SESSION 2 DESIGN DES POSTES DE TRAVAIL

Présentation au sujet: "SESSION 2 DESIGN DES POSTES DE TRAVAIL"— Transcription de la présentation:

1 SESSION 2 DESIGN DES POSTES DE TRAVAIL
Page down = pour visionner la diapo suivante = cliquer pour ré-écouter

2 PLAN DU COURS 2 Design organisationnel
Nouvelles formes d'organisation du travail Autres approches dans le design des tâches

3 TENDANCES ACTUELLES DANS LE DESIGN DES TÂCHES

4 ORGANISATIONS PLUS SVELTES I
La Technologie permettant de faire plus de travail avec moins de personnel «Informating the workplace» manipulation & fabrication de produits en insérant des données avec un clavier Résultats : plusieurs emplois disparaissent

5 ORGANISATIONS PLUS SVELTES II
«Dowsizing» (rightsizing) : moins d’ouvriers pour faire le travail dans une organisation avec un nouveau design «Outsourcing» : Élimination des emplois périphériques (embaucher des firmes externes pour assumer des fonctions de la chaîne de valeur) Main-d’œuvre contingente : embauche temporaire selon les besoins (sous-traitants, professionnels, etc.) pas de loyauté envers l ’entreprise

6 DESIGN ORGANISATIONNEL

7 LE DESIGN ORGANISATIONNEL
C'est l’ensemble des choix de moyens (CULTURE, STRUCTURE, STRATÉGIES, etc.) pour atteindre des objectifs organisationnels

8 EXEMPLES DE DESIGN ORGANISATIONNEL
MICROSOFT & INTEL (High-tech) - Elles ont besoin de répondre rapidement à leurs compétiteurs (environnement dynamique) - Elles ont besoin d'une CULTURE et d'une STRUCTURE favorisant la flexibilité ALUMINUM COMPANY (production) - Elle fait face à un environnement relativement stable - Elle a besoin d'une CULTURE et d'une STRUCTURE favorisant la répétition et la réduction des coûts de production

9 SPÉCIALISER, FORMALISER & FORMER & SOCILISER
SPÉCIALISATION Nombre de tâches limitées spécialisation horizontale & verticale Niveau de contrôle sur le travail FORMALISATION (comportement) Contrôle (normalisation) des actes Description des postes, règlements FORMATION & SOCIALISATION Connaissances liées à un poste Assimilation de la culture

10 NIVEAU DE SPÉCIALISATION ?
ÉLARGISSEMENT DES TÂCHES spécialisation horizontale durée du cycle ENRICHISSEMENT DES TÂCHES spécialisation verticale profondeur (depth) la gestion de la tâche (cadre) et l’exécution du travail (contenu)

11 QUESTION Pourquoi certains employés réagissent-ils négativement à l’élargissement et à l'enrichissement des tâches?

12 SPÉCIALISATION & MOTIVATION
ÉLARGISSEMENT Certains travailleurs préfèrent le travail répétitif Les ouvriers plus âgés tolèrent souvent mieux le travail routinier ENRICHISSEMENT Tolérance à l'ambiguïté : l’ambiguïté peut créer de la pression, certaines personnes ont un besoin plus élevé de structure, de directives…

13 FORMALISATION LIMITER LA MARGE DE MANŒUVRE POUR COORDONNER
Description des tâches Règlements, normes, procédures POUR COORDONNER Meilleure prédiction du comportement et prévision plus certaine du résultat Protège l'employé de l'arbitraire PROPRE DES BUREAUCRATIES Services uniformes aux clients Régularité des processus

14 FORMATION & SOCIALISATION
Connaissances avant de commencer le travail Connaissances simples ou complexes SOCIALISATION Apprendre les valeurs, s’intégrer à la culture Permet de renforcer l'appartenance à l'entreprise

15 SUPERSTRUCTURE Créer une supervision commune: le groupe de travail
Pour se partager certaines ressources (espace, équipements) Pour mesurer la performance de l'unité de travail La proximité encourage l'ajustement mutuel

16 BASES DE REGROUPEMENT, DE LA SUPERSTRUCTURE
PAR FONCTION Compétences : chirurgiens, anesthésistes Processus de travail : soudure, usinage flux de travail) Fonctions : finances, production, marketing, ventes, distribution PAR MARCHÉ Produits : savons, détergents Clients : hommes, femmes, enfants Lieu (géographique) : Canada, USA, voire Amériques du Nord, Europe, Asie, Afrique ou Paris, Amsterdam, Tokyo

17 IMPORTANCE DU DESIGN ORGANISATIONNEL
PROCURE UN AVANTAGE COMPÉTITIF Développer des habilités dans les activités à «valeur ajoutée» pour surpasser la concurrence MIEUX FAIRE FACE AUX CONTINGENCES Développer une sensibilité aux changements dans l’environnement externe MIEUX GÉRER LA DIVERSITÉ Pour faire un usage plus large des talents CONTRÔLE DE L'ENVIRONNEMENT Pour obtenir des ressources rares (employés, matières, technologies, etc.) ACCROÎTRE L'INNOVATION Rapidité d'émission de nouveaux produits & processus (Time to Market) AMÉLIORER LA COORDINATION ET LA MOTIVATION DANS L’ORGANISATION ACTUALISER LA STRATÉGIE MARCHÉ

18 STRUCTURE & SYSTÈME TECHNIQUE
PRODUCTION À L'UNITÉ (i.e. prototypes, artisanat) Système peu régulateur, peu sophistiqué Marketing, développement, Production PRODUCTION DE MASSE (i.e. automobiles) Système régulateur, très normalisé Développement, production, marketing PRODUCTION EN CONTINU (i.e. produits pétroliers) Système souvent très intégré Développement, Marketing, production

19 DE LA PRODUCTION DE MASSE À LA TECHNOLOGIE DE PRODUCTION AVANCÉE
PRODUCTION DE MASSE : volume & bas coûts - usage de «dedicated machines» qui ne peuvent faire qu'une opération à la fois et qui doivent être ré-ajustées (retooled). Très inflexibles. Maintien d'inventaires élevés. TECHNOLOGIE DE PRODUCTION AVANCÉE : réduire l'incertitude, non pas en maintenant des inventaires, mais en développant la capacité de s'ajuster rapidement (pas d'inventaires à l'input ni à l'output) (computer integrated manufacturing )

20 NOUVELLES FORMES D'ORGANISATION DU TRAVAIL

21 QUESTION Sur quels principes sont fondées
les nouvelles formes d'organisation du travail?

22 LES FONDEMENTS Organisation du travail affecte
la structure organisationnelle DÉTAYLORISATION DU TRAVAIL Contrôle par le travailleur des procédés de travail - Démocratisation Rôle moins important de la Technostructure - Responsabilisation FAIT APPEL: participation flexibilité polyvalence enrichissement des tâches

23 DIFFÉRENCE ENTRE CENTRALISATION ET DÉCENTRALISATION
CENTRALISATION : permet à la haute direction de coordonner les activités organisationnelles (problèmes déséquilibre dans la répartition des charge de travail) DÉCENTRALISATION : pour plus de flexibilité et des réponses plus rapides et mieux adaptées à la demande (peut rendre la coordination plus difficile et coûteuse)

24 DIFFÉRENCE ENTRE FORMALISATION ET L'AJUSTEMENT MUTUEL
pour contrôler le comportement des employés (normes suivies trop rigidement briment l'innovation) AJUSTEMENT MUTUEL : les employés usent de la communication entre eux pour régler les problèmes plutôt que d’attendre une standardisation de la tâche (permet plus d’autonomie dans l’accomplissement du travail)

25 DIFFÉRENCE ENTRE STRUCTURE MÉCANISTE & STRUCTURE ORGANIQUE
MÉCANISTE : pour que les gens se comportent d'une manière prévisible (ce sont les normes et la coordination qui comptent) ORGANIQUE : pour que les gens puissent s'adapter rapidement aux conditions changeantes du marché (ce sont les compétences personnelles qui sont importent le plus)

26 VARIÉTÉ DANS LES TÂCHES ET TÂCHES ANALYSABLES
VARIÉTÉ : elle est faible si la tâche est très répétitive, et elle est élevée si on rencontre de nouvelles situations, des problèmes inattendus (suppose le besoin et la capacité de s'adapter rapidement aux situations) ANALYSABLES : difficiles à analyser si on doit faire des recherches pour résoudre un problème. Sinon on aura élaboré une procédure.

27 NOUVELLES FORMES D'ORGANISATION DU TRAVAIL
CONCEPTION DES TÂCHES EQUIPES DE TRAVAIL SEMI-AUTONOMES AMENAGEMENT DU TEMPS DE TRAVAIL APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE CERCLES DE QUALITE QUALITE DE VIE AU TRAVAIL NOUVELLES APPROCHES: QUALITE TOTALE GESTION DU STRESS INGÉNIERIE SIMULTANÉE REINGÉNIERIE DES PROCESSUS THEORIE Z

28 GESTION PARTICIPATIVE
PARTICIPATION À LA GESTION Autocontrôle Information Consultation Codécision PARTICIPATION AUX RÉSULTATS Bonus, Primes, etc. Gains de productivité PARTICIPATION À LA PROPRIÉTÉ Partages des bénéfices Actionnariat Parteneurship

29 QUESTION Quelle distinction faites-vous entre l'élargissement des tâches et la rotation des tâches?

30 AMÉNAGEMENT DU TEMPS DE TRAVAIL
Le traditionnel 9 h 00 à 5 h 00 limite la gestion personnelle du temps HORAIRE FLEXIBLE DE TRAVAIL Agencement individualisé des heures de présence au travail Plages fixes & plages mobiles SEMAINE DE TRAVAIL COMPRIMÉE Nombre d'heures travaillées = constant Augmentation quotidienne du nombre d'heures Exemple: semaine de 4 jrs TRAVAIL À LA MAISON Avec le soutien des technologies informatiques (Plus de satisfaction, plus de productivité)

31 SOMMAIRE DES PARAMÈTRES DE DESIGN ORGANISATIONNEL
Culture, philosophie de gestion Superstructure (groupes de travail) Centralisé, décentralisé Bureaucratique, organique Spécialisation, formalisation, formation, socialisation Mécanisme de coordination Système social, système technique Gestion des tâches (élargissement, enrichissement)

32 AUTRES APPROCHES DANS LA GESTION DES TÂCHES

33 THEORIE Z RAPPROCHEMENT DES MODÈLES DE GESTION JAPONAIS ET AMÉRICAIN
(W. G. Ouchi) RAPPROCHEMENT DES MODÈLES DE GESTION JAPONAIS ET AMÉRICAIN (Permettre la liberté individuelle: autonomie et le travail de groupe: interdépendance) Prise de décision consensuelle (plutôt qu'individuelle) Contrôle informel et implicite Vision globale plutôt que séquentielle Intégration au group Emploi à long terme

34 APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE
RÉCONCILIATION DE: ASPECT ASPECT SOCIAL TECHNIQUE Organisation = un système Équilibre du système Interaction des parties Épanouissement des travailleurs

35 CERCLES DE QUALITÉ Petits groupes de travailleurs
qui se réunissent une heure par semaine pour analyser et résoudre divers problèmes reliés à leur travail Approche participative: Pour utiliser l'intelligence des travailleurs Crée un sentiment d'appartenance et de loyauté Discutent de problèmes reliés à: la qualité la réduction des coûts -les conditions de travail la production

36 QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL
RÉARRANGEMENT DES PARAMÈTRES SUIVANTS DE LA STRUCTURE: Degré d'autonomie (supervision moins directe) Formalisation (règles moins nombreuses) Décentralisation (délégation du pouvoir de décision) Élargissement et Enrichissement des tâches Démocratisation de l’organisation

37 APPROCHE QUALITÉ (un mode de vie)
Juste-à-temps - coûts d'entreposage . stock zéro (gestion serrée des matières premières) . zéro délai (satisfaire la demande à temps) . contrôle de la qualité à priori Techniques utilisées pour le juste-à-temps . SMED (Single digit minute exchange or die) (Reconfiguration de la mécanique productive) . KANBAN (ordre de la production inversée) (pull) (étape de finition du produit qui dicte à l'étape précédente les pièces nécessaires) . CSP (contrôle statistique des procédés) (détecter les erreurs avant qu'elles arrivent) (poka-yoke)

38 CHAINE DE RÉACTION DE W.E. DEMING
Amélioration de la qualité Baisse des coûts Amélioration de la productivité Augmentation de la part de marché Survie organisationnelle Augmentation de l'offre d'emploi Retour sur l'investissement

39 LIGNES DIRECTRICES DE LA QUALITE TOTALE
S'ENGAGER DEMYTHIFIER LE RÔLE DE L'INSPECTION RÉVISER LA POLITIQUE D'ACHAT FAVORISER L'AMÉLIORATION CONTINUE PROGRAMME DE FORMATION OPTIMISER L'EFFORT COLLECTIF DYNAMIQUE MOTIVATIONNELLE DÉVELOPPER LA FIERTÉ OUVRIERE

40 INGÉNIERIE SIMULTANÉE (Denis Proulx)
C'est une approche systématique et multidisciplinaire intégrant simultané- ment les différentes phases de développement d'un produit et la gestion de son processus : - identification des besoins du client; - spécifications du produit; - conception du produit & des procédés de fabrication; - fabrication du produit; tout en tenant compte du cycle complet de la vie du produit, incluant : - la distribution; - le service après vente, l'entretien - le recyclage ou la mise au rebut.

41 RÉINGÉNIERIE RECONFIGURATION - RESTRUCTURATION
Approche mécaniste plus grande flexibilité Avec l'appui de l'informatique Amélioration continue des processus plutôt que Amélioration du produit Oublier les procédures existantes Processus: ensemble structuré d'activités conçu pour produire un bien/service pour un client donc: comment organiser le travail plutôt que: Comment améliorer le produit Simplifier les processus éliminer les tâches redondantes décision se prend en même temps que s'effectue le travail seul reste le travail qui ajoute de la valeur

42 SUCCÈS DE LA RÉINGÉNIERIE
CARACTÈRE RADICAL Regard neuf sur l'entreprise Grande envergure du changement = disruption Plutôt qu’incrémentation USAGE DES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION Réduire les délais Accélérer la communication interne & externe Faciliter la coordination Fait appel : recherche opérationnelle & génie industriel VISION : APPROCHE CLIENT Produire de la valeur pour les clients Accent sur les BESOINS des clients plutôt que ceux de l’entreprise Favoriser les activités-clients plutôt que - les activités fonctionnelles

43 L'ENTREPRISE MÉTAMORPHOSÉE
Fournisseur devient Valeur Participation sous-traitant ajoutée basée sur les connaissances Mobilisation Formation ENTREPISE-REPENSÉE Avance Compétence, techno- Pour mobilité, logique comprendre polyvalence connaître : des les employés objectifs