Sommaire 1- Le Cahier des charges du projet

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1 Séance 8-9 : La gestion du projet : de la stratégie à l’organisation du projet

2 Sommaire 1- Le Cahier des charges du projet
2- L’Organigramme des tâches 3- La constitution de l'équipe projet 4- La maîtrise des coûts 5- Le travail en équipe projet 6- Négocier dans le cadre d'un projet 7- La planification 8- Les réunions projet 9- Les conflits dans les projets 10- Rapports de projet

3 1- LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET

4 Le projet 1- LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET Définition : « Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d ’un utilisateur, d ’un client ou d ’une clientèle. Il implique un objectif, des actions à entreprendre avec des ressources définies dans des délais donnés. » (AFNOR Norme X50-106) Une démarche de Conduite de Projet visera donc à Orienter, Organiser, Evaluer, Planifier et Piloter le projet pour lui permettre d ’atteindre les 3 objectifs : Qualité du Résultat, Délais, Budget.

5 Le triangle d’or du projet
Le projet 1- LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET Le triangle d’or du projet BESOIN DU CLIENT BESOIN INTERNE A L’ENTREPRISE QUALITE TECHNIQUE Analyse fonctionnelle Spécification technique du besoin OBJECTIF COUTS : - Budget de développement - Objectif de marge Cahier des charges DELAIS : - Time to market - Time to money RISQUES

6 Le management de projet
1- LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET Le management de projet comprend deux dimensions essentielles : La dimension « méthode – organisation ». La dimension « communication – relationnel ». Chacune de ces dimensions est essentielle pour pouvoir atteindre l’objectif de Qualité technique – Coût – Délai défini au début du projet.

7 Le spectre des intervenants Un système d’acteurs en relation
1- LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET Sous-système « client » Direction Financier Utilisateur Exploitant… Comité de pilotage (CdP) Ou CLIENT EXTERNE Sous-système « hiérarchique » Direction de l’entreprise du CdP des intervenants Sous-système « équipe projet » CdP Permanents Occasionnels (experts) Sous-traitants Fournisseurs Un projet, c’est l’ensemble des relations nouvelles que vont établir les acteurs concernés pour atteindre les objectifs fixés. L’efficacité du projet dépend de la clarification du rôle de chacun : Qui fait quoi ? Qui décide de quoi ? Qui contribue à quoi ? Qui informe qui ? De quoi ?

8 OBJET DONNEES GENERALES DONNEES TECHNIQUES DONNEES ECONOMIQUES
Le Cahier des Charges 1- LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET OBJET DONNEES GENERALES Expression du besoin « clients – enjeux » Objectifs Responsabilités Conditions particulières (sûreté – Sécurité) Critères d’acceptabilité et de réception Environnement « client » DONNEES TECHNIQUES Fonctions et produits à réaliser Processus de déroulement Documents de références Contraintes d’environnement Contraintes de réalisation. Analyse des risques. DONNEES ECONOMIQUES Coût et financement Faisabilité Planification Moyens ANNEXES : Documents techniques d’avant projet Traitement des évolutions (modifications, anomalies)

9 2- L’ORGANIGRAMME DES TACHES

10 POURQUOI ? Pour ne pas définir les tâches à partir d’une liste
Définition 2- L’ORGANIGRAMME DES TACHES POURQUOI ? Pour ne pas définir les tâches à partir d’une liste Risque d’hétérogénéité (trop ou pas assez de détails) Risque d’oubli Pas d’identification du Responsable COMMENT ? En utilisant la technique de l’arborescence comme outils d’analyse Technique du WBS (Work Breakdown Structure) ou de l’O.T. (organigramme des tâches) Décomposition arborescente du travail à effectuer

11 REGLES D’ETABLISSEMENT Décomposition par séquences ou phases
Définition (suite) 2- L’ORGANIGRAMME DES TACHES REGLES D’ETABLISSEMENT Décomposition par séquences ou phases Décomposition géographique Décomposition fonctionnelle Décomposition par type d’activités (Études, Achat) Décomposition par métier. LA FICHE DE TACHE Un responsable Un budget Un délai Un contenu clair Un résultat identifié et mesurable

12 FICHE DE TACHE Fiche de tâche 2- L’ORGANIGRAMME DES TACHES
EDITION DU : PROJET : RESPONSABLE DU PROJET : N° OT : TACHE : RESPONSABLE DE LA TACHE : DESCRITPION DE LA TACHE : ENTREES NECESSAIRES (matériel, documents, contraintes planning…) : FOURNITURES (matériel, documents…) : TACHES EXCLUES : DUREE ESTIMEE : EVENEMENT – CLES DE L’EXECUTION (JALONS) : IMPUTATION TRAVAUX : BUDGET : VISAS Responsable du projet : date : Responsable de service : Responsable tâche :

13 L’organisation du travail de l’équipe projet
2- L’ORGANIGRAMME DES TACHES DECIDER l’ORGANIGRAMME DES TACHES ETABLIR LE TABLEAU D’ORGANISATION T1 T2 T3 T4 T5 Intervenant 1 Intervenant 2 Intervenant 3 Intervenant 4 Intervenant 5 Acteur responsable de la tâche Acteur concerné par la tâche Identification des tâches Responsable des tâches Acteurs concernés Modalités de travail pour la réalisation de la tâche

14 3- LA CONSTITUTION DE L’EQUIPE PROJET

15 Une tâche à réaliser Contribuer à un projet Participer à une équipe
3- LA CONSTITUTION DE L’EQUIPE PROJET Une tâche à réaliser Participer à une équipe Contribuer à un projet

16 Situer sa contribution
Les questions pour clarifier la contribution d’un intervenant dans un projet 3- LA CONSTITUTION DE L’EQUIPE PROJET Situer sa contribution Quels sont les objectifs et les enjeux du projets ? Quel est le « client » du projet ? Quelles sont les principales phases du projet ? Son déroulement programmé ? Quels sont les principaux contributeurs de l’équipe projet ? Qui va utiliser les résultats de son travail ? De quelles tâches « amont » son travail dépend-il ? Préciser sa tâche Quels sont les résultats (cahier des charges, spécifications) attendus de son travail ? Quels sont les délais de réalisations prévus ? Quelle est la durée estimée ? La tâche est-elle sur le chemin critique ? Quelles contraintes doit-il respecter ? Quel niveau de qualité est attendu ? Quel est son niveau d’autonomie ? Quels sont les étapes-clés de la réalisation ? Préciser la participation attendue à l’équipe ? En dehors de la tâche confiée quelles autres contributions sont attendues de lui : participation à des tâches amont ? association d’autres experts à sa tâche ? participation à des réunions (fréquence, durée) ? information à transmettre ? s’il n’a pas de tâche précise à réaliser à quel titre associé à ce projet ? Qu’attend-on de lui comme apports ?

17 Clarifier la contribution d’un intervenant : un « jeu à trois »
3- LA CONSTITUTION DE L’EQUIPE PROJET

18 Contribuer à un projet : une double délégation
3- LA CONSTITUTION DE L’EQUIPE PROJET Tout intervenant apportant l’expertise de son métier à un projet se trouve dans un système de double délégation. Une délégation opérationnelle de la part du chef de projet Une tâche confiée à l’intervenant avec : des objectifs à atteindre un délai de réalisation des moyens affectés des contraintes à respecter (coût, qualité, prise en compte des spécificités du projets et contraintes « aval »). Une délégation pour engager sa spécialité de la part de la hiérarchie Mais le responsable de projet attend de la part de l’intervenant une réelle autonomie pour prendre des décisions, faire des choix, trouver des solutions innovantes optimum pour le projet nécessitant l’interprétation, l’aménagement, voire la remise en cause des règles, de normes et d’habitudes en vigueur dans son métier. Encore faut-il que l’intervenant ait cette latitude laissée par son hiérarchique métier pour engager son métier dans le projet. Le fonctionnement efficace d’une organisation projet nécessite que chaque intervenant soit un « acteur » ayant une réelle délégation et non un « facteur » chargé uniquement d’enregistrer les demandes formulées par le responsable de projet et de les transmettre à sa hiérarchie de métier.

19 4- LA MAITRISE DES COUTS

20 COMPARER SA POSITION A CHAQUE INSTANT
La méthode utilisée 4- LA MAITRISE DES COUTS SE FIXER UN REPERE LE BUDGET INITIAL COMPARER SA POSITION A CHAQUE INSTANT LE COUT PREVISIONNEL A TERMINAISON Obtenu par : Somme de ce qui est fait (DEPENSE ou ENGAGE ou ENCOURU ou FACTURE ou PAYE) Plus ce qui « reste à … » FAIRE APPARAÎTRE ET EXPLIQUER L’écart La dérive Les tendances EN TENANT COMPTE D’UN GROS PERTURBATEUR Les modifications

21 Tableau de suivi budgétaire
4- LA MAITRISE DES COUTS Code Désignation Budget Engagé % Avt Reste à engager Coût prévi-sionnel Ecart initial modification Révisé 1 2 3 4 5 6 7 8 9=6+8 9-5 TOTAL

22 Chef de projet Le contrôle de projet 4- LA MAITRISE DES COUTS MAITRISE
DES DELAIS MAITRISE DE L’AVANCEMENT MAITRISE DES COUTS NIVEAUX PLANNING DE AVANCEMENT PHYSIQUE CONTRÔLE DES COUTS INTERNES CONTRÔLE DES COUTS EXTERNES PLANIFI- CATION Découpage des tâches (O.T.) BUDGET

23 5- LE TRAVAIL EN EQUIPE PROJET

24 Les différentes modalités de travail sur un projet
5- LE TRAVAIL EN EQUIPE PROJET TRAVAIL INDIVIDUALISE La tâche est confiée à un expert qui la réalise seul (ou avec l’aide d’autres spécialistes de son unité d’origine). A son terme, il confie le résultat des son travail au responsable de projet. TRAVAIL EN GROUPE La tâche est confiée à un groupe de personnes qui travaillent ensemble, sous forme de réunions ad-hoc, pour atteindre les objectifs fixés. Le responsable de la tâche anime le groupe constitué d’expertises complémentaires nécessaires à la réalisation de la tâche. TRAVAIL EN EQUIPE La tâche est confiée à un responsable qui a la meilleure capacité à aborder le domaine couvert par la tâche. Mais avant, en cours, et après la réalisation il doit solliciter les avis et prendre en compte les contraintes et les attentes exprimées par les responsables d’autres tâches « amont » ou « aval ».

25 Les déterminants des modalités de travail dans une équipe projet.
5- LE TRAVAIL EN EQUIPE PROJET LA NATURE DES TACHES Tâches indépendantes  travail individualisé Taches indépendantes  travail en équipe LES ENJEUX DES TACHES Tâche nécessitant  travail en groupe adhésion et/ou création Tâche à faible dose créativité  travail individualisé et/ou sans ou peu d’adhésion ou en pré-équipe Travail en groupe Travail en groupe avec relation autres responsables de tâche Créativité adhésion Travail individualisé Travail en équipe Interdépendance Graphique des modalités de travail dans une équipe projet, en fonction des caractéristiques des tâches.

26 6- NEGOCIER DANS LE CADRE D’UN PROJET

27 Les conditions à réunir
6- NEGOCIER DANS LE CADRE D’UN PROJET Le but à Atteindre Négocier, c'est arriver à un accord aussi bénéfique que possible pour toutes les parties ou bien parvenir à un arrangement satisfaisant les intérêts prioritaires de chacun. Les conditions à réunir A. des interlocuteurs disponibles. B. un problème posé clairement. Les principes à respecter Négocier sur des intérêts et non sur des positions de principe. Séparer les individus de la question à résoudre. Savoir entendre les perceptions et les émotions des partenaires, pouvoir reconnaître leur légitimité sans se laisser influencer par un jeu affectif. Présenter le problème comme une préoccupation commune à toutes les parties et un objectif commun à atteindre. Construire ensemble différentes options offrant un gain pour toutes les parties. Prendre le temps de la réflexion pour choisir une option. Se donner des critères d'appréciation objectifs. Valider et formaliszer les accords.

28 Analyser objectivement le rapport de pouvoir.
Préparer sa réunion 6- NEGOCIER DANS LE CADRE D’UN PROJET Analyser objectivement le rapport de pouvoir. Formuler l'objectif commun aux différents partenaires. Déterminer son propre objectif (position haute, moyenne, basse). Identifier l'objectif des partenaires. Lister les intérêts des partenaires. Hiérarchiser ses intérêts par ordre décroissant d'importance. Hiérarchiser de la même façon les intérêts des différents partenaires. Confronter les listes. Repérer les zones d'accord possible, les points difficilement négociables et les points non négociables. Rechercher des solutions possibles respectant au mieux les intérêts des différentes parties.

29 Développer une négociation de coopération
6- NEGOCIER DANS LE CADRE D’UN PROJET Établir la relation. Annoncer progressivement ses objectifs et ses intérêts. Arriver avec des demandes précises quantitatives et qualitatives. Considérer l'autre comme un partenaire. Écouter ses intérêts, ses contraintes. Savoir reconnaître ce qui est légitime. Préserver la relation. Argumenter en fonction de ses intérêts mais penser aux siens. Proposer des solutions réalistes et applicables, proposer plusieurs solutions. Jouer gagnant-gagnant et choisir ensemble une solution qui respecte les exigences principales de chacun. Accepter réciproquement des concessions. Montrer les conséquences positives pour lui et pour vous. Rappeler l'intérêt commun qui vous lie : le projet, l'entreprise. Spécifier la solution retenue.

30 Typologie de la négociation
6- NEGOCIER DANS LE CADRE D’UN PROJET

31 7- LA PLANIFICATION

32 Le PERT (Programm Evaluation and Review Technique)
Définitions 7- LA PLANIFICATION Le PERT (Programm Evaluation and Review Technique) Méthode d'analyse et de représentation graphique de la planification d'un projet Cette méthode permet de déterminer le chemin critique, à savoir : l'ensemble des activités qui s'enchaînent en continu et dont la somme des durées est égale à la durée totale du projet. Dates au plus tôt et au plus tard : résultat de calcul de dates en partant respectivement de la date de début du projet et de sa date de fin au plus tôt. Marge totale : pour une activité, différence entre les dates au plus tard et au plus tôt ; sa consommation remet en cause la date de fin de projet. Marge libre : pour une activité, différence entre la plus petite des dates de début au plus tôt des activités postérieures et la fin au plus tôt de l'activité, sa consommation remet en cause la date de démarrage de la 1ère activité qui suit.

33 Réduction de la durée d'un projet :
Définitions 7- LA PLANIFICATION Réduction de la durée d'un projet : Réduction des durées des activités : s'accompagne d'une augmentation des coûts ou des ressources à un moment donné. Fractionnement des tâches ou chevauchement : détaille la planification, donc la rend plus complexe à maîtriser en augmentant éventuellement le risque. Planning à barre (Gantt) : Représentation, sur un calendrier, du positionnement dans le temps des activités (outil de communication). Optimisation des ressources : Nivellement : optimisation des ressources nécessaires, sans dépasser les disponibilités, avec décalage éventuel de la date de fin du projet. Lissage : optimisation des ressources nécessaires, suivant les disponibilités, sans décaler la date de fin du projet.

34 Par quelles étapes faut-il passer ?
7- LA PLANIFICATION 1. ANALYSER LE PROJET Le plus professionnel ! 2. LISTER LES ACTIVITÉS Le plus laborieux ! 3. DÉFINIR LES CONTRAINTES D'ENCHAÎNEMENT Le plus intelligent ! 4. TRACER LE RÉSEAU Le plus méticuleux ! 5. DÉTERMINER LA DURÉE DES ACTIVITÉS Le plus épineux ! 6. CALCULER LES DATES Le plus contrariant ! 7. IDENTIFIER LE CHEMIN CRITIQUE Le plus facile ! 8. AJUSTER LES DÉLAIS PRÉVISIONNELS Le plus délicat ! 9. ETABLIR LE PLANNING GANTT Le résultat de nos efforts ! 10. ORDONNANCER ET ARRÊTER L'ÉCHÉANCIER L'engagement de tous ! 11. ÉQUILIBRER LES CHARGES DE TRAVAIL Une gymnastique difficile ! 12. CONTRÔLER LE DÉROULEMENT Le plus agréable !

35 Les principes Il existe 3 types d'avancement en Gestion de projet
Avancement physique 7- LA PLANIFICATION Les principes Il existe 3 types d'avancement en Gestion de projet l'avancement physique = travail réalisé / travail total prévu L'avancement délai = durée écoulée entre la date de début réel et la date de mise à jour / durée totale prévue L'avancement coût = heures dépensées valorisées / heures totales prévues valorisée Ces 3 avancements sont liés mais pas équivalents Mesurer l'avancement physique sert à Identifier l'écart entre le travail fait et celui que l'on aurait du faire à une date donnée Identifier l'écart entre le nombre d'heures dépensées et le nombre d'heures prévues pour faire ce travail Évaluer la durée nécessaire pour terminer le travail Pour cela, à chaque mise à jour, le chef de projet à besoin de 3 informations Le travail réalisé La date de début réel Le nombre d'heures dépensées

36 Les méthodes de mesure de l’avancement physique
7- LA PLANIFICATION par des jalons Jalon franchi = avancement physique correspondant acquis Un jalon est un Événement identifiable et irréversible Exemple : Tâche = "origine de la flore dans les additifs ", jalon = " résultats sur le premier additif ", avancement correspondant estimé à 20 % en quantifiant le travail réalisé Avancement physique = nombre d'unité de travail faites / nombre total d'unités prévues Exemple : série de 200 analyses bactériologiques. 40 analyses faites et validées : avancement physique = 20 % en "tout ou rien " Tâche non commencée, avancement physique = 0 % Tâche en cours, avancement physique = 50 % Tâche finie, avancement physique = 100 % Ce mode de mesure de l'avancement est valable pour des tâches courtes (1 à 2 semaines) et tout à fait suffisant lorsque les phases sont suffisamment découpées. Le cumul de ces avancements approximés donne un avancement global sur une phase suffisamment précis.

37 8- LES REUNIONS PROJET

38 4 buts majeurs 8- LES REUNIONS PROJET Informer et s'informer sur l'avancement du projet et des différentes tâches. Échanger des données nécessaires à chacun pour la bonne réalisation des tâches. Identifier les problèmes et déterminer les modalités de leur traitement. Entretenir la mobilisation de l'équipe en favorisant les rencontres régulières des participants au projet.

39 La réunion de « lancement de projet »
8- LES REUNIONS PROJET OBJECTIFS : Initier la formation de l'équipe Informer chacun de qui fait quoi ? - quand ? - pourquoi ? Rechercher un consensus de départ entre les intervenants DEROULEMENT : (Re)présenter le projet, ses objectifs, ses enjeux, ses risques, son importance pour l'entreprise Préciser le cadre organisationnel dans lequel s'inscrit le projet Présenter le découpage du projet Présenter le planning simplifié du projet (ses principales étapes, ses événements clés) Demander à chacun de se présenter et de préciser ses responsabilités dans le projet Définir les règles du jeu du fonctionnement collectif dans l'équipe Planifier le calendrier des prochaines réunions d'équipe Il est beaucoup plus efficace de diffuser en préalable une note de lancement formalisant tous les aspects à examiner

40 La réunion « gestion de projet »
8- LES REUNIONS PROJET BUT : Passer en revue les avancements techniques, coût et délai du projet. Identifier les points durs. FREQUENCE : En général, mensuelle à date fixe, définie le plus longtemps possible à l’avance. PARTICIPANTS : Le plus petit nombre possible, mais présence obligatoire : Le Chef de Projet et les différents Responsables de tâches dans les services concernés. OUTILS : Le dernier tableau de bord ou rapport mensuel du projet incluant : Les courbes d’avancement Le planning Le rapport des dépenses en heures Le rapport des dépenses en matériel et équipement ORDRE DU JOUR : Examen des écarts prévisions-réalisations Identification des problèmes généraux rencontrés (internes ou externes) Définition d’actions à entreprendre pour résorber ces écarts et éliminer ces problèmes Examen et prise de décisions au niveau des évolutions du projet

41 La réunion « points en suspens »
8- LES REUNIONS PROJET Fréquence : 1 fois / semaine à 1 fois / mois. Durée : 1 heure 30 maximum Objectifs : Identifier les problèmes techniques rencontrés par les membres de l'équipe-projet S'organiser pour résoudre ces problèmes (sans les résoudre pendant la réunion) Vérifier que ceux qui devaient être résolus dans la période précédente l'ont été, pour ne pas laisser les situations s'enliser Déroulement : Lister tous les problèmes et difficultés techniques rencontrés par les membres de l'équipe, notamment ceux nécessitant une coordination inter services. Tous les membres peuvent soumettre les problèmes qui leur paraissent importants Les numéroter Classer éventuellement par ordre d'importance et d'urgence Définir le temps dont on dispose pour les traiter en fonction du planning du projet Déterminer le responsable du suivi du problème, et constituer une cellule pour la résolution Sauf urgence manifeste, ne pas résoudre le problème pendant la réunion Lors de la réunion suivante : Reprendre les points listés Exposer la situation et les solutions apportées Supprimer de la liste les points traités Reprogrammer les problèmes non résolus

42 8- LES REUNIONS PROJET

43 Réunion « revue de projet »
8- LES REUNIONS PROJET BUT : Faire une analyse critique et vérifier la cohérence de l'ensemble d'un projet ou d'un système de ce projet, aussi bien par rapport aux données de base que dans les relations entre systèmes et/ou sous-système. La revue de projet porte essentiellement sur les aspects techniques. FRÉQUENCES : C'est le Chef de projet qui déclenche une revue de projet. Elle peut aussi être réalisée sur demande de la direction générale ou du client. Elle a lieu aux moments cruciaux du projet. PARTICIPANTS : Les participants présents sont nécessairement, le chef de projet, le destinataire final des conclusions, le «client», les principaux intervenants ayant participé aux travaux et éventuellement leur hiérarchie. OUTILS : • Documents de base. • Documents explicatifs. • Documents de fabrication. • Documents d'essais. ORDRE DU JOUR •Vérification sur documents de : la sécurité, les risques des solutions retenues la fiabilité, les performances le coût et le retard entraîné par les conséquences d'erreurs éventuelles. • La formulation de directives : précisions rectifications. • La revue de projet se termine par l'émission d'un dossier de revue de projet.

44 Réunion « clôture de projet »
8- LES REUNIONS PROJET BUT Informer chacun des résultats du projet. Valoriser les réussites de l'équipe. Tirer les enseignements pour améliorer le fonctionnement des projets à venir. PARTICIPANTS Tous les membres du noyau dur de l'équipe projet. ORDRE DU JOUR Présentation des résultats de projets (écart prévisions - réalisations) et des réussites de l'équipe. Tour de table où chacun exprime son point de vue sur ce qui a bien fonctionné dans l'équipe et sur ce qui pourrait être amélioré dans l'hypothèse d'une future collaboration. Remerciements du chef de projet à l'équipe. Pot ou Repas avec présence et intervention possible de la Direction et/ou du client. Un rapport de fin de projet fait suite à cette réunion. Il permet : d'avoir un bilan technique / coût / délai destiné à être réintégré dans le savoir-faire de l'entreprise ; de mettre en mémoire tout le déroulement du projet au moyen de l'archivage.

45 Les 12 conseils pour être efficaces dans les réunions d’équipe projet
8- LES REUNIONS PROJET Planifier, dès le lancement du projet, les dates, heures, lieux des réunions fixes («revue de projet» et «points en suspens») pour toute la durée du projet. Programmer de préférence ces réunions à date, heure et lieu fixe (par exemple, tous les mardi matin de 10 h 30 à 12 h / salle B). Tenir compte des contraintes des intervenants pour déterminer la journée et l'horaire les plus appropriés. Faire participer les membres de l'équipe-projet à la définition des ordres du jour type de ces réunions. Faire des réunions courtes (1 h 30 environ). Éviter la réunion quand une note d'information suffit, sauf si votre objectif est de créer ou renforcer l'esprit d'équipe. Dans ce cas, et si le projet est de longue durée, vous pouvez réduire la fréquence des réunions quand l'esprit d'équipe est créé. Être particulièrement strict lors des premières réunions sur le respect des règles, des horaires, des thèmes prévus et des styles d'intervention définis. Éviter un trop grand nombre de participants (8). Éviter si possible les interventions trop fréquentes de hiérarchies.

46 8- LES REUNIONS PROJET Pour les réunions spécifiques non programmées à l'avance et liées à des circonstances particulières : S'interroger sur la nécessité et la pertinence d'une réunion : «D'autres moyens de communication ne seraient-ils pas plus appropriés ?», «N'y a-t-il pas eu trop de réunions dans une période récente ?» Prendre du temps pour préparer la réunion (objectifs, sujets à traiter, temps alloué à chaque sujet, méthode à utiliser) Établir la liste des participants, en se limitant à ceux qui ont un intérêt direct pour le thème traité Faire parvenir aux participants, plusieurs jours à l'avance, l'ordre du jour avec indications précises du lieu, des horaires, de l'objectif ainsi que de la contribution attendue de chacun lors de la réunion Commencer les réunions à l'heure : pénaliser les absents, pas les présents. Ne pas traiter en réunion les problèmes ou les difficultés rencontrées avec un intervenant en particulier. Rédiger des comptes-rendus synthétiques, centrés sur les besoins d'information les destinataires, comprenant à minima : La liste des problèmes rencontrés Les décisions prises pour leur solutionnement (quoi ? qui ? quand ?)

47 Modifications 8- LES REUNIONS PROJET

48 8- LES REUNIONS PROJET

49 9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS

50 LES CONFLITS SONT INÉVITABLES = LES ACCEPTER
Projets et conflits 9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS LES CONFLITS SONT INÉVITABLES = LES ACCEPTER Toute organisation est porteuse de conflits. L'organisation projet multiplie les risques de conflits. LES CONFLITS SONT SOUHAITABLES = LES PROVOQUER Le conflit n'est pas un indicateur de mauvaise santé de l'organisation. Au contraire il invite à la recherche de solutions optimales. Plus tôt est déclenché le conflit, plus larges sont les possibilités de choix. LES CONFLITS SONT GÉRABLES = LES UTILISER Le problème n'est pas le conflit mais la façon dont il est traité

51 Les types de conflits dans les projets
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS Conflit de priorités dans l'allocation des ressources Toute organisation à priorités multiples génère des conflits pour l'utilisation des ressources rares de l'entreprise. Ce sont les conflits entre projets concurrents ou entre projet et fonctionnement quotidien des services. Conflits techniques Le projet a des attentes qui obligent les métiers à remettre en questions leurs normes et leurs habitudes. Au sein de l'équipe-projet, chacun en fonction de son métier, a sa rationalité, sa façon propre de voir le projet. Conflits liés à l'ambiguïté des rôles Dans les organisations projet des zones de flou existent portant sur les frontières des responsabilités, des pouvoirs et des prérogatives de chacun. Conflits d'objectifs et d'intérêts divergeants Projets et métiers ne raisonnent pas sur la même échelle de temps. Les préoccupations du projet sont à court terme. Les intérêts des métiers sont à plus long terme. Les conflits liés aux projets de changements Les projets qui modifient les rôles touchent à la structure du pouvoir de l'entreprise sont intrinsèquement porteurs de conflits.

52 Les mécanismes de gestion des conflits
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS Le recours à l'arbitrage hiérarchique : Pour traiter un conflit de priorité les protagonistes peuvent faire appel au «plus petit commun hiérarchique» qui arbitre en fonction des intérêts de l'entité qu'il dirige. La définition de «règles du jeux» Pour anticiper les conflits, l'entreprise peut définir des règles du jeu, des principes qui servent de référence aux acteurs en cas de désaccords. L'ajustement mutuel Les conflits dans les structures projets sont souvent traités par la confrontation entre les protagonistes pour gérer entre eux l'objet de leur désaccord.

53 Les mécanismes de gestion de conflits
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS

54 Analyse des modes de résolution des conflits
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS

55 J'exprime mon point de vue sans provocation ni menace.
10 points-clés pour développer les comportements constructifs dans les conflits 9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS J'écoute, je questionne pour comprendre le point de vue et les intérêts de l'autre. Pour ne pas engager l'escalade, je ne répond pas à l'attaque par l'attaque. Plutôt que de réagir impulsivement, je pose sur un plateau et je traite. Je reconnais l'expertise et le pouvoir de l'autre. Je prend en considération son point de vue comme une option possible. Je met en valeur ce qui est vrai dans ses propos. J'exprime mon point de vue sans provocation ni menace. Je met à jour ses intentions positives derrière ses propos offensifs ou défensifs et je cherche avec lui d'autres options. J'explicite les convergences et les divergences de nos points de vue. Je recadre les attaques personnelles en attaque du problème. Je demande conseil à mon interlocuteur. Parfois je laisse s'exprimer les insatisfactions pour vider l'abcès. Face aux attaques dures je renvoie tranquillement en miroir son attitude en utilisant le «je».

56 Utiliser le DESC pour s’affirmer dans les situations conflictuelles
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS D écrire les faits Décrivez la situation en cause sous forme de faits repérables et observables. E xprimer ses préoccupations et ses sentiments Dites ce qui vous pose problème dans la situation. Exprimez ce que vous ressentez dans la situation avec le «je». S uggérer les solutions Proposez des solutions tournées vers l'avenir. Laissez le temps à votre interlocuteur de parler, d'apporter ses idées. C onclure sur les conséquences positives pour les 2 parties Montrez à l'autre les conséquences positives à adopter la solution. Éventuellement présentez les conséquences négatives de la non résolution du problème.

57 10- RAPPORTS DE PROJET

58 Rapport d’avancement du projet
10- RAPPORTS DE PROJET Intérêt du rapport mensuel : Information des participants, des hiérarchies et des Directions. État d'avancement du projet, tendances. Difficultés rencontrées et solutions mises en œuvre pour y remédier. Plan du rapport Résumé Avancement. Commentaires généraux : faits saillants. Objectifs du mois à venir. Gestion du projet Aspect contractuel. Problèmes administratifs. Tableau des évolutions. Planning et tableau des coûts Bilan technique Pour chacun des aspects techniques du projet (exhaustivité), bilan du réalisé, exposé des problèmes éventuels rencontrés et de toute information permettant d'assurer une cohérence de communication entre tous les destinataires.

59 Tableau de bord de projet
10- RAPPORTS DE PROJET