Mutations du travail et Conduite du changement technologique

Présentation au sujet: "Mutations du travail et Conduite du changement technologique"— Transcription de la présentation:

1 Mutations du travail et Conduite du changement technologique
Marc-Eric BOBILLIER CHAUMON Maître de Conférences en Psychologie du travail et Ergonomie

2 Plan Introduction Qu'est ce que le changement ?
Pourquoi résister au changement ? Comment gérer les résistances ? Comment conduire le changement ?

3 Introduction La problématique du changement
Evolution, tranformation et mutation des entreprises sous l'effet de facteurs : technologiques, organisationnels, socio-économiques, culturels, stratégiques… Caractéristiques des changements actuels Inévitables ! N.I.D.R.E. Préparer et conduire le changement pour réussir le projet et garder les hommes

4 Rappels des principales caractéristiques et enjeux du développement des TIC dans l’entreprise…
TIC présentent dans toutes les sphères et domaines d’activité de l’entreprise de l’OS au cadre…. De la conception à la vente… De l’entreprise au client (Commerce électronique, AdEl, E-Banking …) Augmentation des interfaçages entre l’homme et son activité  Evolutions des modalités, des formes, du contenu, des logiques, des repères et des règles du travail Travail plus abstrait, plus éloigné, plus symbolique, plus prescrit, plus régulé, plus supervisé, plus coordonné… De nouvelles connaissances, compétences, logiques, principes de collaboration, d’organisation… à développer et/ou à adapter Nouvelle coordination à inventer entre l’homme, la machine et son travail  Système coopératif vs Système palliatif Problème de coopétition H/M (place de l’homme dans le système ? Sens de son activité ?…) TIC présentent dans toutes les sphères et domaines d’activité de l’entreprise de l’OS au cadre De la conception à la vente De l’entreprise au client (Commerce électronique, ADEL, Banque électronique…) Evolution des modalités, des formes, du contenu, des logiques, des repères et des règles du travail Travail plus abstrait, plus éloigné, plus symbolique, plus prescrit, plus régulé, plus supervisé, plus coordonné… Augmentation des interfaçage entre l’homme et son activité Dématérialisation (partielle ou totale) de l’activité, Eloignement de l’objet du travail et du contact sensori-moteur Nouveaux paradigmes cognitifs basés sur des représentations et des interprétations d’indicateurs du travail : courbe, chiffre, valeurs… Nouvelles coordination à inventer entre l’homme, la machine et son travail  Problème de coopétition HM Système coopératif vs système paliatif Quel est la place de l’homme (rôle, fonction, statut..) Quel est le sens de son activité dans cette nouvelle activité médiatisée qui se dessine et qui lui échappe (J’ai l’impression de ne plus servir à rien) Nécessité de (re)penser à la répartition de l’activité entre l’homme et la machine : nouvelle coordination à trouver…

5 Principaux enjeux liés au déploiement des NTIC dans la société…
TIC paraissent être à la fois…. ...Des contraintes et prothèses pour l’individu (Stroobants, 93 ; Millerand,01, Brangier, 03) Délégation de certaines activités et compétences au système : Dépossession d’un savoir et savoir faire Déqualification par manque de mise en pratique de l’expertise (Grosjean, 2002) Déresponsabilisation « Soumission à une autorité technique » (Bobillier Chaumon, 2006) Désinvestissement, désengagement par rapport à la situation …. Des ressources pour l’individu et son activité : [Artéfacts cognitifs (Norman, 1993), Environnement efficient (Chauvin et Hoc, 2006) ; Dubois, 2006 (Environnement habilitant), Environnement capacitant (Falzon, 2006), Environnement résiliant (Amalbarti, 2006 )] En prenant en charge tout ou partie de l’activité En devenant un (le) partenaire de l’activité En soulageant l’individu des tâches répétitives et rébarbatives En lui permettant d’être plus efficient « L'artéfact améliore la cognition des agents humains en leur permettant de faire davantage de choses avec lui que sans lui » (Hoc & Darses, 2004, p 226) Artéfacts cognitifs (Norman, 1993) L'artéfact améliore la cognition des agents humains en leur permettant de faire davantage de choses avec lui que sans lui" (Hoc & Darses, 2004, p 226) Cognition distribuée (Hutchins, 1994) La connaissance est répartie dans un système qui inclue plusieurs objets en interaction (personnes, techniques, supports) de l’environnement Environnement capacitant (Falzon, 2006) Environnement propice à l'exécution des projets de l’individu, à la mise en œuvre et à la reconnaissance de ses compétences, à la réalisation et à l'actualisation de ses potentiels Environnement résiliant (Amalberti) Capacité à récupérer le système dont le socle fondamental est l’expertise des sujets : organisation flexibles …..contraintes et prothèses pour l’individu Délégation de certaines activités et compétences au système  Dépossession d’un savoir et savoir faire Déresponsabilisation (« Soumission à l’autorité technique », Bobillier Chaumon, 2005) s’en remettre complètement aux décisions et au choix d’un système que l’on considère omnipotent et omniscient car complexe (Ex : GPS) Déqualification par manque de mise en pratique de l’expertise (Grosjean, 2002) Désinvestissement, désengagement dans l’environnement, vis-à-vis des tâches à assumer (par exemple, entretien de la voiture et ordinateur de bord) Concepts Capacité / Pouvoir d’agir (Rabardel, 2005) Geste empêché (Clot, 2001)

6 Diverses Incidences des TIC sur le Travail (Lasfargue, 2000 ; Vendramin & Vallenduc, 2003 ; Mulhmann, 2000, Bobillier Chaumon, 2003, 2006…) Dimensions socio-organisationnelles Destructeurs d’emplois Créateurs d’emplois Néotaylorisme ((Inter)dépendance, Déresponsabilisation, supervision, prescriptions…) Rupture technologique : Changement des compétences Opacité de l’activité (boite noire) Visibilité, transparence du travail, 360° (boite en verre) Activité discrétionnaire (Autonomie, responsabilisation…) Transition Technologique : Adaptation des compétences Incidences négatives Incidences positives Lien avec diapo précédente où je parlais de ress et de contraintes. Incidences qui peuvent être positives ou négatives selon le contexte d’usage, les enjeux, on ne peut pas avoir Créateurs d’emplois (ERP => Augmentation des emplois à court terme) / Destructeurs d’emplois (à faible valeur ajoutée) (automatisation des tâches  suppression d’emploi : SNCF, administration électronique) + Délocalisation des emplois (AXA : emplois de Back office en inde) Changement des compétences : rupture technologique qui implique un effort de l’individu Adaptation des compétences et des SI: transition technologique qui implique un effort de l’organisation Néotaylorisme : Système infonormatif (Freankel) capable de prescrire des cadences et des principes et règles d’organisation de travail (mieux acceptées que si c’est un homme !) et de contrôler la qualité et la quantité du travail réalisé en temps réel Rationalisation de l'activité (centre d'appel dont les ordinateurs vont jusqu'à prescrire les interventions, le style et le ton de l'intervention…métalangage) Activité discrétionnaire : C’est à l’individu de définir les contours et les modalités de son travail, grâce à toutes les ressources, les sources d’information et les moyens technologiques qui sont mis à sa disposition (doit faire preuve de créativité, de responsabilité, d’initiative, d’innovation... : nouvelles ATTENTES et PRESSIONS de l’organisation sur ce salarié + Nouvelles COMPETENCES A DEVELOPPER Visibilité du travail (Boite en verre) : Possibilité de développer tout une batterie d'indicateurs pour évaluer le travail, y compris sur des taches collectives et intellectuelles (performance immatérielles : créativité, innovation)  (on peut savoir à tout moment qui fait quoi, à quel moment et dans quel délais) De plus, VISIBILITE à 360°  les responsables, collègues (proches ou éloignés), mais aussi les clients, les partenaires, les fournisseurs… peuvent à tout moment suivre notre travail  PRESSION CONSTANTE Opacité du travail (Boite noire) : Le travail n'est plus visible (à l'extérieur et à l'intérieur de la machine) a) A l’intérieur  on n’a plus de prise, d’emprise sur le processus de travail (qui est délégué à la machine) mais sur une partie résiduelle, on a une vision partielle, partiale de son travail  malaise, désengagement, désinvestissement, "J'ai l'impression de ne plus servir à rien" b) A l’extérieur  Les piles de dossier sur le bureau disparaissent et sont happés par le système (deviennent virtuelles) mais les gens disent : vous ne faites plus rien depuis que vous avez l’ordinateur Individualisation, autonomisation du travail Réseaux sociaux, équipes virtuelles Augmentation des charges émotionnelles et cognitives (COS) Cyber-dépendance, Technolophile Diminution de la pénibilité physique et de la charge de travail Valorisation de l’activité et du salarié Dévalorisation de l’activité et du salarié Déqualification / Déprofessionnalisation Requalification / Professionnalisation Technopathe, Luddistes Dimensions individuelles

7 Qu'est-ce que le changement ?
"État de ce qui évolue, se modifie, ne reste pas identique. (Dictionnaire) “Un changement marque le passage d'un état 1 à un état 2 ” (I. Vandangeon Derumez) "le changement est essentiellement un processus séquentiel : il implique le passage -plus ou moins long et ardu- d'un état à changer à une état changé" (M. Nakhla)

8 Pourquoi résister au changement ?
Les modalités de la résistance Les effets négatifs de la résistance les effets positifs de la résistance Les sources de la résistance Facteurs structurels Un projet de changement mal préparé Un projet de changement mal conduit

9 Pourquoi résister au changement ?
Les sources de la résistance Facteurs individuels Peur de l'inconnu Crainte de perdre ce que l'on possède Remise en cause des compétences, des aptitudes (estime de soi) Préférence pour la stabilité, la sécurité Expérience antérieure négative Quelques typologies… (Prigent, 1996) Réfractaires (Traditionalistes / par expérience) Les transfuges (convertis / déçus) Les acquis

10 Facteurs socio-organisationnels
Dimension stratégique du changement Tout changement peut être perçu comme dangereux par un acteur lorsqu’il “ met en question immanquablement les conditions de son jeu, ses sources de pouvoir et sa liberté d’action en modifiant ou en faisant disparaître les zones d’incertitudes pertinentes qu’il contrôle" (Crozier) Dimension collective du changement Phénomènes de solidarité et de pression collective Facteurs économiques Craintes de perdre son emploi, d'être muté ou de régresser statutairement

11 Comment conduire le changement ?
Approche Psycho-sociologique du changement : le modèle de LEWIN Dynamique de groupe : Expérience (1946) sur le changement d'habitudes alimentaires des consommateurs américains Principaux résultats : Agir sur les normes du groupe Le processus de changement - Sensibilisation et besoin de changement - résistance au changement 1. DECRISTALLISATION - Etat de transition - mouvement 2. DEPLACEMENT Renforcement des nouveaux comportements Assurance de la permanence du changement 3. RECRISTALLISATION

12 Application du modèle de Lewin à la conduite du changement (Ouimet et Dufour, 1997)
Besoins spécifiques des employés à chaque phase du processus de changement => Nécessité d’un Soutien approprié de l'organisation Phase 1 : Décristallisation Phase 2 : Déplacement Phase 3 : Recristallisation Démonstration Besoin de connaissance Assistance Besoin d'action Renforcement Besoin de reconnaissance Rôle de l'organisation

13 "Préparer les participants au changement "
Stratégies d'accompagnement déployées par l'organisation Stratégies durant la phase de décristallisation : "Préparer les participants au changement " Stratégie "Rationnelle-empirique" (Chin & Benne, 1991) Discours de démonstration portant sur (Cf. schéma): L'inadéquation des conditions actuelles L'existence d'une solution de rechange Faisabilité de cette solution Identification des forces favorables ou défavorables (résistances) au changement Communication directe Répétition et pertinence des messages

14 Processus à la base du changement
Conditions actuelles insatisfaisantes Disponibilité d'une solution de rechange Capacité d'appliquer la solution de rechange Bénéfices associés au changement Coûts associés au changement ? Faire le changement Ne pas faire le changement Si les bénéfices excèdent les coûts Si les coûts excèdent les bénéfices Comparaison Processus à la base du changement

15 La justification du changement
Valeurs : Stratégies : Structures : Techniques : Moyens : Intensité du changement Faible Forte Missions de l'entreprise Objectifs de l'entreprise Organisation du travail Méthodes de travail Outils de travail Moyens Cognitif Affectif Difficulté de la justification du du changement La justification du changement

16 "Consolider l'état modifié"
Stratégies durant la phase de déplacement " Faire expérimenter le changement par les employés et les impliquer dans les décisions" Stratégie "Normative-educative" (Chin & Benne, 1991) Désapprentissage d'anciennes normes comportementales Apprentissage de nouvelles normes mieux adaptées Association des employés au processus du changement Stratégies durant la phase de recristallisation "Consolider l'état modifié" Stratégie "Rétroactive-contingente" (Chin & Benne, 1991) Communication rétroactive sur les résultats (+/-) du changement Système contingent de reconnaissance et de récompenses (STP-GUTR de Rhodes et Amend, 1986)

17 Phase 1 : décristallisation
Besoins des employés Justification Sécurisation Phase 2 : Déplacement Besoin des employés Apprentissage Participation Phase 3 : Recristallisation Evaluation Reconnaissance Support de l'organisation Relationnelle Empirique Normative Rééducative Rétroactive-Contingente Stratégies d'accompagnement de l'organisation en fonction des phases de changement

18 Décristallisation Déplacement Recristallisation Absence D'information D'assistance de reconnaissance Individu Insécurité Stress Résistance Organisation Mise en forme déficiente des changements Frustration Démotivation Démobilisation Chute de la performance Cynisme Exacerbation des tensions Problèmes de santé physique psychique Affaiblissement généralisé des forces du capital humain Vitalité Morbidité Principales perturbations de l'absence d'une démarche planifiée de changement sur la prestation des employés et le fonctionnement de l'organisation

19 Système Discrétionnaire
Système Flexible Système Prescriptif Système Discrétionnaire Organisation rigide et hiérarchisée de l’activité Organisation souple de l’activité dans un cadre de dépendance fixé par le système Organisation opportuniste de l’activité