Management stratégique et système d’information 1

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1 Management stratégique et système d’information 1

2 Sommaire Introduction au management stratégique
Management stratégique et information Management de l’innovation Innovation et développement de produits nouveaux Gestion de projets comme système d’information Conclusion

3 1. Introduction au management stratégique
L’évolution de la pensée stratégique Qu’est-ce que la stratégie ? Le diagnostic stratégique Les choix stratégiques Le déploiement stratégique Le management stratégique dans différents contextes Les processus stratégiques Conclusion

4 1.1. L’évolution de la pensée stratégique
Terminologie, l’histoire de l’entreprise et de la science du management

5 Terminologie Management stratégique
Étymologiquement : stratège = celui qui commande l'armée Stratégie comme art militaire : 480 av. JC. (Sun Tzu), 18ième siècle (Clausewitz) Stratégie comme art de gérer une maison Relation entre stratégie et structure de l’organisation

6 Terminologie (suite) Le concept de système : groupement d’éléments qui opèrent ensemble dans un but commun (Forrester, 1968) Le concept de structure : elle organise le système voire la représentation du système Typologie élémentaires de systèmes : ouvert - fermé

7 Terminologie (suite) Information et structure des systèmes
Source Temps d’ajustement Taux de commandes Stock désiré Légende Flux : Physique Information Stock

8 L’évolution de l’identité de la firme
Passage de l’entreprise traditionnelle à l’entreprise managériale Manager – PDG – actionnaires Croissance globale des branches, ouverture du capital; développement des marchés financiers Complexification de l’environnement

9 L’évolution de l’organisation de la firme
Entreprise traditionnelle : fonctionnel Entreprise managériale : staff and line Évolution : entreprise-système Évolution : institutionnelle SA française classique (1966) Modèle anglo-saxon : CEO Modèle allemand : dualité

10 L’évolution de la pensée « management stratégique »
Depuis les années 1960 Interactions entre universités, consultants et responsables entreprise L’école de Harvard et la planification stratégique (HBS) Consultants (BCG) Économie industrielle (Porter) Interactions sociales (Thiétart et.al.)

11 L’école de Harvard et la planification stratégique
Harvard Business School (HBS) Politique générale de l’entreprise Ouvrage de référence : Learned, Christensen, Andrews, Guth : Business policy, text and cases, 1965  LCAG = sigle pour premier modèle de management : planification stratégique What business are we in?

12 L’école de Harvard et la planification stratégique (suite)
Procédure de planification stratégique à partir d’un double diagnostic Interne : forces et faiblesses Externe : opportunités et menaces SWOT Choix stratégiques : recenser et évaluer les possibilités d’action Déploiement stratégique

13 L’école de Harvard et la planification stratégique (suite)
Découpage en activités élémentaires Concept du DAS Couple (produit / marché) Formulation & mise en œuvre de la stratégie  séquentiel  logique « planificatrice »

14 Réaction des consultants
Reproche : trop grande complexité, un manque d’opérationnalité Concentration sur l’essentiel : Boston Consulting Group (BCG) (1970) Analyse de deux variables : Part de marché relative de la firme pour le DAS considéré Taux de croissance du marché Parts de marché Étoiles Poids morts Vaches à lait Dilemmes Croissance du marché

15 Économie industrielle
Michael Porter (*1947, professeur en stratégie économique et marketing à Harvard) Critique : aspect trop réducteur des modèles Nouveau : introduction de l’économie industrielle Analyse concurrentielle : barrières à l’entrée, économies des champs, jeux stratégiques, etc. Avantage concurrentiel en accumulant un maximum de moyens pour renforcer son cœur de compétence et se positionner idéalement sur la chaîne de valeur

16 Interactions sociales
Organisations sont comparables à des organismes vivants Êtres vivants font plus que planifier, ils expérimentent et interprètent Diversité et capacité d’adaptation : changement et innovation face aux évolutions et à l’environnement

17 1.2. Qu’est-ce que la stratégie ?
Le diagnostic stratégique Les choix stratégiques Le déploiement stratégique

18 Caractéristiques des décisions stratégiques
Orientations à long terme Périmètre d’activité Avantage concurrentiel difficilement imitable Environnement concurrentiel, positionnement Ressources, compétences Allocation de ressources Attentes des acteurs, pouvoir Engagement de la stratégie sur décisions

19 Caractéristiques des décisions stratégiques (suite)
Complexes par nature Élaborées en situation d’incertitude Affectent les décisions opérationnelles Requièrent une approche globale Impliquent d’importants changements

20 Définition Stratégie Avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, L’obtention d’un avantage concurrentiel Et la création de la valeur pour les clients, Elle consiste en une allocation de ressources Qui engage l’organisation dans le long terme En configurant son périmètre d’activité

21 Trois niveaux de la stratégie
Stratégie d’entreprise Stratégie par domaine d’activité (DAS) Stratégies opérationnelles

22 Management stratégique
Diagnostic stratégique : détermination de la position stratégique de l’entreprise Choix stratégiques : formulation des options possibles et sélection d’une entre elles Déploiement stratégique : mise en œuvre de la stratégie et gestion des changements imposés par la stratégie

23 Management stratégique
Diagnostic stratégique Environne- ment Capacité Attentes et intentions Déploiement stratégique Gestion du changement Leviers stratégiques Organisation Choix stratégiques Stratégie par domaine d’activité Stratégie au niveau de l’entreprise Orientations et modalités de développement

24 a. Le diagnostic stratégique

25 Diagnostic stratégique
Comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’entreprise (ressources, compétences) et des attentes et influences des parties prenantes Environnement : opportunités, menaces Ressources, compétences : forces, faiblesses Attentes des parties prenantes : gouvernement de l’entreprise, influences culturelles, éthiques

26 Menaces et opportunités Facteurs clés de succès
Environnement Macro-environnement PESTEL Politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques, légales Industrie Concurrents Porter L’organisation Menaces et opportunités Facteurs clés de succès Marchés SWOT

27 Capacité stratégiques
Niveau de ressources et compétences permettant de survivre et prospérer Avantage concurrentiel : capacité de développer des capacités plus appréciées par clients et principales parties prenantes, difficilement imitable par concurrence Rassemblement de ressources et de compétences Réduction de coûts Dynamique Chaine de la valeur SWOT

28 Attentes des parties prenantes
Gouvernement d’entreprise, attentes des parties prenantes, éthique des affaires, culture Détermination des intérêts de l’organisation, les buts et priorités Cartographie Position éthique, responsabilité sociale Culture, tissu culturel

29 b. Les choix stratégiques

30 Choix stratégiques Sélection des stratégies futures, au niveau des domaines d’activité stratégique, celle de l’entreprise dans son ensemble, l’identification des orientations et des modalités de développement stratégique Choix au niveau de domaines d’activité stratégique : avantage concurrentiel Stratégie au niveau de l’entreprise : portefeuille d’activité, marchés couverts Orientations : produits, clientèle

31 DAS Domaine d’activité stratégique (DAS) Strategic Business Unit (SBU)
Sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès

32 DAS Avantage concurrentiel : Stratégies génériques : Pérennité Prix
Différenciation Focalisation Avantage concurrentiel : Pérennité Hypercompétition Coopération Théorie des jeux Stratégie par domaine d’activité Choix détaillés : Orientations Modalités

33 Entreprise et international
Stratégie entreprise ≠ DAS 2 aspects : périmètre d’activité et couverture géographique Capacité du siège d’améliorer la performance des DAS Synergie entre les DAS : diversification du portefeuille d’activités Stratégie d’internationalisation : Quels marchés ? Où localiser les maillons de la chaîne de valeur ? Globaliser ou adapter l’offre aux spécificités du marché ?

34 Orientations Matrice Ansoff Produits Existants Nouveaux Confortement :
Consolidation Pénétration du marché Développement de marchés : Nouveaux segments Nouveaux territoires Nouveaux usages Nouvelles compétences Attentes actuelles Diversification : Compétences existantes Développement de produits : Existants Marchés Nouveaux

35 Modalités Croissance interne : compétences organisationnelles et apprentissage Croissance externe : fusion, acquisition Collaboration, alliances, partenariats

36 c. Le déploiement stratégique

37 Déploiement stratégique
Mettre la stratégie en pratique : une déclaration d’intention percutante ou un plan méticuleux qui prennent leur sens uniquement dans la mise en œuvre effective et la traduction en actions opérationnelles Organisation : atteindre les objectifs attendus Leviers stratégiques : faciliter le succès stratégique Gestion du changement : faire évoluer les routines et des aspects culturels, surmonter des blocages

38 Stratégie et organisation
Configuration de l’organisation : structure, processus de coordination, interactions Enjeux majeurs : contrôle, changement, globalisation Combinaison dans une configuration organisationnelle cohérente Types structurels (fonctionnel, divisionnel, matriciel, etc.) différents

39 Leviers stratégiques Interactions réciproques entre la stratégie de l’organisation et des domaines de ressources tels que les RH, l’information, les ressources financières ou la technologie

40 Gestion du changement Différents types de changement :
Par ampleur (modification du paradigme) Par nature (incrémentale, radicale) Contexte organisationnel Tissu culturel, analyse de champ de forces Rôles (leader, managers, …) Styles selon contexte Routines, symboles, processus politiques, communication

41 1.3. Le management stratégique dans différents contextes

42 Petite et moyenne entreprise
PME intervient généralement sur un nombre limité de marchés (niches) avec une gamme réduite de produits ou services Périmètre d’activité moins crucial Managers / fondateurs : analyses Valeurs et attentes des parties prenantes = déterminantes

43 Entreprise multinationale
Diversification : produits, zones géographiques, divisions Importance : contrôle, aspects structurels, relation avec maison mère DAS similaires aux PME Sauf : ressources, coordination logistique

44 Producteurs de biens ou de services
Différences entre biens et services mais de plus en plus de similarités Service ≠ produit physique Avantage concurrentiel : lié à la valeur associée par les clients Avantage réside dans la maîtrise des services !

45 Secteur publique Fonctionnement similaire à privé
Différent : l’impact de l’idéologie sur la stratégie, contrôle interne et externe Idem : accès aux financements externes, spécialisation de l’offre Dimension politique Tendance : fonctionnement comme centre de profit

46 Organisation à but non lucratif
Importance particulière des valeurs partagées et de l’idéologie Rôle déterminants des attentes et principes des parties prenantes Financement souvent très en amont Collecte de fonds : stratégie concurrentielle

47 1.4. Les processus stratégiques

48 Les processus stratégiques
Stratégies délibérées : expression de l’orientation intentionnellement formulée ou planifiée par le managers Stratégies réalisées : la stratégie effectivement suivie dans la pratique Stratégies émergentes : résultent des routines, des processus et des activités quotidiennes de l’organisation

49 Planification stratégique
Élaborer et coordonner la stratégie d’une organisation grâce à ses procédures systématisées, ordonnées et séquentielles

50 Les processus stratégiques délibérées
Hypothèses sur l’environnement externe, priorités globales, attentes de la direction générale Plans stratégiques par unités opérationnelles, modification des plans initiaux Agrégation des plans des unités par un département central de planification comme coordinateur avec approbation du CA Définition des objectifs financiers et stratégiques pour contrôle de la performance des unités

51 Avantages Cadre structuré de réflexion et d’analyse pour problèmes complexes Mise en doute des schémas prédéfinis Vision à plus long terme de la stratégie Coordonner les choix stratégiques pour meilleure cohérence Communication voulue (implication, motivation) Contrôle de résultats Coordination des ressources

52 Inconvénients Stratégie réduite à plan
Confusion avec processus budgétaire Définition de la stratégie optimale improbable Exercice trop intellectuel Individus exclus incapables de l’assimiler dans sa globalité Négligence de l’expérience Risque d’une organisation rigide ≠ innovation

53 Mesures correctives Formuler ou reconsidérer la stratégie délibérée de l’organisation Contester les schémas de pensée implicites Planifier le déploiement stratégique Examiner les blocages au changement stratégique Mener une analyse stratégique Suivre les progrès d’une stratégie Générer des idées nouvelles et des solutions

54 Les processus stratégiques émergentes
Incrémentalisme logique Routines d’allocation de ressources Processus culturels Processus politiques

55 Incrémentalisme logique
L’élaboration d’une stratégie au travers d’expérimentations et de l’apprentissage issu d’engagements ponctuels plutôt qu’une formulation globale de la stratégie Certaine idée de départ Vigilance permanente Expérimenter – sous-systèmes Combinaisons de processus formels et informels

56 Routines d’allocation de ressources
Stratégie émerge des routines d’allocations de ressources (Bower, 1972 et Burgelman, 1983) Marché interne avec mise en concurrence des idées Celles qui emportent cette confrontation fon émerger la stratégie

57 Processus culturels Stratégie émerge des hypothèses implicites et des comportements partagés par les membres de l’organisation Culture organisationnelle Élaboration de la stratégie Déploiement Performance Si insatisfaisante Étape 1 Contrôle plus stricte Étape 2 Reformulation ou élaboration d’une nouvelle stratégie Étape 3 Changer la culture

58 Processus politiques Stratégie résulte de processus de marchandage et de négociation entre des groupes d’intérêts internes et externes à l’organisation

59 1.5. Conclusion

60 La dérive stratégique Dérive stratégique : l’inadaptation progressive de la stratégie d’une organisation aux forces à l’œuvre dans son environnement Processus dynamique et itératif

61 L’équilibre ponctuée L’équilibre ponctué : la tendance des stratégies à se développer de manière globalement incrémentale, avec de loin en loin des épisodes de transformations brutales

62 Influences sur la stratégie
La mondialisation Les technologies de l’information Le rapprochement public / privé Le management des connaissances et de l’apprentissage

63 L’organisation apprenante
Capable de se régénère continûment grâce à la variété des connaissances, des expériences et des compétences individuelles et à une culture qui encourage les débats et les défis au travers d’une vision commune ou d’une intention partagée Réseaux sociaux, flux d’information

64 Bibliographie Hammer, M. / Champy, J. : Le reengineering, Dunod, Paris, 1993 Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. / Fréry, F. : Stratégique, 7ième édition, Pearson, Paris, 2005 Koenig, G. : Management stratégique, Editions Nathan, Paris, 1996 Porter, M. : L’avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1997 Strategor, 4ième édition, Dunod, Paris, 2005 Thiétart, R.-A. : La stratégie d’entreprise, 2ième édition, McGraw-Hill, Paris, 1990 Thiétart, R.-A. / Xuereb, J.-M. : Stratégies, concepts, méthodes, mise en œuvre, 2ième édition, Dunod, Paris, 2005

65 Sommaire Introduction au management stratégique
Management stratégique et information Management de l’innovation Innovation et développement de produits nouveaux Gestion de projets comme système d’information Conclusion

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