A QUOI RESSEMBLERA LA FRH DEMAIN ?

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1 A QUOI RESSEMBLERA LA FRH DEMAIN ?
La fonction RH en 2020 A QUOI RESSEMBLERA LA FRH DEMAIN ? La FRH évolue pour répondre aux défis de demain, développer l’engagement et la confiance des salariés, développer l’innovation et les performances, accompagner les changements et réussir les transformations et la révolution digitale. Hommes et Femmes de RH doivent élargir leur périmètre d’action et développer leurs talents dans de nouveaux champs d’action. Jean-Marie PERETTI 26/11/ 2015

2 Vers l’entreprise magnétique
A QUOI RESSEMBLERA LA FONCTION RH DEMAIN ? 3 challenges, 3 opportunités, 3 points forts 4 missions renouvelées 5 défis des DRH: 6 engagements 8 challenges Vers l’entreprise magnétique

3 Challenges, opportunités et points forts
(J.P. Charlez, président ANDRH) Les 3 principaux challenges: 1° le digital 2° la coexistence des générations 3° les nouvelles frontières: DRH hors les murs Les 3 opportunités: 1° être un chef d’orchestre (vision transverse de l’entreprise) 2° retour de l’humain et du sociétal 3° l’accompagnement du changement et l’animation de la performance Les 3 points forts (enquête BCG): 1° Connexion: gérer les relations avec toutes les parties prenantes 2° Priorisation: Big Data pour développer le pilotage analytique 3° Impact sur les affaires: développer les talents et une culture d’entreprise

4 QUATRE MISSIONS RH RENOUVELEES QUI NECESSITENT DE NOUVELLES COMPETENCES
Orientation future/stratégique Mettre les RH Au cœur de la stratégie Construire les Changements avec les salariés Focalisation sur les salariés Focalisation sur les processus Réussir la digitalisation de l’administrationdes RH Développer l’engagement des salariés et la QVT Orientation quotidien/opérationnel Jean-Marie PERETTI Jean-Marie PERETTI

5 Quelles compétences pour bien articuler GRH et mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise?
Acquérir une bonne compréhension de la complexité; Intégrer la vision stratégique de l’entreprise dans le cadre de son activité; Comprendre les différentes approches stratégiques; Relier la bonne utilisation des concepts à la création de valeur au sein de l’entreprise; Etre orienté client et avoir la posture de service pour créer une relation client de valeur; Maîtriser la dimension financière.

6 Quatre grands défis pour les DRH en 2015.
I- Elargir leurs périmètre d’action II- Développer l’engagement et la confiance des salariés III- Devenir « champion du changement » et réussir la « transformation numérique » V- Faire de l’entreprise une fabrique de talents

7 I- Elargir le périmètre d’action pour répondre aux défis actuels:
11- Devenir champion de la RSE: Implanter des programmes de RS et développer les comportements sociaux, environnementaux et sociétaux à chaque niveau de l’organisation. 12- Devenir champion du bien-être au travail: Répondre aux attentes de sécurité, santé et qualité de vie au travail des salariés et accroître l’efficacité. 13- Devenir champion de « l’externalisation responsable » Assurer la maîtrise RH de l’ensemble de la chaine de sous-traitance, de l’externalisation et des achats. 14- Devenir champion du BIG DATA (analytique RH) Utiliser les énormes masses de données disponibles en s’appuyant sur SIRH et RSI pour piloter et anticiper.

8 11- Champion RSE: innover et s’engager dans la RS
Un champ d’action des DRH élargi à la responsabilité sociétale Du DRH au DRHRS (ou DRHDD) Trois domaines d’action et d’innovation interdépendants pour la fonction RHRS Innovations et engagements sociaux Innovations et engagement sociétaux (ou citoyens) Innovations et engagements environnementaux

9 Contribuer au développement durable
Faire en sorte que tous les acteurs, dirigeants, managers, salariés, IRP, contribuent par leurs actions et leurs comportements à ce que l’entreprise assume toutes ses responsabilités sociales, sociétales et environnementales. Mettre en place des chartes de relations avec les fournisseurs et les clients, préparer l’obtention de labels, favoriser les engagements citoyens, collectifs et individuels rendre compte des actions menées. Reconnaître le volet humain du développement durable Jean-Marie PERETTI

10 Innovations et engagements sociaux
Innovations dans les politiques et les pratiques RH Innovations qui apportent un bénéfice mesurable pour les salariés et l’entreprise Innovations créatrices de bien être et de mieux vivre pour les salariés Innovations qui répondent aux attentes nouvelles des salariés Innovations créatrices de performance sociale et économique

11 Quelques chantiers 2015-2020 BEST & MSSBET
Prospective métiers et observatoires Développement des talents Système de reconnaissance Management de la diversité Accompagnement du changement

12 Innovations et engagements sociétaux
Adopter une attitude d’ouverture vers la société et réfléchissent à leur contribution à: l’équité sociale l’accès de tous aux biens essentiels au développement des territoires où elles sont implantées. Innovations se situant dans le champ de l’engagement sociétal des entreprises Le champ sociétal s’élargit sans cesse sous la pressions des attentes évolutives des parties prenantes

13 Quelques chantiers 2015-2020 Achats responsables
Actions auprès des populations défavorisées Journées citoyennes Engagements sociétaux individuels et collectif Contribution au Développement territorial

14 La gouvernance territoriale
Un domaine à fort enjeux pour les entreprises et pour les chercheurs en gestion La responsabilité territoriale de l’entreprise La contribution de l’entreprise au développement de l’intelligence territoriale Les groupements d’employeurs Les relations entreprises/ parties prenantes locales

15 Innovations et engagements environnementaux
Innovations définies par la prise en compte de l’impact environnemental des actions de l’entreprise Innovations qui améliorent l’impact environnemental de l’entreprise Innovations créatrices de développement durable Un domaine très large et des innovations très diverses Jean-Marie PERETTI

16 Quelques chantiers RH 2015-20120
Plan déplacement entreprise Formation aux éco gestes et aux comportements vertueux Plan 0 papier Achats verts Gestion des déchets Actions citoyennes orientées environnement Intégration de critères verts dans l’évaluation, la rémunération et l’intéressement …

17 12- Devenir champion du bien-être au travail pour un engagement durable
L’engagement durable c’est l’intensité du lien qui unit les salariés à leur entreprise et qui se traduit par des efforts soutenus pour atteindre les objectifs (engager) dans des environnements qui favorisent la productivité (faciliter) tout en garantissant un équilibre et un bien-être personnel (stimuler). Les recherches ont démontré que l’engagement des salariés sera plus durable et conduira à une meilleure performance si l’environnement de travail favorise et soutient la productivité ainsi que la santé physique et émotionnelle

18 Désengagement dans l‘inconfort
Croisement de l’engagement & bien-être au travail: objectif : 75 % d’engagement durable BIEN-ÊTRE FAIBLE BIEN-ÊTRE FORT ENGAGEMENT FORT Engagement instable 26% des salariés (GWS) Engagement durable 30% des salariés (GWS) ENGAGEMENT FAIBLE Désengagement dans l‘inconfort 14% des salariés (GWS) Désengagement confortable Source: Towers Watson Global Workforce Study 2010

19 La santé du salarié est d’abord l’affaire des managers.
Elle ne s’externalise pas Réinvestir sur la proximité du management (2/3 salariés souhaitent être mieux entendus) Atténuer le caractère matriciel de l’organisation (un lien hiérarchique structurant) Réaffirmer les compétences de décision du manager

20 La mesure induit les comportements
Mesurer le bien être est un préalable! Élaborer un diagnostic objectivé discuté avec toutes les parties prenantes Adapter la gamme des outils disponibles Inscrire les évaluations dans la durée Utiliser des méthodes simples pour induire des plans d’action (un très petit nombre d’indicateurs)

21 La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise
S’intéresser au « hors travail » Le logement Les déplacements La vie familiale Les crèches Les activités sportives et culturelles

22 13- Devenir champion de « l’externalisation responsable »
13- Devenir champion de « l’externalisation responsable » - Garantir la maîtrise RH de l’ensemble de la chaine de sous-traitance; - Garantir une externalisation et des achats responsables; - Prévenir la corruption; - Former les acheteurs et donneurs d’ordre; - Réaliser des audits réguliers de la chaine d’approvisionnement ; - Identifier et réduire les risques.

23 14- Devenir champion du Big Data
Big data: Extraordinaire capacité de stockage des données + calculs et méthodes d’exploitation La capacité de stocker et d’analyser des volumes massifs de données via les « nuages » accélère le développement des objets connectés Entre 1987 et 2007: data x 100 Depuis 2008: data x 2 tous les ans (ou tous les 2 ans !) Informations non plus captées par des hommes mais par des objets connectés à des machines ou des hommes Collecte des données moins chronophage et coûteuse Fin des échantillonnages si tout est disponible ! Puissance d’analyse renforcée: Amélioration de la prévision des comportements et de l’anticipation 

24 Le DRH développe la maîtrise des BIG DATA et l’analytique RH
Le HRBP doit utiliser les masses considérables de données disponibles afin d’améliorer l’efficacité de l’organisation. Il cherche les données où elles se trouvent en s’appuyant le SIRH qui centralise des informations dispersées. L’avènement des réseaux sociaux rend également disponibles des données sur lesquelles travailler. La formation des RH au Big Data et à l’analytique RH doit permettre de maîtriser le traitement des données et l’analyse prédictive pour en faire un levier d’efficacité. Le pouvoir d’interpréter des résultats et de les traduire par des actions concrètes dans l’entreprise permettra au HRBP d’augmenter son pouvoir de conviction dans l’entreprise.

25 2- Etre une fabrique de talents
Améliorer sa « marque employeur » pour attirer et retenir les talents Développer les talents internes grâce à un renouvellement des outils de la gestion des talents ; Adapter les politiques et pratiques de formation et de développement des compétences et utiliser les nouvelles technologies et les nouvelles approches ; Assurer l’adaptation des compétences aux transformations de l’entreprise et garantir l’employabilité, interne ou externe, de chacun des salariés ;

26 La Gestion des talents en zone rouge
Selon les résultats de l’enquête bisannuelle mondiale « CREATING PEOPLE ADVANTAGE SURVEY 2014 », réalisée dans 105 pays avec répondants, présentés lors du congrès mondial RH au Chili en octobre 2014) ROUGE = forts enjeux futurs + faibles capacités actuelle En 2015: 2 thèmes en rouge: GESTION DES TALENTS LEADERSHIP

27 Offrir un ensemble de pratiques RH d’excellence et les faire connaître
Être un employeur attractif pour attirer et fidéliser les talents externes. Devenir un employeur de référence et Construire une « marque employeur » Offrir un ensemble de pratiques RH d’excellence et les faire connaître Être reconnu: Comme une « Great place to work », un « top employeur » pour la qualité de ses pratiques de management des compétences, Par l’obtention de labels et de trophées Suivre des indicateurs d’attractivité.

28 Identifier et développer les talents internes: Tous talentueux
S’appuyer sur ses talents potentiels en interne pour développer l’engagement de ses salariés. Développer les outils : identifier les talents présents dans l’entreprise Les développer et les faire grandir. Faire de chaque manager un développeur de talents capable de: Donner à chaque collaborateur l’envie de devenir talentueux reconnaître l’investissement du collaborateur car le talent c’est 10 % de don et 90 % de travail; Offrir des possibilités de mettre en œuvre les talents

29 Le développement de carrière

30 Développer les nouvelles approches de développement des compétences
Développer le partage de compétences; Développer les formations expérientielles; Créer des communautés d’apprentissage; Mettre en place des ateliers de codéveloppement; Utiliser les MOOC et le « blended learning »; Optimiser le tutorat, le mentorat et le coaching; Veiller à certifier les compétences acquises et à les mettre en oeuvre

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32 Diversité des âges & gestion des talents
7 questions actuelles pour les organisations: Quel rôle des talents seniors dans le développement des talents juniors? Tuteur, Mentor et/ou coach? Quel rôle des jeunes talents dans le renforcement des talents seniors? Tutorat inversé? Binômes? Comment développer les jeunes talents et préparer la relève? Comment développer les talents des seniors et répondre à leurs attentes? Comment ne pas sacrifier la génération intermédiaire? Comment passer de la compétition à la coopération des talents des diverses générations dans un contexte d’allongement de la vie professionnelle et de risque de ralentissement des carrières? Comment devenir une « Fabrique de talents » reconnue?

33 Développer les talents des Y
Le développement des talents face aux caractéristiques des Y: les 4 I Individualisme Interconnexion Impatience Inventivité Capacité à faire plus de choses en période courte Nouveau modèle d’apprentissage par l’action et capacité à progresser seul Quête de sens (génération WHY?): Comparer et questionner MENTORAT? TUTORAT? CO-DEVELOPPEMENT?

34 Le besoin d’évolution professionnelle et de QVT des jeunes Y
Pouvoir développer leurs talents et évoluer dans leurs parcours professionnels et changer d’employeur ou de poste constitue un moyen pour valoriser son expérience, progresser en responsabilité et revoir à la hausse son salaire. Généraliser les espaces de discussion sur les pratiques professionnelles (les RSNE); Répartition des plages de travail plus autonome, Offrir des choix, S’intéresser au « hors travail » Le logement Les déplacements Les activités sportives et culturelles

35 Gérer les talents Y Les Attirer par les réseaux socio « pro »
Par les « serious games » Par la Cooptation Faire des Séminaires d’intégration inversé Les Former Envie d’être acteur: les ateliers participatifs et le codéveloppement Périodes courtes et Utilisation du e-learning et des « serious games » Les communautés d’apprentissage et le Web 2.0 Leur manager idéal: Raisonne résultat: partage un contexte et des objectifs Se montre flexible sur les modes de travail sans contrôle autre que les résultats Partage la réussite et les mets en valeur Sait gérer la contradiction: explique, gère les demandes Crée une relation personnelle EAA: Laisse un espace au ressenti Partage l’information et encourage l’initiative

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38 3- Développer l’engagement et la confiance des salariés
Mesurer le niveau d’engagement et la confiance organisationnelle des salariés et identifier les points de vigilance par des baromètres internes réguliers ; Auditer le système de rémunération et le système de reconnaissance et améliorer l’ensemble des pratiques; Veiller à l’alignement stratégique des politiques et pratiques de rémunération et de reconnaissance; Actualiser et optimiser les arbitrages (collectif/ individuel ; Fixe/ variable ; cash/ non cash ; immédiat/ différé ; salaire/ avantages sociaux) ; Innover pour répondre à la diversité des attentes d’équité et de reconnaissance de chaque catégorie de salarié.

39 Répondre aux attentes d’équité et de reconnaissance
Identifier les attentes évolutives des salariés en matière de reconnaissance et d’équité Revoir le système de rémunération Actualiser le système de reconnaissance

40 4- Devenir « champion du changement » et réussir la « transformation numérique »
Anticiper les pressions internes et externes afin que les changements de l’organisation précèdent les attentes des clients et des parties prenantes; Dépasser les approches traditionnelles de la CC pour adopter l’approche expérientielle et la co-construction du changement par les managers et salariés ; Développer « l’aptitude à changer » du management; Réussir l’entrée dans l’ère du numérique et contribuer à la digitalisation de l’entreprise en générant l’adoption puis l’addiction aux nouveaux outils. Mettre en place et faire vivre les Réseaux Sociaux Numériques Internes pour améliorer la communication, la coopération, la créativité et l’innovation.

41 La conduite du changement (CC)
La multiplication des projets de changement et les risques d’échecs créent le besoin de CC, facteur-clé du succès des stratégies de transformation mises en œuvre La CC apparaît dans les années 1990 pour accompagner les grands projets informatiques sous la forme d’actions de communication et de formation Elle s’enrichit des études d’impact et de plans d’accompagnement des transformations Elle s’intéresse ensuite aux conditions d’adhésion des acteurs et d’appropriation des nouvelles pratiques Elle prend en compte la gestion des changements et des transformations induits par les projets de changement La CC nécessite l’implication croissante de la fonction RH

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43 Accompagner la révolution numérique dans les organisations :
L’entreprise devient un éco système où la dimension numérique transforme les relations et impacte les processus RH: Formation Dématérialisation administrative Processus d’évaluation Recrutement (sourcing) Gestion des talents Flux RH vers les administrations

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45 L’état d’esprit HRBP Les quatre exigences du HRBP pour inventer participer à la construction du futur de l’organisation: S’ouvrir aux évolutions de l’environnement interne et externe, s’intéresser aux tendances de consommation et aux changements technologiques, maîtriser l’art du changement; Comprendre le Business, les risques et opportunités actuels et à venir, les avantages compétitifs qui font la différence, les compétences à développer… Comprendre les hommes dans l’organisation, leurs attentes et les leviers de leur implication, leurs talents à développer, les atouts de leur diversité; Confronter les Ressources et la Culture de l’organisation aujourd’hui aux facteurs clés de succès pour demain.

46 5- Maîtriser l’inflation des normes RH
L’impact de la normalisation: la fonction RH est en train de franchir un nouveau tournant majeur de son existence Les travaux de normalisation internationale qui se tiennent actuellement vont édicter des règles et des méthodologies internationalement acceptées et reconnues / imposées

47 La normalisation internationale et les RH
Exemples de normes ISO dans le domaine RH: - NF ISO Services de formation dans le cadre de l’éducation et de la formation non formelles – Exigences de base pour prestataires de services - NF ISO Management de la qualité – Lignes directrices pour la formation ISO 26000: Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale ISO TC A la demande de l’ANSI (organisme américain de normalisation) et après un vote de ses pays membres, l’ISO a créé (en 2010) un comité technique en charge de l’élaboration de normes internationales relatives à la gestion des ressources humaines. 47 Page 47

48 ISO TC 260 . De nombreux travaux d’élaboration de normes internationales sont d’ores et déjà en cours et de nouveaux sujets viennent d’être proposés Structure actuelle WG 1 : Terminologie WG 2 : Coût du recrutement WG 3 (ex TG 1) : Gouvernance humaine TG 2 : Structuration du TC TG 3 : Employabilité durable Task-force : Communication 6 normes sont en cours d’élaboration 48 Page 48

49 Quelques chantiers en cours
Projet de norme ISO 30400: Vocabulaire plus de 820 définitions réparties dans 28 familles allant des rémunérations à la mobilité du personnel, en passant par la diversité, le leadership, les fusions/acquisitions, (publication : début 2016) Projet de norme ISO 30405: Recrutement des lignes directrices pour le recrutement et la mesure, l’analyse, l’amélioration du processus de recrutement (publication : mai 2016) Projet de norme ISO 30406: gestion par l’employabilité durable du personnel  Projet de norme ISO 30407: Cost per hire comporte les définitions des éléments du coût du recrutement, le calcul du ratio HCR (hire cost ratio) (publication : début 2016) 49 Page 49

50 Les six engagements RH:
Une politique de l’emploi active, motivante et solidaire Une organisation valorisant davantage le travail de chaque salarié Une communauté de managers partenaire de la stratégie RSE Une qualité de vie au travail améliorée Une rétribution équitable de l’engagement de tous et de chacun Une fonction RH plus proche des salariés

51 Les challenges RH 2015 Les « 8 C »
CONFIANCE (développer la confiance organisationnelle) CHANGEMENT (maitriser la conduite du changement) CO DEVELOPPEMENT (en faire un facteur de performance) COHESION (renforcer la) CONTRAT SOCIAL (élaborer et faire vivre un nouveau) CREATION DE VALEUR (contribuer à la) COOPERATION (stimuler la coopération dans un contexte de diversité croissante) COHERENCE (veiller à la cohérence entre les différentes stratégies, pratiques et discours)

52 Vive l’entreprise magnétique
Définition de l’entreprise magnétique « L’entreprise qui attire et retient les talents, l’entreprise qui attire et retient les clients ». CRM & ERM sont étroitement liés La nouvelle posture du DRH

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