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Lexemple de SKF Aerospace et le programme APIS. 1.1 Enjeux et Objectifs 1.2 Parties Prenantes 1.3 Déroulement du Projet 1.4 Pour quel résultat? I- Un.

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1 Lexemple de SKF Aerospace et le programme APIS

2 1.1 Enjeux et Objectifs 1.2 Parties Prenantes 1.3 Déroulement du Projet 1.4 Pour quel résultat? I- Un exemple de démarche : le programme APIS 2.1 Une nouvelle approche de la relation fournisseur 2.2 Un rôle majeur lors des projets 2.3 Lacheteur garant de la pérennisation des performances II- Impacts sur la fonction achats

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4 100% de livraison à lheure et à la qualité Réduction des temps de cycles de 30% Diminution du nombre de fournisseurs Satisfaire les clients de SKF (Airbus, Dassault…) 95% de livraison à lheure Réduction des temps de cycles de 25% Profondeur de retard < 5 jours Doù des objectifs projets :

5 SKF : équipe multifonctionnelle : Supply Chain, Achats, AQF Fournisseurs Mécaniciens, sélectionnés selon leur niveau de performance et leur implication Consultants Spécialisés dans les projets clients-fournisseurs Pouvoirs publics ARDI (Agence Régionale du Développement et de lInnovation)

6 P HASE 0 : S ENSIBILISATION ET ADHÉSION - Rencontre fournisseurs - Lettres d'engagement P HASE 1 : A MÉLIORATION INTERNE - Retour d'expérience - Déploiement du référentiel - Processus internes et externes P HASE 2 : D ÉFINITION DES PLANS D ' ACTIONS - Organisation et compétences SCM - Systèmes d'information - Application du référentiel client P HASE 3 : A TELIERS D ' ÉCHANGES ET DE PROGRÈS - Prévision et planification - Convention logistique - Causes racines de Broken Promises P HASE 4 : D ÉPLOIEMENT - Organisation et compétences SCM - Système d'information - Application du référentiel client

7 Après environ 18 mois de projet : Des résultats encourageants mais une prolongation du projet nécessaire sur 2 axes : Réduction des temps de cycles Maîtrise des fournisseurs de rang 2 Situation initialeSituation finale (sur 4 semaines) Tx. service sous-traitance73%92% Tx. Service fourniture complète 60%88%

8 2.1- Une nouvelle approche de la relation fournisseur

9 Le développement fournisseur implique une réflexion à long terme Les relations déséquilibrées mènent toujours à la situation perdante Client Gagnant/Perdant Fournisseur Gagnant/Perdant Donnant – Donnant Perdant/Perdant Gagnant/Gagnant = Création de valeur

10 Matrice de Kraljic Développement fournisseur Mise en concurrence

11 Matrice de Bensaou Développement fournisseur Mise en concurrence A éviter

12 Lacheteur doit avoir pleinement conscience des performances de ses fournisseurs. Il doit suivre les indicateurs QCD : Nombre de RNC, nombre dacceptations sur dérogation Taux de Service, temps de cycles Réductions de coûts, gains de productivité Mais aussi des indicateurs plus généraux : Mise en place de contrats cadre Force de proposition

13 2.2- Un rôle majeur lors des projets

14 Est en mesure de mesurer la validité dun développement Acheteur pilote de la performance des fournisseurs Lui-seul peut sassurer de son adhésion Acheteur relation privilégiée du fournisseur

15 Lacheteur est : Gardien de la communication interne et externe du projet Pilote des plans daction chez le fournisseur Arbitre en cas de conflit Il sassure : Du suivi de la performance De la cohérence des actions projets et de la vie série

16 2.3- Lacheteur garant de la pérennisation des performances

17 En maintenant une pression sur les fournisseurs Par le pilotage des performances Par le sourcing et la mise en concurrence Par la mise en place de plans de productivité En les impliquant plus profondément dans les développements En appliquant des démarches de Co-développement A laide doutils SRM

18 Lacheteur est le gardien de ces démarches et doit mettre en place les outils nécessaires Client Fournisse ur VA Design to cost Co- développement

19 Processus traditionnel de développement produit FOURNIS- SEURS BE ACHATS INDUS

20 FOURNI SSEURS PREFERE NTIELS FOURNI SSEURS PREFERE NTIELS BE ACHAT S INDUS VA PROCESSUS COLLABORATIF

21 Néanmoins il implique une fonction achat forte et au périmètre bien défini : Lacheteur doit rester seul maître de la relation fournisseur. Ce processus implique une confiance et une transparence vis-à-vis des fournisseurs obtenue grâce au développement fournisseur

22 Pour raison capacitaires ou pour acquérir de nouveaux savoir-faire Nécessité de transparence sur le fonctionnement Leur intégration devra saccompagner le plus souvent de plans de mise à niveau Permet de challenger les fournisseurs préférentiels

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