIGENCE ECONOMIQUE Informations stratégiques Réseaux KNOWLEDGE MANAGEMENT Capitalisation des Savoirs PERFORMANCE SUPERIEURE Source: LISAA MANAGEMENT MODE – 1ère année- UE 03 • Marketing opérationnel/ Module n°1: Concurrence et benchmarking de la mode et du luxe.

33 Merci pour votre attention
Mastère Pro QSE_