La GPEC à l’Université : Pourquoi ? Comment ? Avec qui ?

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1 La GPEC à l’Université : Pourquoi ? Comment ? Avec qui ?
Amaury GRIMAND Professeur des Universités en sciences de gestion IAE de Poitiers Directeur du CEREGE (EA 1722) ESENESR Cycle de formation RH Elaborer et orchestrer une politique RH en matière de gestion des compétences

2 Enjeux et ambitions de la GPEC

3 De nombreux arguments en faveur de la GPEC (1)
Une ambition qui ne date pas d’hier : de la circulaire Rocard de 1989, jusqu’au rapport des inspections générales sur le bilan de la RGPP… tous plaident en faveur d’une intensification de la gestion prévisionnelle. Toute GRH devrait se doter d’une vision prospective … Orientation vers stratégie et long terme PARTENAIRE STRATEGIQUE ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT Focus sur les outils Focus sur les hommes EXPERT ADMINISTRATIF CHAMPION DES SALARIES Orientation vers quotidien/opérationnel Typologie des rôles dévolus à la fonction RH (Ulrich, 1996)

4 De nombreux arguments en faveur de la GPEC (2)
Une double ambition : renforcer l’employabilité des personnels tout en répondant mieux à l’évolution des besoins des usagers Un accent mis sur la compétence (et donc la capacité de mobilisation de l’individu) à relier : à l’émergence de nouvelles formes d’organisation valorisant la polyvalence, l’autonomie, le travail en équipe à une prise en compte plus aigue des exigences de l’usager Un nouveau mode de gestion des ressources humaines qui postule que le l’agent ne se caractérise pas seulement par son grade ou statut… … mais par son métier et les compétences qu’il/elle mobilise au quotidien

5 La GPEC : Une double dimension individuelle & collective
Valeurs sociales de la fonction publique : parité, diversité, insertion des travailleurs handicapés… Agir sur les compétences (formation et parcours professionnels) Adapter les RH aux besoins en compétences des services EMPLOYABILITE DES AGENTS PERFORMANCES DES SERVICES Organiser le travail de façon à valoriser la compétence collective Agir sur la motivation

6 Quelques malentendus à propos de la GPEC…
CE QU’EST LA GPEC CE QU’ELLE N’EST PAS… Une anticipation, des hypothèses d’évolution sur les compétences nécessaires à terme Une prédiction, une prophétie, une ‘boule de cristal’ Une responsabilité partagée Une démarche exclusivement pilotée par le service RH, une affaire de spécialistes Une démarche pour agir Un simple recueil d’informations Une démarche mobilisant une diversité d’outils, quantitatifs et qualitatifs, dont l’usage est centralisé ou déconcentré Une étude statistique sur les ressources humaines actuelles et projetées Un outil au service du dialogue social Un bilan social

7 Qu’est ce que la GPEC ? La GPEC consiste sur la base de choix stratégiques et de priorités de développement à définir à moyen et long terme les besoins quantitatifs et qualitatifs en ressources humaines qui accompagneront les évolutions projetées « C’est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et des plans d’action cohérents, visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’organisation (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction d’un plan stratégique, ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés » (D. Thierry, 1990)

8 Les enjeux de la GPEC Un levier essentiel dans le déploiement du projet d’établissement Un outil pivot pour renforcer la cohérence interne des pratiques de GRH Une étape indispensable dans la professionnalisation et la légitimation de la fonction RH Un vecteur de renforcement de l’employabilité des agents Un levier de dynamisation du dialogue social

9 Ingénierie des compétences
La GPEC, un levier pour renforcer la cohérence interne des différents actes de GRH Professionnaliser le recrutement Evaluer les écarts entre compétences requises par les emplois et compétences détenues par les agents Connaître et décrire les emplois Soutenir une démarche RSE Ingénierie des compétences Repérer plus finement les besoins de formation Développer des organisations apprenantes, améliorer les conditions de travail Accompagner les carrières, développer la mobilité Organiser le transfert des connaissances, l’intégration et le tutorat Objectiver les critères à prendre en compte dans la politique indemnitaire

10 Un champ de contraintes …
Il manque sans doute un véritable cadrage prospectif de ce qui est attendu des emplois publics, qui permettrait notamment de décrire plus précisément les métiers et le contenu du plan de formation La nécessité de maîtriser la croissance des coûts, notamment ceux liés à la la masse salariale (impact lourd du GVT) Les ressources en ETP et en masse salariale s’inscrivent comme des éléments constitutifs de la stratégie RH Un bilan en demi-teinte : « Les démarches restent trop éparses et trop peu systématique. Elles sont, en outre, souvent plus quantitatives que qualitatives, et trop peu axées sur le moyen et le long terme » (Rapport Pecqueur)

11 Un champ de contraintes …
La difficulté à se projeter sur un horizon de long terme peut amener une démarche plus focalisée et modeste : orientation de la réflexion sur les seuls ‘emplois-sensibles’ (par exemple ceux appelés à connaître des baisses sensibles d’effectifs, à se développer, cruciaux pour la stratégie de l’établissement…) analyse des conséquences ressources humaines d’un projet particulier : restructuration d’un service, développement d’une nouvelle activité Évolution vers une GPEEC plus individualisée et déconcentrée (davantage à l’écoute des besoins des services) Les départs massifs à la retraite dus au papy-boom longtemps présentés comme un risque, sont désormais considérés comme une opportunité démographique pour ajuster les effectifs, et donc le volume de la masse salariale, aux missions et besoins des services.

12 Les enjeux des différentes parties prenantes à l’égard de la GPEC
EQUIPE PRESIDENTIELLE Faciliter la mise en œuvre du projet d’établissement Support au dialogue de gestion Renforcer l’attractivité de l’université Développer le professionnalisme des agents & la qualité du service DRH Observer les évolutions internes et externes qui se dessinent Associer toutes les parties prenantes à la réflexion sur objectifs/moyens Projeter, anticiper, adapter les ressources humaines aux besoins à court, moyen et long terme Concevoir un plan de formation permettant de combler les écarts de compétences Professionnaliser la gestion des ressources humaines

13 Encadrement / chefs de service
Avoir les moyens de gérer les compétences collectives et individuelles au plus près des équipes Disposer d’un support de dialogue avec la DRH Etre formé sur la GPEEC Partenaires sociaux Relancer le dialogue social Etre associé à la discussion sur les besoins et moyens Agents Mieux comprendre les évolutions collectives Enrichir les tâches, développer son autonomie professionnelle Pouvoir se situer dans son emploi Bâtir et sécuriser son parcours, améliorer ses compétences Etre accompagné et reconnu dans son travail

14 Le schéma directeur de la GPEC

15 La GPEC : un processus (1)
1 - CONNAITRE LES RESSOURCES HUMAINES Recenser les effectifs et emplois-type de l’établissement Identifier les compétences requises par les emplois 2 - ANTICIPER LES FLUX DE PERSONNEL (ENTRANTS/SORTANTS) Identifier et quantifier les mouvements de personnel Tableaux de bord de suivi des effectifs & emplois par corps, grade, composante discipline.. Bilan social Connaissance des flux de départs prévisibles (retraites, mutations, détachements, disponibilités…) RIME, Référens, cartographie des métiers de l’établissement, fiches de postes, référentiels de compétences… Connaissance des flux entrants prévisibles (recrutements, retours de détachements…)

16 La GPEC : un processus (2)
3 DEFINIR LA CIBLE STRATEGIQUE & LES BESOINS FUTURS Evaluer les impacts du projet d’établissement sur les besoins en RH Evaluer l’impact des évolutions technologiques réglementaires, organisa- tionnelles sur les besoins en RH 4 - MESURER LES ECARTS Projeter les effectifs, emplois, compé- tences en termes quanti. & qualitatifs Mesurer les écarts entre les besoins projetés et les ressources actuelles Plan stratégique, contrat quinquennal, contrat d’objectifs et de moyens, dialogue de gestion, organigrammes cibles, rapports d’audit, plafond d’emplois, coût masse salariale … Tableaux de bord de suivi des écarts

17 La GPEC : un processus (3)
5 - METTRE EN ŒUVRE UN PLAN D’ACTIONS RH Mise en œuvre d’un plan d’actions RH pour réguler les écarts et évaluation des politiques mises en œuvre Formation Réorganisation du travail Promotion Mobilité Conditions de travail Recrutement Dialogue social

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19 Les 3 stades de maturité de la GPEC
Niveau 1: Connaître les effectifs par emploi-type Niveau 2 : Intégrer la gestion des emplois et des compétences dans les actes de GRH Niveau 3 : Anticiper les impacts des évolutions sur les emplois et compétences

20 Les stades de maturité de la GPEEC (1)
Quels sont les effectifs présents (en ETP, par catégorie/corps/grade, mais aussi métiers) de l’établissement/composantes/services/unités de recherche ? Quelle est la structure de la pyramide des âges de l’établissement/ composantes/services/unités de recherche ? Quels sont les flux de départ et d’entrants prévisibles ? Quelle évolution prévisionnelle de la masse salariale à moyen terme ? Stade 1 Connaître les effectifs

21 Les stades de maturité de la GPEC
Quelle est la cartographie des métiers de l’établissement ? Les métiers critiques ou compétences rares de l’établissement sont-elles identifiées ? Quelles sont les compétences déficitaires ? Quelles sont les passerelles entre métiers ? Le plan de formation est-il articulé à la stratégie de l’établissement / aux besoins des composantes/des services ? Quelle est la pratique de l’entretien professionnel ? Y-a-t-il des suites concrètes ? La mobilité est-elle encouragée ? Existe-t-il un dispositif d’intégration pour les nouveaux personnels ? Stade 2 Intégrer la gestion des métiers et des compétences dans les actes de la GRH

22 Les stades de maturité de la GPEC (3)
Quels métiers vont être en sous ou en sureffectif ? Quels seront nos besoins? A quelle échéance ? Quelles disparités entre composantes, services, unités de recherche ? De quelles compétences aurons-nous besoin demain? Quelles compétences vont émerger, disparaître? A quoi doit-on former aujourd’hui pour demain? Niveau 3 Anticiper à moyen/long terme l’impact des évolutions d’activité sur les métiers et les compétences

23 L’instrumentation de GPEC : formes et usages

24 Les concepts clés de la GPEC
Poste de travail : Unité élémentaire de la division du travail dans l’organisation. Il correspond à l’ensemble des tâches réalisées par une personne dans un lieu donné, à un moment donné. Emploi-type (ou métier repère) : C’est la maille d’analyse privilégiée en matière de GPEC. Elle permet la description organisée de l’ensemble des emplois d’une structure. Elle correspond à un regroupement de postes similaires tant par leur contenu (missions, activités) que par les compétences requises. Emploi-cible : Anticipation d’un emploi-type tel qu’il devrait être exercé à moyen terme. Répertoire des emplois-type : ensemble des emplois-type, le cas échéant structuré par domaines ou familles professionnelles Cartographie des emplois-type : Répartition ordonnée des emplois-type par domaine fonctionnel/sous-fonction/secteur géographique …

25 La cartographie des métiers
Les enjeux : Identifier les métiers caractéristiques de l’établissement, les effectifs associés ainsi que les compétences requises Sur un plan individuel, analyser les écarts entre les compétences requises par les métiers et les compétences détenues par les agents et objectiver les échanges lors des différents temps du parcours professionnel (recrutement / intégration /évaluation /formation / mobilité) Sur un plan collectif, déterminer les métiers « sensibles » : métiers en tension, en décroissance, émergents, etc. (réflexion prospective) La démarche : Elaborer une cartographie des métiers de l’établissement et construire les référentiels de compétences associés à chaque métier Un pilotage souvent centralisé, un déploiement chronophage… mais un vecteur essentiel de structuration de la politique de GRH

26 L’élaboration d’une cartographie des métiers : démarche
Domaines fonctionnels et sous-fonctions Emplois sensibles Nomenclature des emplois-types Identifier les emplois caractéristiques de l’établissement Référentiel des compétences Identifier les compétences requises pour chaque emploi-type Repérer les passerelles entre emplois-types Référentiel d’activités Identifier le noyau dur d’activités caractéristique de chaque emploi-type Référentiel formation Identifier les actions de formation et situations d’apprentissage nécessaires à la maîtrise de l’emploi-type

27 Domaine fonctionnel : Bibliothèque et documentation
Gestion des ressources documentaires Mise à disposition des chercheurs, des enseignants et des étudiants d’une offre documentaire spécialisée répondant aux besoins Sous-domaines fonctionnels Directeur du service commun de documentation Archives Gestion des documents produits et reçus par l’ensemble des personnels dans le cadre de leurs fonctions Mise en œuvre de procédure de gestion des archives dans un cadre réglementaire Chargé de ressources documentaires Directeur-adjoint Responsable de service documentaire Chargé d’archives Assistant de ressources documentaires Emploi-type ou métier repère Gestionnaire d’archives Médiateur documentaire Responsable d’une équipe d’agents des bibliothèques Analyste indexeur Extrait de cartographie des métiers (Université de Poitiers) Agent des bibliothèques

28 Usages d’un descriptif d’emploi-type
Oriente le diagnostic des besoins de formation Explicite la contribution/les services attendus de l’emploi Constitue un support de référence pour évaluer les compétences de l’agent Aide à formaliser les critères de recrutement Aide à identifier les situations d’apprentissage Outil de dialogue avec l’encadrement

29 Décrire un emploi-type
Finalités/raison d’être de l’emploi : contribution/résultats ou services attendus de l’emploi (à décrire de façon synthétique en quelques lignes) Activités et responsabilités assumées : identification des activités principales liées à l’emploi (description susceptible d’être organisée selon la nature des activités impliquées) Relations impliquées par l’exercice de l’emploi, en interne et à l’externe Marge d’autonomie dans l’emploi Incidents critiques et principales difficultés à gérer dans l’emploi Obligations ou conditions d’exercice particulières liées à l’emploi Conditions d’accès à l’emploi Pratique de l’emploi (durée moyenne nécessaire à sa maîtrise, formations et situations d’apprentissage susceptibles de renforcer le professionnalisme dans l’emploi) Perspectives d’évolution dans l’emploi et au-delà de l’emploi Tendances d’évolution de l’emploi à terme

30 Un exemple de descriptif d’emploi-type Chargé(e) de GPEEC (1)
RAISON D’ETRE - FINALITES DE L’EMPLOI Est en charge de piloter la masse salariale et les projets liés à la GPEEC en cohérence avec les priorités politiques de l’établissement. Définit les conditions de satisfaction à moyen terme de l’adéquation des ressources humaines aux besoins, tant qualitatifs que quantitatifs ACTIVITES PRINCIPALES Définition des outils de pilotage et de suivi du dispositif GPEEC quantitatifs (SIRH, tableau des emplois, etc.) et qualitatifs (référentiels, cartographies, etc.) Diagnostic des besoins et ressources actuels et futurs de l’établissement en termes d’emplois et de compétences Pilotage des travaux d’identification des emplois et des compétences nécessaires et disponibles via l’animation de groupes d’experts Accompagnement des composantes, services, unités de recherche dans la mise en œuvre du plan de GPEEC (recrutement, promotion, formation…) Elaboration du bilan social Etablissement de statistiques pour les directions, services communs et composantes

31 Un exemple de descriptif d’emploi-type : Chargé(e) de la GPEEC (2)
CONNAISSANCES Statut général de la fonction publique Connaissance générale des finances publiques, des grands principes de la LOLF, du contrôle de gestion Psychosociologie du travail Connaissance générale des concepts de la GPEEC Connaissance approfondie des concepts, méthodes et outils de la GRH Connaissance des métiers de la fonction publique en particulier des métiers de l’enseignement supérieur et de la recherche Statistiques et démographie Organisation, fonctionnement interne de l’établisse- ment et missions spécifiques des composantes Connaissance plan de formation de l’établissement SAVOIR-FAIRE Mener une analyse stratégique Gérer un projet Animer des réseaux Concevoir des outils Analyser des situations de travail individuelles et collectives SAVOIR ETRE Qualités relationnelles Souci de la confidentialité Capacité prospective Sens du service public Capacité d’écoute et sens du travail en équipe RELATIONS-COMMUNICATIONS Services de la DRH Ensemble des directions, services communs et composantes impactées par des projets liés à la GPEEC Eventuellement, ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche & rectorat

32 Un exemple de descriptif d’emploi-type : Chargé(e) de la GPEEC (3)
TENDANCES D’EVOLUTION Facteurs clés à moyen terme Impact sur l’emploi-type Veille sur l’évolution de l’emploi et des compétences (marché de l’emploi, dispositifs de formation, législation…) Conception de supports de formation/information sur la GPEEC Participation à conception SIRH Renforcement rôle d’appui à composantes et services dans la mise en œuvre d’actions GPEEC Concurrence accrue sur le marché du travail Exigences accrues des agents sur la qualité des emplois proposés Nouvelles fonctionnalités SIRH Modes de pilotage plus déconcentrés Travail en réseau FORMATION ET EXPERIENCE PROFESSIONNELLE SOUHAITEES Niveau de diplôme réglementaire exigé pour le recrutement externe - Licence Bac + 3 1ère expérience souhaitable dans le domaine de la GPEEC

33 Un exemple de facteurs d’évolution susceptibles d’impacter le contenu d’un emploi Assistant recherche dans un laboratoire IMPACT SUR LES COMPETENCES REQUISES Compétences en gestion de projet et capacité à fonctionner en mode projet Connaissance des réseaux et des accords de partenariat Connaissance procédures co-tutelle de thèse Maîtrise de l’anglais Maitrise du suivi budgétaire des contrats de recherche Actualisation du site internet FACTEURS D’EVOLUTION Développement des manifestations scientifiques Développement de la coopération internationale Développement de la recherche contractuelle Développement des nouvelles technologies

34 La compétence : un essai de caractérisation (1)
Une personne agit avec compétence si elle : - sait combiner et mobiliser un ensemble de ressources pertinentes (connaissances, savoir-faire, qualités, réseaux de ressources, etc) … … pour gérer un ensemble de situations professionnelles … afin de produire des résultats (services, produits) satisfaisant à certains critères de performance pour un destinataire (client, usager, bénéficiaire) SAVOIR AGIR Compétence VOULOIR AGIR POUVOIR AGIR

35 La compétence : un essai de caractérisation (2)
PRINCIPES STRUCTURANTS La compétence n’est pas liée au statut ni au diplôme La compétence est apprise La compétence est contextualisée La compétence requiert une adaptation à une gamme variée de situations Toute compétence s’observe par sa mise en œuvre Savoirs d’environnement Savoirs théoriques, disciplinaires Savoirs procéduraux Compétence Savoir-faire Savoir être

36 La formalisation des savoir-être (source : Annick Penso-Latouche et document interne EDF)
Compétence Caractéristiques Adaptabilité Agir de manière pertinente dans des situations variées par rapport aux activités et au contexte Anticipation Détecter les évolutions probables au regard du passé et du présent pour pouvoir se projeter à long terme Autonomie S’autodéterminer, identifier les points à faire remonter, fonctionner à distance Créativité Imaginer des solutions et / ou des propositions nouvelles Disponibilité Etre disponible pour faire face à des aléas, des imprévus, des situations d’urgence dans l’intérêt du service Esprit de décision Arbitrer entre différentes priorités, faire un choix et l’assumer Esprit d’équipe Mener ses activités en interaction avec les membres de l’équipe et privilégier l’intérêt collectif par rapport à ses propres intérêts dans une situation donnée Maîtrise de soi Adapter son comportement à ses interlocuteurs, à des situations complexes Résistance au stress Résister aux tensions, aux conflits, à l’accélération des rythmes

37 Le repérage des niveaux de compétences (B. Schwartz)
Niveau 1 (Initiation-Connaissance) - « Je connais J’en ai entendu parler ») Décrire, expliquer, écouter, copier, situer, compléter Niveau 2 (Compréhension/Application) - Capacité à mettre en pratique Rédiger, utiliser, respecter, rassembler, comprendre, appliquer, orienter, employer, classer, établir, vérifier, enregistrer, saisir, suivre, identifier, intégrer, participer Niveau 3 (Maîtrise, analyse, adaptation) - Compréhension et maîtrise de la majeure partie du domaine Adapter, traiter, analyser, maîtriser, apprécier, rechercher, interpréter, synthétiser, organiser, contrôler, coordonner, évaluer, gérer, argumenter, comparer, animer, conseiller, réaliser, assurer, changer, choisir, planifier, interroger Niveau 4 (Expertise/Conception) - Prise de décision et action en l’absence de règles ou de procédures Concevoir, sélectionner, préconiser, négocier, proposer, élaborer, déterminer

38 La cartographie des métiers : moyens d’investigation
Référentiels métiers existants : REME, RIME, Référens, bibliofil … Le regard hiérarchique L’auto-description par l’agent Benchmarking et retours d’expérience L’observation directe Le regard de l’usager Nécessité d’un travail collaboratif mobilisant des groupes d’experts

39 Les principales difficultés
Une démarche chronophage (un spectre de 150 à 250 emplois-types) Une difficulté à identifier les métiers spécifiques de l’établissement (i.e. non répertoriés dans Référens) La difficulté à distinguer emploi & titulaire de l’emploi Une difficulté à ouvrir la réflexion sur le niveau des compétences attendues De rares tentatives pour constituer un dictionnaire des compétences Manque de retours d’expériences et besoin de comparer la démarche à celles engagées dans d’autres universités

40 La construction des référentiels de compétences : bonnes pratiques
Proposer une ventilation des compétences par domaines, mais aussi par niveaux Prendre en compte toutes les dimensions de la compétence Repérer des étapes de progression dans l’emploi REFERENTIEL DE COMPETENCES Utiliser un langage proche des utilisateurs Ne pas chercher à tout prix l’exhaustivité Structurer le référentiel autour du ‘cœur de métier’ Favoriser une élaboration participative des référentiels

41 Points de vigilance - Conditions de réussite (1)
Former les acteurs de l’établissement aux notions de compétence, de métier et de GPEC et ce en amont du projet Communiquer en amont auprès de l’ensemble des agents sur la démarche GPEC, les enjeux et les objectifs… mais aussi sur les avancées de la démarche au fur et à mesure de son déploiement (mise en ligne de la cartographie des métiers sur l’intranet, exemples concrets de référentiels dans le journal interne, etc.) S’appuyer sur l’existant, ne pas réinventer la roue Respecter une trame et une méthodologie commune pour la description des métiers et l’évaluation des compétences requises afin de veiller à la cohérence d’ensemble et éviter les disparités entre domaines métiers L’harmonisation de la démarche peut grandement être facilité par la mise en œuvre d’un comité de pilotage

42 Points de vigilance - Conditions de réussite (2)
Favoriser une élaboration participative des référentiels dans le cadre de groupes métiers (pour la construction et la validation des référentiels). Faciliter pour les salariés la consultation des référentiels métiers Veiller à l’actualisation de la démarche Intégrer une dimension prospective dans la construction des référentiels (notion d’emploi-cible) Penser les référentiels comme un outil-pivot à articuler aux différentes politiques de GRH : recrutement - évaluation - formation - mobilité Choisir une entrée par les emplois sensibles pour relier la démarche au projet d’établissement S’appuyer sur les retours d’expériences d’autres établissements

43 Gérer les compétences à l’échelle d’un service : Les matrices de compétences
L’enjeu : Permettre à un responsable, un chef de service, d’évaluer le potentiel collectif de compétences de l’équipe dont il a la responsabilité. La démarche : élaborer une cartographie générale des compétences de l’équipe Une double ambition : de diagnostic (cartographie des compétences actuelle) et de prospective (cartographie des compétences souhaitable) Une démarche largement décentralisée portée par l’encadrement de proximité 3 cas d’application possibles : Une direction fonctionnelle (direction ressources humaines) Un collectif de travail en tant que tel (un service scolarité) Une gestion de projet (un projet de recherche)

44 Les matrices de compétences : principes de conception
Activités critiques, essentielles au bon fonctionnement de l’équipe Activités Acteurs Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 5 Activité n Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4 Acteur n Degré de maîtrise de l’activité démontré par le titulaire : Stade débutant Stade confirmé Stade expert

45 Évaluer la maitrise collective de chaque activité/compétence clé
Coord. Établissement secondaire Coord. Établissement partenaire Colloques/journées recherche Relations fondation université Relations ass.académiques Coaching E/C en difficulté Relations école doctorale Ateliers d’écriture/publis Formation logiciel N’vivo Référent nouveaux E/C Encadrement doctoral Séminaires externes Préparation concours Journées doctorants Veille appel à projets Séminaires internes Professeurs invités Cellule numérique Ingénierie contrats Chaires sup de co Préparation HDR Site internet labo. Relations MSHS Un exemple de matrice collective de compétences (équipe de recherche) Évaluer la maitrise collective de chaque activité/compétence clé Directeur labo Dir. adjoint PR (…) MCF Assist. recherche Situer le champ de responsabilités/portefeuille de compétences de chaque acteur

46 Les matrices de compétences - Un service d’urgence
(Source : A.Mucchielli et J. Hart, Soigner l'hôpital : diagnostics de crise et traitements de choc, Editions Lamarre, 2002) Fonction professionnelle évaluée IDE TRAUMATOLOGIE  Service TRAUMATO B Total gestion de la sécurité : 2,8 Total gestion-développement 1,9 ACTIVITES ACTEURS Tech. soins courants Protocoles soins Protocoles urgences Dossier soins PRN Planification murale Procédures législatives Gestion pharmacie Procédure décès Organisation délégation Tutorat étudiants Mission référent TOTAL IDE /48 Informatique Expert douleur Expert hygiène TOTAL IDE /12 OBSERVATIONS 1 4 3 2 30 Congé maternité 43 5 3 mois/service 46 6 12 mois/service 48 12 3 ans/service 22 6 ans/service 15 1 mois/service Total/24 20 17 18 19 16 14 11 204 13 9 34 1 - A risques Sécurité 2 - Mini-sécurité Maxi-sécurité

47 (Source : CHI Robert-Ballanger)
DOMAINE 1 – REALISATION DES SOINS SITUATIONS - TYPES INFIRMIER DIPLÔME D’ETAT Préparer administrer et surveiller la prise de médicaments Préparer et valider des prélèvements biologi- ques sur prescription médicale Réaliser des ctions de maintien et d’amélio- ration de la nutrition Prévenir et prendre en charge la douleur physique et psycho Veiller au confort et à l’intégrité corporelle du patient (…/…) Christine 4 2 3 Julien Laurent Pierre Anne Monique 5 Sandrine Niveau requis % d’atteinte du niveau requis par l’équipe 43 % 57 % 14 % 29 % Tuteur possible Oui Niveau 4 : autonomie en situation exceptionnelle Niveau 3 : autonomie en situation courante Niveau 2 : compétence assistée Niveau 1 : aucun savoir-faire Niveau 5 : expertise

48 Usages des matrices de compétences
Faciliter l’évaluation des compétences par l’encadrement Repérer les compétences sensibles, anticiper les risques liés à l’absentéisme et au turnover Orienter les profils de recrutement Définir les besoins de formation Optimiser la formation interne Construire des plans de formation personnalisés S’assurer de la cohérence entre souhaits individuels de formation et besoins collectifs Repérer les tuteurs potentiels S’assurer d’une cohérence dans la distribution des compétences d’une service à l’autre Orienter les mutations inter- services Négocier les objectifs de progrès lors des entretiens individuels Evaluer la polyvalence des agents Anticiper l’évolution des compétences du service Evaluer la faisabilité des projets de changement

49 Points de vigilance - conditions de réussite
Positionner tous les membres de l’équipe, agents comme encadrement L’outil ne peut s’appliquer sur un périmètre trop large, car sa gestion risque de devenir chronophage et son actualisation complexe L’implication des membres de l’équipe dans la conception de l’outil, favorise son appropriation L’évaluation du degré de maîtrise des activités est un enjeu symbolique important pour les agents. Il convient donc de veiller à ce que cette évaluation puisse s’appuyer sur des faits observables, et des critères communément partagés au sein de l’équipe La cartographie n’est pas figée; elle doit donc faire l’objet d’une actualisation régulière par le responsable de l’équipe Une phase d’auto-évaluation ou un auto-positionnement des membres de l’équipe sur cette matrice peut constituer un support de dialogue intéressant avec l’encadrement

50 UNE ECHELLE DES NIVEAUX DE MAITRISE DE LA COMPETENCE
Notions Connaissances de base Savoir exécuter & mettre en œuvre le prescrit en situation courante Absence d’autonomie dans l’exercice de la compétence UNE ECHELLE DES NIVEAUX DE MAITRISE DE LA COMPETENCE Application Autonomie en situation courante Capacité à déployer la compétence dans des contextes nouveaux Maîtrise Capacité à déployer la compétence dans des situations complexes, imprévues ou urgentes Capacité à actualiser, maintenir à niveau et pérenniser sa compétence Capacité à interpréter les règles Expert Sait faire évoluer son domaine et est capable d’innover Capacité à séparer l’essentiel de l’accessoire Régularité dans l’exercice de la compétence Capacité à formaliser et transférer la compétence

51 L’observatoire des métiers (1)
Assurer une veille sur l’évolution des missions de l’établissement et anticiper l’impact de ces changements sur les métiers des personnels et les compétences requises Engager la réalisation d’études prospectives : par grande filière d’emploi, champ disciplinaire pour les laboratoires… La vision prospective peut privilégier l’étude de l’impact de changements majeurs (fusions d’établissements) sur les métiers & compétences Elle peut également privilégier une approche par les « métiers sensibles »

52 L’observatoire des métiers (2)
Un observatoire des métiers doit pouvoir appuyer ses travaux sur une cartographie instituée des métiers et un fonctionnement participatif associant les personnels exerçant les métiers en question. L’observatoire constitue un levier potentiel en vue d’actualiser les programmes de formation conformément à l’évolution anticipée des métiers

53 L’approche par les emplois sensibles
Emplois soumis à un fort taux de renouvellement Emplois clés, ayant un impact déterminant sur la performance Emplois sensibles Emplois en tension représentant des compétences rares sur le marché du travail Emplois représentant des conditions de pénibilité particulières Emplois soumis à des évolutions qualitatives (évolutions réglementaires, technologiques…)

54 Evaluer les compétences : L’entretien professionnel

55 Les enjeux de l’entretien professionnel
Renforcer le dialogue entre les responsables et leurs équipes Développer une connaissance plus approfondie par les encadrants des agents & de leurs profils Repérer plus finement les besoins de formation des agents Responsabiliser les encadrants sur un rôle d’animation RH Prendre en compte les souhaits des agents en termes de parcours professionnel Renforcer l’appropriation du projet d’établissement par les encadrants Renforcer l’appropriation du projet de service par les agents

56 Structure type de l’entretien professionnel
Objectifs pour l’année à venir Objectifs collectifs de l’équipe Objectifs spécifique de l’agent Conditions de réalisation des objectifs & échéances Indicateurs de résultats Formation & accompagnement de carrière Rappel des formations prévues lors du dernier entretien Besoins de formation pour l’année à venir Carrière de l’agent Synthèse de l’entretien Rappel projet de service/de recherche Identification des réalisations et faits marquants sur la période écoulée Bilan de l’année écoulée Contribution à la réalisation des activités permanentes de l’emploi Contribution aux objectifs collectifs du service Degré d’atteinte des objectifs individuels fixés lors de la précédente période

57 Les conditions de légitimité de l’évaluation (1)
Recenser les faits significatifs au cours de l’année écoulée : résultats obtenus, faits essentiels, initiatives prises dans tel ou tel domaine, etc. Prendre la mesure de l’évolution au regard de la précédente évaluation Prévoir une phase d’auto-évaluation par l’agent L’évaluation est d’autant plus légitime qu’elle est transparente et cohérente dans ses conséquences (formation, rémunération, reconnaissance, etc.) Elle doit être en cohérence avec les valeurs de l’établissement et les spécificités des métiers ou des fonctions Les agents prennent une part active dans la démarche Il existe pour les différents métiers des règles communes, des supports simples et clairs, aisément appropriables La structure et le déroulement de l’entretien sont connus des agents (enjeux, critères d’évaluation, étapes, durée, etc.)

58 Les conditions de la légitimité de l’évaluation (2)
Le responsable accorde une attention équilibrée aux résultats et à la manière de les atteindre. Il est attentif à l’environnement du poste et son incidence sur l’atteinte des objectifs Des modifications sont-elles intervenues en cours d’année ? Quelles ont été leurs incidences ? Quelle marge d’autonomie a été dévolue à l’agent ? Le support d’évaluation évite une quantification excessive des objectifs rendant difficile l’évaluation d’items comme la qualité de service Les critères d’évaluation sont dans la mesure du possible associés à des situations, événements, comportements observables et identifiables Le responsable apporte des réponses claires (y compris négatives) quant aux souhaits émis par l’agent et aux possibilités réelles au sein de l’établissement

59 L’entretien professionnel : une responsabilité partagée
Responsable hiérarchique direct (N+1) Direction de la composante Accompagne la mise en œuvre du dispositif, pilote et accompagne les opérations d’évaluation S’assure de l’équité du processus Pilote et assure la conduite de l’entretien S’assure des conditions nécessaires à son bon déroulement Agent D R H Pilote la mise en œuvre du dispositif d’entretien professionnel Est garante de son application à l’ensemble du personnel dans le respect de la règlementation en vigueur et des règles de l’établissement Gère les données individuelles et collectives issues de l’entretien Consulte les différentes rubriques du formulaire afin de mieux appréhender ce que sera la structure de l’entretien Apporte les éléments nécessaires à l’étude de sa situation de travail

60 Tableau de recensement des actions de formation à l’initiative des services
Service : Nom du responsable : Priorités du service pour l’année à venir Quelles compétences à développer Quelles formations mettre en œuvre Durée souhaitée de la formation Contraintes à prendre en compte Période souhaitée Commentaires Concernant l’ensemble des collaborateurs Concernant des collaborateurs en particulier

61 Conclusion : La GPEC, facteurs de réussite

62 La GPEC dans les laboratoires point aveugle des démarches ?
Nécessité d’une cartographie prospective recherche & formation pour les enseignants-chercheurs Manque d’anticipation des départs prévisionnels en retraite Intégration des enseignants-chercheurs et problématique de la phase de titularisation Nature des dispositifs de soutien pour les enseignants/chercheurs en difficulté (coaching, soutien, formation, etc.)… et les autres… (dispositif d’aide à la préparation de la HDR) La GPEC doit être l’opportunité d’une réflexion sur la façon de renforcer l’attractivité de l’établissement

63 Conclusion : les conditions de réussite de la GPEC (1)
Portage politique de la démarche Rendre la dimension RH visible dans le projet d’établissement Clarifier l’objectif opérationnel de la démarche. Nécessité de disposer d’une vision de la stratégie de développement de l’université et de ses priorités politiques Un indispensable portage politique de la démarche par la Présidence L’importance du binôme DRH / DGS Une démarche à mettre en cohérence avec la culture de l’établissement et les valeurs de l’université Faire de la GPEC une démarche pivot pour la fonction RH Ancrer la démarche GPEC dans une politique RH globale, dans le management et l’organisation. Intégrer la formation à la démarche stratégique de gestion des compétences Travailler avec la médecine du travail et l’ergonomie sur les conditions d’exercice de l’emploi

64 Conlusion : Les conditions de réussite de la GPEC (2)
Impliquer les acteurs Nécessité d’une connaissance aigue de la structure (bilan social) Visibilité et communication sur les objectifs & moyens. Jouer sur la variété des supports de communication La nécessité au-delà des arbitrages majeurs d’une GPEC déconcentrée et opérationnelle Une implication soutenue de l’encadrement (directeurs de composantes, directeurs de laboratoires, chefs de service) pour faire vivre la GPEC : - réflexion prospective sur l’évolution des missions du service / de l’unité - proposer aux agents des dispositifs/situations de professionnalisation permettant de réguler les écarts entre compétences requises/détenues - veiller au renforcement de la compétence collective Veiller à la bonne qualité du dialogue social dans le déploiement de la GPEC

65 Conclusion : Les conditions de réussite de la GPEC (3)
Rôle du SIRH et de l’instrumentation de GPEC S’appuyer sur une instrumentation socle de GPEC, à minima une cartographie des métiers. Veiller à la fiabilisation des données sociales Nécessité de se doter d’une vision pluri-annuelle Toutefois, la qualité de l’instrumentation de GPEC ne peut suffire à combler l’absence de portage politique de la démarche ou le défaut de vision stratégique Fonctionner en mode projet Favoriser un pilotage en mode projet & une méthode de travail collaborative Confier le pilotage opérationnel à un chef de projet. La capacité à gérer un projet et fonctionner en réseau sont des capacités déterminantes dans ce cadre

66 Conclusion : Les conditions de réussite de la GPEC (4)
Identifier des alliés & des soutiens. Capitaliser sur le binôme DGS/DRH. Au sein de la DRH, renforcer les synergies entre la cellule GPEEC & le service de la formation et/ou la cellule en charge du pilotage de la masse salariale Le mieux est l’ennemi du bien : attention à l’excès d’ambition et l’excès d’instrumentation qui risquent : 1) de se traduire par une démarche GPEEC faiblement appropriée; 2) par l’absence de résultats tangibles et visibles à court et moyen terme, nécessaires pour emporter l’adhésion des acteurs