La conduite du changement

Présentation au sujet: "La conduite du changement"— Transcription de la présentation:

1 La conduite du changement
Séquence 7 La conduite du changement Marie-Anne GIROULT Master 1- Année

2 Agenda Définition et typologie des changements
Objectifs et étapes de la conduite du changement La gestion de l’aspect humain Facteurs d’échec et de réussite Agenda

3 Définition Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement. Conduire le changement c’est à la fois anticiper, définir et mettre en place cette démarche La conduite du changement désigne l’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise ne place d’une solution dans des conditions optimales de réussite

4 Changement = Rupture Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de progrès Le changement n’existe que par la dynamique des individus qui le mettent en œuvre Le changement est une rupture dans le fonctionnement lorsque les éléments suivants sont transformés : Les pratique : manières de faire Les conditions de travail : environnement matériel Les outils : informatiques et de gestion L’organisation : les zones de pouvoir et les délimitations fonctionnelles Le métier : les savoir faire de l’entreprise La stratégie : les finalités collectives poursuivies et envisagées La culture : le système de valeur

5 Pourquoi faire la CDC? Culture Stratégie Métier Organisation Outils
Collectif Culture Stratégie Métier Organisation Outils Conditions de travail Pratiques Individuel Présent Futur

6 La balance du changement
Existant connu Futur promis Niveau de risque Acquis Habitudes Sécurité Evolutions Promotions Améliorations Le point de déséquilibre est caractérisé par le niveau de risque perçu qui va conditionner l’adhésion et la participation au changement

7 La typologie du changement
Progressif Changement prescrit Réponse à des contraintes de l’environnement (réglementaire, technologique, etc.) 12 à 36 mois Projet An 2000, euro, 35 heures Changement construit Evolutions de l’organisation qui amènent à changer les manières dont les acteurs se représentent leur entreprise 1 à 10 ans Culture client, qualité, processus Brutal Changement de crise Solution a un dysfonctionnement 1 jour à 3 mois Accident, grève, plaintes de clients Changement adaptatif Transformation des pratiques et de l’organisation 6 à 18 mois Nouvel outil informatique, compétences commerciales Imposé Volontaire

8 Pourquoi faire la CDC? Risque élevé d’échec
Statistiques sur l’échec des projets informatiques : 25% génèrent les bénéfices escomptés 66% dépassent les budgets, sont en retard ou ne mettent pas en œuvre les fonctionnalités prévues Les facteurs d’échec : Non-adhésion des principaux acteurs Non-compréhension de ce qui est attendu des différentes parties prenantes Mauvaise formalisation des livrables des parties concernées Manque d’information sur les modalités opérationnelles Ne pas suffisamment tenir compte de l’inertie des structures Ne pas voir les problèmes qui se posent et les résoudre Ne pas prendre le temps de former les personnes concernées Ne pas avoir d’outil de pilotage (compréhension et acceptation)

9 La CDC La CDC : ce n’est pas La CDC : c’est De la simple communication
Uniquement de la formation Du coaching hors projet Réaliser en amont un projet de cadrage Développer des leviers de communication, formation et accompagnement Suivre les mesures de l’adhésion, la transformation et l’évolution

10 Les 3 objectifs de la CDC L’adhésion des principaux acteurs du projet – Individus Comprendre les attentes, les besoins et envies Comprendre les gènes et les peurs Mettre en place des dispositifs de concertation Proposer des actions de communication, formation et accompagnement La transformation – Groupe Bâtir des diagnostics de l’existant Envisager des solutions Mettre en place des pratiques innovantes

11 Les 3 objectifs de la CDC CDC L’évolution – Entreprise
Le projet de changement n’est qu’un prétexte à l’évolution de l’entreprise; c’est la mettre dans une boucle d’expérimentation qui lui permettra de se doter de nouveaux comportements et compétences Adhérer Transformer CDC Evoluer

12 Les 3 phases de la CDC Phase de diagnostic
Phase de leviers : déploiement des leviers de communication , de formation et d’accompagnement Phase de pilotage du changement

13 Les 3 phases de la CDC Phase Livrable Diagnostic
Leviers d’accompagnement Communication Formation Gestion de l’aspect humain Pilotage Note de cadrage Etude d’impacts Plan de communication Plan de formation Cartographie des acteurs Instances de pilotage Tableaux de bord, Indicateurs de pilotage

14 La gestion des aspects humains La résistance au changement
Tout changement fait peur ( «  peur du vide » ) L’un des premiers réflexes est de le repousser A priori , le changement n’est ni souhaitable ni souhaité Il constitue une rupture inacceptable Il brise l’équilibre, rompt l’harmonie et ébranle la stabilité Les causes de blocage ne sont donc pas structurelles, la plupart du temps, mais humaines Le changement nécessite : D’opérer un deuil sur un fonctionnement connu et maîtrisé Un apprentissage synonyme d’effort

15 La gestion de l’aspect humain Les formes de résistance
L’inertie L’argumentation La révolte Le sabotage

16 La gestion de l’aspect humain La typologie des acteurs
Les typologies : Les proactifs  Favorables un changement et se positionnent comme prescripteurs.(10% des acteurs) Les passifs  En attente d’un résultat probant. Ils veulent être sécurisés.( 80% ) Les opposants Ils sont contre le projet et avancent systématiquement des arguments contre (10%)

17 La gestion de l’aspect humain La carte des partenaires

18 La gestion de l’aspect humain Le cycle du changement

19 Le cycle du changement

20 Le cycle du changement

21 Conduire le changement C’est le conduire avec tous les moyens du bord
Compteur de vitesse : Indicateur de performances. & Jauge d’essence : Indicateur de ressources. Rétroviseur : Analyses de performances sur les actions terminées. S’assurer qu’aucun acteur n’a été perdu tout au long des projets. Volant : Outil de pilotage pour aller vers les objectifs définis. Donne la possibilité au manager de recadrer les équipes (métiers / techniques) pour les remettre sur le droit chemin. Imprime la trajectoire de l’entreprise vers ses objectifs. Pare-brise : Vision sur les objectifs fixés via des indicateurs de tendances Frein : Prévient le risque, élément Anticipateur s’il est bien Utilisé, élément perturbateur dans le cas inverse Levier de vitesses : Maîtrise des activités des métiers. Contrôle la vie de l’organisation. Accélérateur : Contrôle du rendement de l’organisation et l’avancement du projet. Cadence et rythme la vie de l’organisation. Garder l’œil sur la route, trop d’indicateurs, trop de gadgets… Ne vous laissez pas distraire Embrayage : Elément de synchronisation

22 Risques et facteurs d’échec
Faible implication de la « Direction » Mauvaise intégration de l’équipe de conduite du changement Limitation à la formation Difficulté de passer le la communication individuelle à une communication collective Les rythmes de compréhension et d’appropriation du projet ne sont pas en phase( «  la tête va trop vite , les jambes ne suivent pas » )

23 Les 10 points clés de réussite
Ressentir et faire ressentir un impératif de changement Communiquer sur Les bienfaits apportés par le changement Les risques si le changement n’est pas opéré Susciter l’approbation Accompagner le changement Jouer sur les leviers identifiés Mobiliser l’équipe dirigeante Rassembler les leaders Ne pas sous-estimer le rôle de l’équipe de pilotage

24 Les 10 points clés de réussite
Avoir une vision claire et partagée de la cible à atteindre Définir une cible cohérente entre toutes les attentes Communiquer cette image aux salariés, actionnaires et clients Un projet maîtrisé peut être résumé en 5 minutes Mobiliser les acteurs du changement pour qu’ils le conduisent au lieu de le subir Faire adhérer les plus réticents Faire piloter les actions par les acteurs du changement

25 Les 10 points clés de réussite
Actionner simultanément plusieurs leviers de changement Choisir les bons leviers Agir sur plusieurs levier permettra de rallier plus de personnes plus vite La mise en place des leviers permettra de créer un déséquilibre positif Encourager et manager l’initiative de chacun Choisir de laisser ou non du monde au bord de la route Plus le nombre de personnes impliquées dans le processus est élevé meilleur est le résultat

26 Les 10 points clés de réussite
Apprécier régulièrement les résultats et les faire connaître Communiquer sur les succès Faire participer la direction dans l’annonce des résultats pour un meilleur impact Mesurer et valoriser les succès Mettre en avant « ceux qui font » Ne négliger aucune action même si celle-ci n’a pas d’importance apparente, celle-ci en a peut-être beaucoup pour d’autres collaborateurs S’engager sur des actions à court terme permet de maintenir l’adhésion Valoriser les contributeurs aux succès financièrement ou par des promotions

27 Les 10 points clés de réussite
Donner du temps au temps ne pas sauter d’étapes Ne pas s’écarter de son plan de vol La réussite d’un changement profite à la réussite des prochains Ne pas sauter d’étapes pour aller plus vite, cela risque de démobiliser une partie de l’équipe Communiquer tout au long du projet Communiquer un message clair et régulier Choisir de communiquer sur les leviers d’adhésions choisis Délivrer le message sur différents canaux Veiller à assurer la cohérence entre le comportement du management et le message diffusé

28 Réflexion sur le rôle du manager
Séquence 7 Réflexion sur le rôle du manager Marie-Anne GIROULT Master 1- Année

29 Le Rôle du Manager : Un temps de réflexion…
Quelles sont ses principales fonctions? Quelles compétences doit-il avoir ? Où et comment les apprend-t-il?

30 Le Rôle du Manager : Un temps de réflexion…
Gestion de l’activité Organisation Planification Délégation Contrôle Suivi au quotidien Reporting Gestion de son équipe Information Management au quotidien Développement des compétences Motivation/Reconnaissance Evaluation Le Rôle du Manager : Un temps de réflexion…

31 Le Rôle du Manager : Un temps de réflexion…
Animation de réunions Entretien en tête à tête Style de management/collaborateur Compétences associées ? Le Rôle du Manager : Un temps de réflexion…

32 Le rôle du manager dans le processus de recrutement
Préciser le besoin et le profil de poste Gérer les candidatures spontanées Mener un entretien de recrutement Participer/Prendre la décision Intégrer le nouvel embauché

33 Le rôle du manager dans le processus de gestion de carrières
Accepter de voir évoluer/partir ses collaborateurs Savoir mener un entretien professionnel Savoir proposer un plan de formation Savoir conseiller un bilan de compétences Accompagner le collaborateur sur la partie réalisation

34 Le rôle du manager dans le processus d’évaluation
Fixer les objectifs annuels Suivi du collaborateur tout au long de l’année Préparation de l’entretien d’évaluation Animation de l’entretien Actions de suivi

35 Le rôle du manager dans le processus de rémunération
Evaluation de la performance Définition des critères de répartition Affectation des montants Négociation/Approbation Communication

36 Le rôle du manager dans le processus de GPEC
Mener des entretiens annuels Remonter les besoins à la RH Plan de formation Proposer Anticiper les besoins futurs

37 Le rôle du manager dans le processus de Formation
Diagnostic des besoins en formation Proposer un plan de formation Animer certaines formation Gestion et suivi du plan d’actions

38 La Valeur du management de proximité
Conviction Pour bien assumer sa mission, le manager doit savoir ce qu’elle est précisément, avoir repéré ses véritables enjeux. Cette conviction n’est pas seulement intellectuelle, elle est perçue plus sincèrement et plus profondément Compétence Assumer efficacement son management de proximité requiert de la compétence. Cela s’apprend. Ce n’est pas qu’un don Goût Assumer cette mission nécessite d’aimer les personnes, de trouver un intérêt dans la vie collective, d’avoir un minimum d’engagement vis à vis des autres La Valeur du management de proximité

39 Le management de proximité
Quelques repères théoriques pour comprendre le fonctionnement des individus et savoir adapter son style de management : Pyramides des besoins – Abraham Maslow ( ) Théorie des 2 facteurs – Frederick Herzberg ( ) Management Situationnel Hersey & Blanchard (Milieu des 70°) Le management de proximité

40 Pyramide des besoins Abraham Maslow

41 Motiver les collaborateurs Frederick Herzberg
Neutraliser le climat social Etre informé (bonne communication dans l’entreprise) Connaître la politique de l’entreprise Etre dans un « bon » environnement (condition de travail) Avoir des relations interpersonnelles constructives et positives Faire progresser sa rémunération Créer la performance et le développement individuel Pouvoir évoluer Atteindre des objectifs fixés Etre reconnu Travailler en équipe Avoir des responsabilités Etre autonome Facteurs de satisfaction Facteurs de motivation

42 Management situationnel Hersey et Blanchard

43 Marie-Anne GIROULT Master 1- Année 201232014
Séquence 7 Synthèse Marie-Anne GIROULT Master 1- Année

44 Synthèse Dave Ulrich 4 missions Mettre en œuvre la stratégie
Favoriser le changement Administrer le personnel Développer l’engagement des salariés Recrutement Mobilté et gestion de carrières Evaluation Gestion des rémunérations GPEC Formation Dialogue Social RSE Administration du personnel Management de proximité

45 Missions RH Mettre en œuvre la stratégie DRH = Business Partner GPEC Définition des politiques Favoriser le changement DRH = Maître d’œuvre Recrutement Formation Mobilité et gestion de carrières Dialogue social Administrer le personnel DRH= Gestionnaire Gestion des rémunérations Administration Obligations légales Développer l’engagement des salariés DRH = COACH Management de proximité Evaluation Conditions de Travail

46 Références Théoriques
Ford, Taylor puis Henri Fayol Théorie de la contingence Crozier, Minzberg Ulrich, Schein Maslow, Herzberg, Hersey & Blanchard Jean-Marie Peretti Vineet Nayar « Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management » Gary Hamel « La fin du management : Inventer les règles de demain » « Ce qui compte vraiment . Les 5 défis pour l’entreprise : valeurs- innovation-adaptabilité-passion- idéologie »

47 En SYNTHESE… Une Fonction devenue Stratégique
De plus en plus réglementée En pleine évolution pour s’adapter En SYNTHESE… Au monde d’aujourd’hui et de demain En s’appuyant sur les relais managériaux

48 Marie-Anne GIROULT Master 1- Année 2013-2014
J’ai été ravie de travailler avec vous ! Fin du cours MRH Je vous souhaite bonne continuation Marie-Anne GIROULT Master 1- Année