Stratégie de domination par les coûts ou stratégie de différenciation

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1 Stratégie de domination par les coûts ou stratégie de différenciation
Chapitre 7 Stratégie de domination par les coûts ou stratégie de différenciation

2 Notions et contenus à construire p 89

3 sommaire 1/ stratégie de domination par les coûts
A/ définition et avantages B/risques et limites 2/ stratégie de différenciation B/ les limites

4 1/ la stratégie de domination par les coûts

5 A/ définition et avantages

6 Document 1. la stratégie de volume
Lire le document 1 Exemple de la Swatch

7 Le groupe BIC http://www.bicworld.com/inter_fr/index.asp Seb
Bic et Seb Le groupe BIC Seb

8 Pourquoi Bic et Seb sont-elles considérées comme des archétypes des stratégies de domination par les coûts ? Ces entreprises recherchent en permanence à réduire leurs coûts grâce à : une politique d’amélioration de la productivité Un effort constant d’innovation.

9 Document 2. Ikéa

10 1. Problèmes pour poursuivre sa croissance sur le marché français.
Plusieurs problèmes : Croissance du marché du meuble faible Faible niveau d’investissement des français dans l’ameublement qui prélèvent privilégier d’autres dépenses. Fort attachement des français au mobilier ancien.

11 2. Solution utilisé par IKEA
A décidé de mener une politique de bas prix

12 Principaux concurrents
Conforama et But D’autres concurrents : Fly, Habitat…

13 Une contrainte de coût est imposée au designer
4. Montez qu’Ikéa poursuit bien une stratégie de domination par les coûts. Plusieurs éléments indiquent qu’Ikea poursuit une stratégie de domination par les coûts : Une contrainte de coût est imposée au designer Partie de la production est réalisée en Asie Certains produits sont fabriqués avec des matériaux moins coûteux, Coût d’emballage, de transport et stockage réduits au minimun. Toutes ces baisses de coût sont répercutées sur les prix de vente, ce qui est la caractéristique essentielle d’une stratégie de domination par les coûts.

14 5. Avantages concurrentiels
L’avantage concurrentiel est une domination du marché par des prix bas.

15 6. Toutes les entreprises qui cherchent à réduire leurs coûts de revient poursuivent-elles une stratégie de domination par les coûts ? Pourquoi ? Non, toutes les entreprises, pour rester compétitives, doivent mener des actions de réduction des coûts, surtout en période de crise. Mais ces baisses de coûts ne sont pas forcément répercutées sur les prix de vente : elles permettent de reconstituer les marges des entreprises.

16 Cette effet peut s’expliquer :
Documents 3 et 4. qu’appelle-t-on effet d’expérience ? Comment peut on l’expliquer ? Effet d’expérience : Chaque fois que l’activité de l’entreprise double, les coûts de production baissent d’un % constant. Cette effet peut s’expliquer : Économies d’échelle Effet d’apprentissage Substitution du capital au travail.

17 Document 5. TEVA 1/ Qu’appelle-t-on laboratoire innovant ? Pourquoi Teva n’est Il pas un laboratoire innovant ? Laboratoire qui commercialise des médicaments nouveaux : Les dépenses de R et D représentent 15%, 20% du chiffre d’affaires Les frais de commercialisation et de marketing sont importants, Les coûts de fabrication ne représentent que 15% du CA.

18 2. Moyens utilisés pour réduire coûts
Dépenses R et D, frais de commercialisation et de marketing réduits au minimum, Économies d’échelle rendues possibles grâce à la grande taille de Téva. Fabrication d’une grande partie des médicaments dans des pays à coûts relativement bas.

19 3. Teva bénéficie-t-elle de l’effet d’expérience ? Why ?
Oui Économies d’échelle réalisées grâce à sa grande taille.

20 4. Montrez que l’on retrouve chez Teva le cercle vertueux de la stratégie de domination par les coûts ? Prix bas  « copies bon marché de médicaments » Marché large, communication de masse, distribution large  « il en inonde les pharmacies dans le monde entier » Internationalisation  « 40 usines implantées aux 4 coins planètes », « Teva fabrique dans des pays aux coûts bas… » Économies d’échelle  mieux vaut être très gros afin de jouer sur les économies d’échelles Investissement de capacité  « acquisition de l’américain Ivox » Contrôle serré des coûts  « souci de réduire les coûts de production »

21 5. Teva dégage-t-elle une forte rentabilité ?
Téva dégage une forte rentabilité. Les prévisions de son résultat net sont très favorables. C’est important car la stratégie de domination par les coûts exige d’importantes ressources financières.

22 B/ risques et limites de la stratégie de domination par les coûts

23 Document 6. BIC 1. A Quelles difficultés se heurte Bic dans sa stratégie ? L’arrivée sur le marché de produits à bas prix proposés par les marques de distributeurs, et de hard discount.

24 2. Bic n’est-elle pas en train de changer de stratégie
2. Bic n’est-elle pas en train de changer de stratégie ? De quelle manière ? Propose de nouveaux produits à plus forte valeur ajoutée. Montée en gamme pourrait déboucher sur une stratégie de différenciation. Lire le texte polycopié.

25 3. Quel est l’avantage concurrentiel n°1 de Bic ?
L’avantage concurrentiel est l’identité forte de sa marque. On constate que la griffe Bic apposée sur d’autres produits (stylos Stypen, feutres Conté) a permis d’augmenter les ventes.

26 II. La stratégie de différenciation

27 A/ définition et avantages
P 95

28 Documents 9 et 10 Différenciation par le produit Innovation
Type de différenciation Facteurs de différenciation Ex cités dans le doc 10 Différenciation par le produit Innovation Maître qualité Bose, Bang&Olufsen, Miele Différenciation par le service Recherche satisfaction client Bristish Airways, Darty Air France Différenciation par la marque et l’image Effort marketing Miele Bang&O Darty

29 2. définition La stratégie de différenciation consiste pour une entreprise à proposer des produits qui la différencie de ses concurrents aux yeux des clients.

30 Document 11 - Hermès Cette année, le carré sort dans une nouvelle taille, 70×70 cm, en clin d’œil à son âge, et dans une nouvelle soie dite « vintage », encore plus douce et plus souple. Déjà, on le voit au cou des accros. Depuis soixante-dix ans, ses techniques de fabrication n’ont quasiment pas changé et exigent minutie, patience, rigueur, presque une ascèse. Car mettre un carré au monde prend du temps, beaucoup de temps : près de deux ans de mise au point, depuis son dessin jusqu’à sa mise en boutique.

31 1. Quels types de différenciation ?
Par le produit Par la marque et l’image

32 2. Avantages de la différenciation ?
Principal avantage : le client accepte de payer un sur-prix. Pour l’entreprise : marge élevée Cette stratégie permet d’échapper à la guerre des prix.

33 Pour aller plus loin : Hermès et la contrefaçon

34 B/ Les limites de la stratégie de différenciation

35 Documents 12 et 13 Lacoste 1/ A quelles difficultés se heurtait la stratégie de différenciation de Contrefaçon par des concurrents situés dans des pays à coûts faibles L’appropriation de la marque par les jeunes de banlieues, ce qui a provoqué une perte de crédibilité de son cœur de cible : les bourgeois chics et jeunes cadres

36 Plusieurs manières : Renouvellement de la gamme,
2/par quels moyens Lacoste a-t-elle su faire face à ces difficultés et retrouver les avantages d’une stratégie de différenciation ? Plusieurs manières : Renouvellement de la gamme, Développement des accessoires, Relookage du logo Lifting des magasins, diminution des points de vente et implantation dans des endroits plus chics.